大中型城商行進入戰略轉型期

吳太普 陳予

在經歷了十余年的快速發展之后，大中型城商行正處于關鍵性的“戰略轉折點”上，整體經濟環境、傳統商業模式、金融市場改革以及技術手段創新均對大中型城商行的持續盈利能力構成嚴峻挑戰，同時還面臨著凈利潤增速下滑、總體盈利能力不足以及利潤來源單一等問題。為了實現“前瞻性轉型”，大中型城商行必須進行商業模式創新，堅持專業化經營，精準定位客戶，做強優勢業務，實施精細化管理，加強體制機制創新，整合內外資源，形成核心能力和局部競爭優勢，才能在未來愈加激烈的銀行業競爭中立于不敗之地。

大中型城商行已處于戰略轉型的關鍵節點

目前，全國共有140多家城商行，群體內差異性較大，業界一般將資產規模1000億元以上的認定為大型城商行，資產規模500億～1000億元的認定為中型城商行。大中型城商行在發展戰略、經營管理上與專注于小微金融、社區金融的小型城商行已經有顯著區別，一方面，它們已經具備了較全面的客戶基礎、業務結構、專業人員和產品序列，普遍存在“做大”的規模情節和與國有商業銀行、股份制商業銀行同質化競爭的傾向；另一方面，在規模和效益的絕對水平上它們尚不具備和國有銀行以及股份制商業銀行進行直接競爭的能力，在當前外部經營環境發生重大改變的條件下，大中型城商行要在國有大行和股份制商業銀行的重圍之中實現突破，必須實施戰略轉型，集中資源探索建立適合于自身的商業模式和贏利模式。對于那些專注于小微金融、市場定位清晰、經營特色突出、盈利能力較強的小型城商行而言，其實不存在戰略轉型的問題，要做的就是堅持自己的市場定位戰略，提升專業化經營能力。

從戰略轉型的理論分析來看，大中型城商行正處于需要實施戰略轉型的關鍵時點上。在過去十年中，大中型城商行把握了成長壯大的關鍵機遇期，在中國經濟的高速發展和銀行業整體繁榮的基礎上高速擴張，規模和效益均呈現大幅增長。但是展望未來，它們將面臨整體經濟環境、傳統商業模式、金融市場改革以及技術手段創新四個方面的嚴峻挑戰，逆水行舟，不進則退，在戰略轉折點到來之前充分準備，沉著應對，才能真正實現前瞻性轉型，規避危機性轉型可能帶來的沉重成本。

經濟增速放緩，大中型城商行面臨下行周期的考驗

2003年以來中國經濟高速發展，中國銀行業也經歷了迅速發展壯大的過程，其中城商行的發展更為迅速，總資產年均復合增長率達到26.75%，遠高于銀行業的平均增速18.89%，占銀行業比重也不斷提升，從2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末總體不良率僅為0.81%，低于0.95%的商業銀行總體水平。

但是應該注意到，城商行這十年來的飛速發展很大程度上是得益于中國經濟的上行周期以及銀行業的整體繁榮，尚未經歷經濟下行周期的考驗。隨著中國經濟進入發展方式轉型和結構調整的新階段，GDP目標增速和實際增速均將呈現顯著下行，限制了銀行資產規模擴張的能力，同時前期大規模投資產生的部分行業產能過剩的問題也逐漸浮現，并將最終體現在商業銀行的資產負債表上，資產質量惡化壓力增大。由于城商行經營區域較為集中，無法像國有銀行或者全國性股份制商業銀行一樣充分分散個別經濟區域或產業的系統性風險，在經濟下行周期當中將會面臨更大的持續盈利和風險管理方面的挑戰。

利率市場化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到沖擊

城商行由于經營起步較晚，業務結構尚不完善，商業模式較為單一，相對于國有大行和全國性股份制商業銀行而言更為依賴傳統的存貸差盈利模式。16家上市銀行2012年的年報顯示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而凈利差最高，依靠存貸差為主的盈利模式和較高的凈利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了較高的利潤增速（見表1）。

但是，利率市場化改革已成為不可逆轉的趨勢，隨著銀行之間競爭的加劇，銀行如果仍然僅僅依靠價格等傳統手段進行競爭，將會迫使凈利差水平迅速向下限收斂，由此帶來銀行業整體利差水平的顯著下降。由于銀行業資產規模的增速很難復制十年來的高速增長，對于過度依賴存貸差收入的城商行而言，利差水平的下降必然導致收入和利潤增速放緩，甚至有可能出現收入和利潤的整體下滑。

