企業轉型，別被“術”給謀殺了

原衛平

曾幾何時，對于源于西方思想文化的現代企業組織體系，中國的管理人頗有“摸著石頭過河”之感。對于眾多急待轉型的中國規?；駹I企業來說，對于如何擺脫轉型困局來說，其中很重要的一點，是缺少指導思想。那么，轉型中的民企，需要些什么思想來指導轉型呢?

答：在專業管理提升和西方工具引入時，我們往往被“術”所吸引，而拋棄了最寶貴的“道”，正如我們仰慕成功企業華麗的“管理工具和創新”，但對基本管理思想和原則苦苦堅守“熟視無睹”。中國規?；衿筠D型時，需要以下五種指導思想：

(一)以法治企

企業在創業期、規模小的階段，普遍采用的是人治模式。而當企業規模變大進入規范化管理階段，人治模式必須讓位于法治模式，因為人治具有以下弊端：

1對個人的能力依賴性重，且無法復制。一旦在職者離開，業務開展往往受到嚴重影響；

2人治多是“救火式”應急解決問題的模式，往往難以從根本上解決問題，容易導致同一問題反復出現；

3操作和行為方式，因人而異，結果穩定性差，無法把控；

4難以形成規范和系統化的知識積累和傳承，無法形成持續提升的學習曲線；

5權利的使用較少受約束也難以公開、透明，因此對權力使用者要求較高的道德標準，違法亂紀在所難免；

6每個管理者身上難免具有的個性短板、情感因素和價值觀差異，使得對下屬的評價具有不穩定性和易被操縱性，難以公平公正，并容易導致“經營領導比做事更重要”的風氣。

而在法治模式下：

1專業分工，依據標準、流程做事，減少個人度量，降低對個人能力依賴，保證了結果的“標準”和穩定；

2對出現的問題，通過系統思考，從制度、機制和流程上完善，根本解決，減少相同問題再次出現；

3權利被制衡設計，并在公開透明的機制下約束，降低了道德依賴性；

4價值貢獻評價，有標準，可量化，減少主觀判斷；

5制度、標準由專業人員基于問題導向和成功實踐積累開發，凝聚專業智慧，并以機制保證持續優化提升和傳承。

對于正處于轉型期的規模化民營企業，實現以法治企，關鍵在于必須堅持“人、事分離，權利制衡，專業管理和創造價值”四項基本原則。

1人、事分離?！耙蛉俗兺?，對人不對事”，這些頑疾是法治不達的最大障礙。而建立“人事分離”機制，如“讓流程管事”、破除“人情化、幫派化、潛規則化”、提升領導力、提高員工職業化等，是法治的基礎。

2制衡權利?！鞍褭嗬P進籠子里”，對權力制衡進行制度化設計，如進行權利分割、強化職能權等，并對公開、透明使用權利進行機制設計，如引入集體決策、推動信息化建設等。

3專業管理。制度、標準、流程的制定、推行和持續優化，需要專業技術、人才、部門，并賦予專業部門職能職權。企業法治的能力和水平，歸根結底取決于企業專業管理的水平、成熟度以及職能職權的發揮，這需要引入、培養并有效管理專業人才，撫育專業管理成長，支持職能職權發揮。

4創造價值。制度、流程建立的終極目標是根本解決問題，進而為客戶創造價值，這是制定制度、梳理和優化流程等的出發點。為制度而制度、為流程而流程，這種過程大于結果、形式大于實效的做法，最終必然是陷入官僚主義和形式主義漩渦中，制造了問題，增加了成本。

(二)科學求是

現代企業組織管理最大的挑戰之一就是“了解事實真相”，它是解決問題的前提，是持續優化的根基，是公平公正的保證。而了解事實真相的方法和原則就是科學求是。對于轉型民企來說，“科學求是”的內涵具體為以下幾點：

1強化客觀，弱化主觀。減少感覺、臆斷，基于事實進行判斷。以“能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的行為化”的標準作為比較基準，以數據、行為結果作為判斷的依據。

2強化視覺，弱化聽覺。用耳朵獲取信息作出判斷存在三大弊端：一是容易被操縱；二是更容易受個人的偏好、價值觀影響；三是在信息接收上容易出現較大偏差。企業可以通過生產中的看板管理、經營數據的儀表盤管理等，推進可視化管理水平。

3強化精確，弱化正確。經營上要正確，但管理上要精確。精細化管理的邏輯每個人、每件事提高百分之十，整體就是1.1×1.1×1.1……；每個人、每件事減低百分之十整體就是0.9×0.9×0.9……

(三)系統思維

規?；M織如人體一樣，是由若干“你中有我，我中有你”的系統組成，他們環環相扣，協同共享，保證了組織的健康運轉，所以系統性是現代組織的核心屬性之一，具體可體現為：

1認識到系統性決定了企業管理提升是螺旋式上升過程。管理中流行的“短木桶理論”形象說明了，企業管理水平的提高是各專業體系共同提升的過程，任何一體系的“躑躅不前”都會牽制整體水平的提高，這決定了管理提升不是“大干快上、直線上升”的過程，而是“系統補齊、循序漸進、螺旋上升”的過程?！耙越洜I思維行管理之事”的思想根源是對管理的系統性缺乏了解。

