再見!提成

丹尼爾·平克

今天的銷售工作已變得更加成熟和復雜。因此，現在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。

在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于東、落于西。比如，除非受到外力，直線勻速運動中的物體將會保持直線勻速運動。比如，提成一直是激勵銷售人員最好的手段。

但，我們會不會搞錯了?至少在最后一個論斷上，我們會不會錯了?提成會不會只是一種傳統，而非一種合乎邏輯的選擇?它會不會只是我們“正統思想”中根深蒂固的一種實踐，而非符合實際的決策?有幾家公司正在對以上的疑問進行探索，出乎很多人的意料，這些公司發現，提成有時弊大于益。而放棄提成可能會為公司帶來更高的利潤。

雖然看起來有些不合常理，但關于人類激勵的科學研究支持了這種觀點。在過去的30年間，來自世界各地的社會科學家，如羅切斯特大學的愛德華·德西(Edward Deci)和理查德·瑞安(RichardRyan)以及沃頓商學院的亞當·格蘭特(Adam Grant)，都致力于研究什么因素能在各種環境之下激勵人。銷售工作當然也在研究的范圍內。最后他們都發現：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激勵銷售人員。

其中一個發現是，相同的激勵對不同類型的工作有不同的效果。科學家們發現條件性的激勵——我稱之為“如果就”式的激勵，例如：“如果你能做這個，就能得到那個”——對重復性的例行工作有非常好的激勵作用。社會科學家將這種類型的工作稱為“做加減法般的工作”，例如快速地裝填信封或者在一條生產線上擰同一個螺釘。在此類工作中，對獎勵的承諾，特別是現金獎勵會使我們興奮并專注于完成工作。

但是對于復雜、創意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵的效果會大打折扣。心理學家將此類的工作叫做“啟發性”的工作，例如開發新產品或者與客戶合作來一起解決新問題。研究顯示“如果就”式的激勵對于啟發性工作甚至會起到相反的作用。所以，應該有更加寬廣的視角激勵此類工作者。

這將我們引回到銷售的話題上。上世紀中葉，銷售不是一件復雜的工作。背下銷售語，查找案例庫，對意料之中的拒絕做出標準化的回應，然后一次次地重復以上的循環，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷售中事務性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動化，客戶和潛在客戶的數據庫比銷售方毫不遜色，這時啟發性的工作才是最重要的——組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發現新的問題而不是解決已知的問題；出售見解而不是僅僅銷售物品。

米奇·利特爾(Mitch Little)在20世紀90年代末開始質疑銷售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷售和應用部門。Microchip公司是一家大型半導體公司，總部位于鳳凰城。當時利特爾管理著400名銷售人員，他們的薪資結構和業內標準一樣——60％工資，40％提成。

“這種結構在40年前是合理的，當Fuller Brush公司(一家美國清潔產品公司，以上門推銷聞名)的銷售員們還在上門推銷的時候，”利特爾說，“但企業對企業間銷售已經發生了根本上的變化。”作為一位前銷售員，利特爾做出了一個“離經叛道”的舉動——取消所有的提成。他建立了一個新的薪酬體系，在這個體系中，銷售人員90％的薪酬為較高的基本工資，而其余10％則基于企業(而非個人)的表現指標，如收入增長(topline growth)、利潤和每股收益。

結果如何?公司的整體銷售不降反升。而銷售成本保持不變的同時，員工的流失率下降了。時至今日，作為一家價值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90／10的薪酬體系。這體系不僅適用于公司的銷售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長時間內成為半導體行業表現最好的公司之一，公司連續在86個季度內保持盈利。

尼爾·戴維森(Nei Davidson)是位于英國劍橋的洪門軟件公司(Red Gate Software)的聯合創始人和聯合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴維森取消了銷售團隊的提成，取而代之的是更為健康的底薪和福利體系。公司銷售自此節節攀高。2011年，銷售提成的忠實擁躉——GlaxoSmithKline公司也加入了“無提成俱樂部”，取消了公司在美醫藥代表的提成。

是否每一家公司都應該放棄銷售提成?答案是否定的。但是這種“正統觀念”正在發生的變化已幫我們認識到：今天的銷售工作已變得更加成熟和復雜。因此，現在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。