金融脫媒形勢加劇，大中型城商行業務轉型迫在眉睫

伴隨著利率市場化，對城商行的經營模式和盈利能力構成巨大挑戰的還有金融脫媒。2002年以來，社會融資總量從不足4萬億元攀升至2012年的15.76萬億元，年化復合增速22.86%，而其中新增人民幣貸款占比卻呈總體下降趨勢，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企業債券市場飛速發展，對銀行貸款形成很明顯的替代作用，我國金融體系中傳統的以銀行間接融資為主的融資結構，正在轉變為直接融資和間接融資并重的結構。另一方面，由于監管部門對地方政府融資平臺和房地產等一些行業貸款投放的限制，這些企業不得不轉向表外融資的渠道滿足資金需求，造成銀行表外融資體系逐步建立發展起來。直接融資特別是債務資本市場的開放不僅為銀行的優質客戶提供了成本更低、效率更高、流程也更為方便的融資渠道，同時也提高了這些企業在間接融資方面的議價能力，城商行由于客戶基礎較為薄弱，優質客戶貸款需求和銀行貸款議價能力的下降對城商行利息收入的影響將更為明顯。

技術脫媒，大中型城商行的渠道和負債來源面臨更大挑戰

根據艾瑞咨詢和賽迪顧問等電子商務咨詢機構發布的報告， 2012年我國第三方支付市場交易規模已超過10萬億元，并將在未來3～5年保持30%以上的增長速度。城商行營業網點較少，經營區域較為集中，本身在渠道方面處于一定的劣勢地位，第三方支付對銀行個人業務產生的脫媒作用對城商行的沖擊可能更為明顯，城商行面臨更大客戶和存款流失的風險。

另一方面，基于客戶真實的賬戶信息、交易記錄、信用記錄，有些第三方支付公司例如支付寶等已經開始涉及擔保、保理、信用貸款等傳統銀行業務領域，不僅分流了銀行的客戶資源，更在逐步蠶食銀行的傳統業務領域。城商行在支付結算領域本不具備優勢，在客戶數據搜集、處理和分析能力方面也有所欠缺，互聯網金融和第三方支付的蓬勃發展可能對城商行的負債來源和商業模式創新帶來啟發，更是構成嚴峻的挑戰。

戰略轉型的本質在于商業模式創新

本文選取截至2013年5月10日已發布年報、資產規模在1000億元以上且具有地區代表性的14家大型城商行（包括北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行、杭州銀行、徽商銀行、天津銀行、成都銀行、漢口銀行、重慶銀行、錦州銀行、廣西北部灣銀行、貴陽銀行）作為樣本并取均值，與國有銀行和股份制商業銀行的均值相比較，可以發現大型城商行當前的贏利呈現如下特點：

凈利潤增速開始下滑，利潤增速優勢不再。自2008年至2012年，所選大型城商行的凈利潤增速呈現震蕩下行趨勢，2010年的凈利潤增速在4萬億元經濟刺激方案帶來的信貸擴張政策影響下有所反彈，但自新增信貸規模于2010年開始趨于穩定后，2011年和2012年的凈利潤增速持續下滑，2012年的均值僅有25.82%，低于這五年的平均水平49.86%。與國有銀行和全國性股份制銀行相比較來看，2008年所選大型城商行的凈利潤增速顯著高于國有銀行和全國性股份制銀行，但2009年和2010年的凈利潤增速不再具有顯著優勢，逐漸和國有銀行以及全國性股份制銀行處于接近水平，2011年和2012年還略低于全國性股份制銀行的水平。

總體盈利能力未能顯著提升。2008年以來，國有銀行和全國性股份制銀行的資產回報率（ROA）出現明顯提升，分別從1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所選大型城商行的ROA則未見提升，反而從遙遙領先的1.23%略降至1.22%，在資產盈利能力的提高水平上已落后于國有銀行和股份制商業銀行。從凈資產回報率（ROE）來看，由于所選大型城商行前期擴大資本規模，資本利用效率顯著低于國有銀行和股份制商業銀行，隨著資本規模逐漸趨于穩定，資本利用效率開始逐漸提高，與國有銀行和股份制商業銀行的差距在逐漸縮小，2012年的均值水平為18.18%，與國有銀行的18.62%和股份制商業銀行的19.47%相比已基本相當。