2就企業出現的問題，不能“就事論事”，而應該“就事論系統”。系統性決定了規?；髽I中出現的管理問題，尤其是公司層面的問題，不能“就事論事”而是要思考“事情所涉及到的體系及其相互影響關系”，同時，企業規模越大，系統性越強，問題的復雜度越高。例如制造類企業普遍會遇到的產品無法即時交付問題，就不能簡單“就事論事”地認為生產部門供給不力，真實原因有可能是銷售部門一味追求本部門利益，盲目促銷，導致供應鏈平穩節奏被打亂，供應鏈效率下降。也猶如“耳鳴”，可能是長期噪音所致，但也有可能是長期睡眠不佳乃至亞健康的征兆。

3現代組織中的高層系統思維是一種“法治思維”，應該遵循“問題導向、系統解決”的邏輯。

問題導向：管理不是“以過程為美，而是以結果為美”，始終的“問題導向”方顯管理的“存在價值”，可以有效避免為管理而管理的“形式主義，過程主義，文牘主義乃至官僚主義”。

系統解決：“法治”下的“系統解決”包括兩層含義，一是基于系統觀，從多維度、跨體系來制定問題的解決方案；二是解決方案最終要落實為制度、流程、標準和體系的完善上，從而根本解決問題，避免問題重復出現。

(四)辯證分析，矛盾均衡

首席執行官要善于利用辯證思想進行人、事分析，并有效管理矛盾，實現動態均衡。

1辯證分析。

辯證分析就是善于發現人、事的兩面性：就對人分析而言，有優點就必然有缺點，所謂“優點突出的人，缺點也突出”。優點為有魄力，缺點就是強勢；優點是服務意識強，缺點就是太妥協、原則性差。因此對人不應簡單做出判斷，而更多地應是如何揚長避短，合理配置。對事的分析，有利必然有弊，因此決策不是對與錯的選擇，而是利大于弊還是弊大于利的權衡。所以辯證分析有利于全面看待事物，不偏頗，不極端。

2矛盾均衡。

辯證分析是識別矛盾，進而管理矛盾的基礎。矛盾同管理如影隨形，隱藏在各個層面，但對企業發展產生攸關影響的往往是為數不多的若干主要矛盾。企業就是在主要矛盾雙方從均衡到不均衡再到均衡，這一追求動態均衡的過程中實現發展的，能否有效管理主要矛盾決定了企業的成長動力和可持續發展能力，正所謂“矛盾推動成長，均衡保持持久”。中國如任正非等一批杰出的企業家深具管理矛盾的功力——能夠識別組織發展中出現的主要矛盾，同時不僅善于將矛盾雙方由不均衡推向均衡，更善于打破均衡，制造“矛盾”，進而推動實現更高層面的均衡。企業發展中的主要矛盾包括短期目標和長期目標的矛盾，經營和管理的矛盾，各專業系統發展不均衡的矛盾以及企業生命周期的階段矛盾等。平衡計分卡工具之所以能夠享譽全球，并經二十年而不衰，也正是因為它把握住了企業持續發展中的主要矛盾，并創造性地提出平衡四維度的結構性框架，給予系統解決，以推動均衡。

(五)刨根溯源，洞悉自我，因地因時制宜

任何先進管理體系和工具的誕生乃至傳統管理方式與時俱進的新發展趨勢，都與其特定的內、外部環境因素緊密契合，這其中既包括企業的發展階段、管理基礎和員工職業化程度，也與社會文化、市場競爭和規范化程度以及消費者的成熟度等相關。刨根溯源，在洞悉引入管理體系和工具背后的環境，乃至文化“假設”和企業的內情、外境的前提下，制定因地制宜、因時制宜、有的放矢的導人方案，是避免“虎頭蛇尾”現象的有效方式。

就預算管理為例：上個世紀八十年代開始，隨著競爭加劇、科技創新、客戶成熟等因素導致外部環境動態多變，以及產業升級帶來的內部易于標準化的直接成本(材料、直接人工)比例下降而研發、知識耗費等間接費用所占比例上升，傳統預算管理的定位越來越不能適應企業競爭、發展的要求，越來越多的西方管理先進企業開始倡導下放權利、鼓勵自我管理、按需分配的“超越預算”模式，韋爾奇更提出“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在”。而與西方企業預算管理動輒近百年的歷史相比，中國企業的預算管理尚處于發展的初期階段。對我們來說，預算管理不僅不能“超越”，反而應該“緊抓不放，突破困局”，因為對于基礎數據缺失，機制、制度、標準體系不完善，員工職業化程度低，財務能力急待提升，經營風險管控能力差的中國民營企業來說，預算管理更具有控制經營、管理風險，保證績效管理有效實施，提升計劃、財務及基礎管理水平等不可替代作用。

同時，需要指出的是，不僅在東、西不同文化之間，即使同一文化不同發展階段的企業之間，也不可照搬照抄，盲目崇拜。如被尊為中國民營企業發展旗幟的華為，其先進管理經驗尤其是任總針對華為內外部挑戰炮制出的名篇，每每一公諸于世，就會引起眾多企業的拜讀、傳誦和效仿。華為的經驗較西方成熟企業更彌足珍貴，但是華為已經處于比中國絕大多數民營企業更高級的發展階段——如何將“陸、海、空三軍”轉化為快速反應市場的“特種部隊”，所以華為提出“讓聽到炮火的人，呼喚炮火”，向業務單元分權——總部決定是否要展開戰役，而如何打則交給一線指揮員。但對于大部分尚處于由游擊隊向正規軍轉型的規?；駹I企業來說，通過“流程化、表格化、標準化”，加強職能職權和統一指揮，方是當務之急，此時效仿華為向下放權，則難免南轅北轍、適得其反。