收入來源主要依賴傳統的利差盈利。為了應對利率市場化和金融脫媒，2008年以來國有銀行和股份制商業銀行加大了對中間業務的投入，大幅提高非利息收入在營業收入中的占比，國有銀行的非利息收入占比均值從2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商業銀行的非利息收入占比均值從2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所選大型城商行的非利息收入占比均值僅從11.02%提高到11.35%。從2012年的營業收入結構來看，國有銀行和股份制商業銀行的利息凈收入占比已下降到了80%左右，而所選大型城商行仍接近90%；同時國有銀行和股份制商業銀行的手續費及傭金凈收入占比平均分別達到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均僅有7.5%。

盈利是企業生存和發展的基礎，經營企業最困難的一點就是持續盈利，不能實現持續盈利就有可能把過去的盈利全部虧損回去，甚至破產倒閉。上述分析表明，雖然大中型城商行在走與國有銀行和股份制商業銀行同質化發展的道路，但其盈利能力已經表現出相對不利的趨勢，隨著經營環境正在發生的重大改變，大中型城商行盈利能力下降的趨勢會進一步加強，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于國有商業銀行和股份制商業銀行。因此，大中型城商行進行前瞻性戰略轉型的要求更為緊迫。

大中型城商行的戰略轉型可以涉及多個層面，如產權層面、經營層面和管理層面，當下要重點從經營層面實施戰略轉型，其本質在于創新商業模式，提升客戶服務能力，發掘并定義適合于自身的盈利模式。銀行的產品具有較高同質性，又不具有排他性專利，創新產品短期內可以吸引一部分客戶，但競爭對手可以快速跟進，使得先發銀行的競爭優勢逐步喪失。因此，銀行競爭不僅要有滿足客戶需求的產品，更需要有科學的管理手段、組織結構、業務流程及科技等系統支撐，形成一種競爭對手難以復制的商業模式。正如管理大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業之間的競爭，已經不是產品和價格之間的競爭，甚至不是服務之間的競爭，而是‘商業模式之間的競爭。”

從形成機理看，企業的商業模式有自發形成的，也有自覺形成的。在市場競爭初期和企業成長的不成熟階段，企業對目標客戶、客戶的價值主張、價值實現往往缺乏清醒的認識，商業模式大多是自發形成的，隨著市場競爭的加劇和自身的成熟，企業會不斷總結實踐經驗，開始自覺設計和調整商業模式，以提升自己的盈利能力和競爭力，從而形成相對穩定的盈利模式。在當下戰略轉型的關鍵時機，城商行需要重新界定和設計自己的商業模式，通過商業模式創新創造“與眾不同”的客戶價值和獨特的盈利方式，構建利潤屏障和系統性的價值鏈體系，突破發展瓶頸。

大中型城商行戰略轉型的方向

面對當前內外部條件正在發生的重大變化，大中型城商行的戰略轉型最迫切應該做的是以市場定位為基礎，以保持和提升效益為目標，圍繞經營理念、利潤源（客戶）、利潤點（產品與業務）、利潤杠桿（經營效率）、利潤屏障、構建系統性價值鏈六大要素來重新界定業務方向，制訂業務運作戰略，設計商業模式，推進經營轉型。具體實施過程上，各家銀行可以從自身實際出發，重點從以下幾方面選擇轉型方向。

轉變經營理念，走差異化、專業化發展的道路

大中型城商行大多是按照全能型銀行的理念在經營發展，在管理方式、業務條線、產品序列上與傳統大行相似。但已經來臨的外部環境和內部資源約束將不再允許城商行實行這種大而全的粗放型發展模式。大多數城商行規模尚小，自身資源有限，不能在多個方向上全面突進，必須找準自身定位，集中于局部優勢，走差異化、專業化的發展道路。隨著金融市場化改革的推進，銀行業整體盈利水平終將呈現下降趨勢，在一個充分競爭的行業中，絕大多數企業只能獲取平均利潤，只有擁有創新和差異化經營能力的企業才可能獲得超額利潤。

與國有銀行和全國性股份制商業銀行相比，城商行在規模經濟、綜合化經營和中間業務收入方面處于明顯弱勢，要在盈利能力上勝出，主要還是要用創新的思維與手段在如何經營好存貸款業務上下功夫，通過差異化和專業化經營來提升效益。具體而言，一是要優先選擇國有銀行和股份制商業銀行不同的客戶群體，只有在競爭強度較弱的市場里才能獲得相對較強的定價自主權，提高資產收益率；二是在與國有銀行和股份制商業銀行交叉競爭的領域，要細分市場，根據自己的優勢找準目標客戶實行專業化經營，只有專業化經營才能提高服務技能，做到客戶管理的精細化，提高目標客戶在本行的業務份額，充分挖掘客戶價值，提升經營效益。簡單地講，城商行要樹立這樣的經營理念：在目標客戶定位上要做到差異化，努力成為客戶的“唯一”，不能做到差異化時，目標客戶定位要窄，但經營要專、要深，要努力成為客戶的“第一”。

精準定位客戶，拓展潛力利潤源

在愈加激烈的銀行業競爭中，市場的細分和差異化競爭將不可避免，即使是大型全能型銀行也不可能覆蓋所有的客戶領域，更不可能在所有客戶領域都形成優勢，這就為城商行提供了生存發展的空間。為了把握這些機會，大中型城商行必須進行更為精準的客戶定位，明確哪些客戶是核心客戶，實施目標市場聚焦，并以此為中心來拓展業務，才能保證利潤的來源和持續的盈利能力。精準的客戶定位，首先要求客戶定位不能過于寬泛，而是要聚焦目標客戶、集中優勢資源予以優先發展；其次要求結合自身的經營資源條件，如風險管理能力、內部管理系統、人員隊伍等，選擇最能發揮自身長處和優勢的客戶群體，走出一條差異化、專業化的發展道路。

在客戶定位的整體策略上城商行應該堅持“向下沉”和專業化，在具體方向上可以做出這樣的選擇：一是小企業業務條線進一步向小微企業下沉。小微企業客戶的金融服務需求還遠遠沒有得到滿足，銀行對這個客戶群體的金融服務具有較大的議價權，能獲得較高的資產收益率。二是零售業務條線要向社區居民下沉，網點布局要向居民社區扎根，業務要向社區銀行轉型。社區銀行不僅僅是網點，而是包括產品、渠道、服務和品牌的一整套業務方案。發揮社區銀行的優勢，留存客戶結算資金，這對城商行應對金融脫媒和利率市場化挑戰，提高盈利能力十分關鍵。三是公司業務條線要向平臺化金融服務轉型。“做平臺”階段即銀行不但要與客戶建立合作關系，而且鎖定客戶的渠道關系和上下游關系，平臺多點對接，供應鏈一體化解決，形成模式融合、網絡鎖定的市場壁壘。這既有利于降低營銷成本，又有利于穩固客戶關系，實現綜合化營銷和客戶價值的深度挖掘，提升經營效益。

做強優勢業務，挖掘潛在利潤點

城商行作為銀行業中的小企業，發展要受到更緊的資源約束，要改變“業務越全越好”的觀念，要在精準定位目標客戶的基礎上，圍繞目標客戶進行產品創新和流程設計，確定核心業務與產品，實施專業化經營，通過對客戶價值的精細化管理和深度發掘來提高經營效益。要力求把自己最盈利的優勢業務發揮到極至，而不是謀求把自己沒有優勢的業務做強。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的優勢業務，或者是最具有贏利潛力、自己也有條件做強的業務，應該重點加強這些方面，對于那些沒有客戶和專業人才基礎 、超越自己能力的業務不應盲目跟隨大中型銀行去尋求“補全”或“補短”。比較而言，城商行的優勢還是相對集中在面向中小企業和社區居民的存貸款業務上。

商業銀行戰略轉型的邏輯起點在于客戶需求發生變化，隨著信息科學的發展和網絡技術的運用，人類的生產和生活方式都發生了深刻變化，銀行唯有順應時代發展的潮流，應用新的金融服務的手段和方式，才能不被市場淘汰。互聯網解決了信息不對稱問題，有效地降低了交易成本，改變了傳統的服務手段，利用互聯網的思維與技術去提升傳統業務，挖掘傳統業務的潛力是城商行需要積極探索和研究的戰略轉型方向，也是抓住未來主流客戶群的基本手段。城商行應重視電子銀行包括網上銀行和手機銀行的發展，借鑒同業電子銀行發展的經驗和教訓，獲得后發優勢。要注重互聯網金融的研究，特別是互聯網金融商業模式的研究，跟蹤同業互聯網金融發展的趨勢，推出符合自身客戶需要的互聯網金融服務模式。要注重客戶服務體驗的提升，才能贏得客戶的信任和青睞，才能吸引并留住客戶。另外，隨著金融改革的深化和資本市場、理財市場的快速發展，城商行也要適應客戶金融服務需求的變化，運用投資銀行、資產管理等創新的業務模式為客戶提供綜合化的金融服務，幫助客戶降低融資成本，實現資產增值，但不能本末倒置，必須要堅守自己的市場定位，要在夯實客戶基礎和傳統的存貸匯主體業務基礎上來發展這些創新業務，是對傳統基礎業務的創新發展，脫離自己傳統的客戶基礎與業務基礎，片面發展“影子銀行”業務是不可持續的。

實施精細化管理，有效提高利潤杠桿

在拓展收入來源的同時，大中型城商行需要在成本控制、資源配置、資產負債等方面進行更為精細化的管理，形成有效的利潤杠桿，使有限的投入獲得最大化的產出。大中型城商行戰略轉型不僅僅是向規模擴張要效益，更要從一點一滴的效率改進和質量提升中要效益。

實施精細化管理是大中型城商行戰略轉型的重要方向。一是要加強客戶和業務的定量分析，找到能為銀行帶來盈利的客戶和業務，對戰略業務要加大資源投入力度，提高資源使用效率。二是要加強成本管理的精細化。即要對人力成本、信用成本以及負債成本等做更科學的測算，在開源的同時要節流，避免一些不必要或低效率的財務支出。三是要加強資產負債管理。隨著利率市場化和金融脫媒的漸行漸近，監管部門對資產管理的要求日益提高，商業銀行必須加強資產負債總量管理和結構匹配管理。在資產端，在滿足資產流動性要求的基礎上提高資產收益水平，加強資產的配置管理，合理配置貸款、債券投資、同業資產、理財資產等的比例，走低資本消耗的發展之路。在負債端，要在滿足監管指標要求的基礎上，改善負債結構，降低負債成本。未來，大中型城商行要更加注重貸款定價管理，相比存款成本而言，城商行對貸款定價具有更大的自主權，可以通過客戶定位下沉，主動選擇能給銀行帶來更高收益的小微企業信貸客戶，提高貸款利率水平。

加強體制機制創新，構筑牢固的利潤屏障

商業銀行的業務和產品是很容易被競爭者模仿和復制的，而內部的經營體制、運行機制、企業文化等卻是同業競爭者難以復制和模仿的，這也正是銀行的核心競爭力所在。為了形成核心競爭力、維護一定程度的競爭壁壘，大中型城商行必須在體制、流程、風險政策、IT、產品、渠道等方面進行創新，包括高效靈活的管理體制、標準化的作業流程、適應目標客戶的產品服務體系、差異化的風險政策、穩定的戰略合作關系，從而形成產品和業務創新的原動力，做到“自己可以復制自己，別人很難復制自己”，形成有效屏障，才能保證利潤在激烈的市場競爭中不被對手侵蝕。另外，大中型城商行還必須適應自身客戶與業務經營的要求，建立審慎的風險文化，形成嚴密的內控體系，保障經營利潤不被風險所損耗。

整合內外資源，嵌入系統性的價值鏈

大中型城商行要在局部形成優勢和核心競爭力，最終需要將自身的盈利模式嵌入一個系統性的價值鏈當中去，在業務流程、客戶信息管理、客戶需求的對接上構造緊密的價值鏈體系，全面整合客戶、員工、股東、戰略合作者、監管機構等各方面資源，避免單槍匹馬的競爭，形成團隊的競爭模式，才能保持商業模式長期的活力和競爭力。

一方面，大中型城商行采取重心向下的客戶定位，勢必要面臨部分成長起來的優秀企業客戶流失問題，解決這個問題的有效方式是圍繞目標客戶的成長，為他們提供各個發展階段所需要的金融服務。如在中小企業的成長初期，客戶需求主要集中在信貸與結算服務，而發展壯大后，企業很可能會產生上市、對外并購、理財等方面的需求，此時，銀行需要在力所能及的范圍內，聯合投資公司、會計事務所、評估公司、券商等第三方機構及境內外股東等外部力量滿足客戶這些方面的需求，要與這些機構建立戰略伙伴關系，將服務觸角盡量延伸到價值鏈的兩端。另一方面，大中型城商行也應從價值鏈角度審視對現有目標客戶提供的產品和服務的價值，削減一些需要增加成本，但客戶價值低的服務和沒有價值增值的服務環節，增強一些客戶價值高的服務和價值增值高的服務環節，通過整合內外部資源，實現在一定成本、風險基礎上的產品或服務價值最大化，在一定價值基礎上的成本投入及承擔的風險最小化。

（作者單位：杭州銀行，吳太普系該行董事長）