穿越高績效的迷霧

蘭剛

決定員工敬業度的三大因素，是溝通、充分授權、工作與生活的平衡。

在這個冬天的早晨，我們來到離江蘇常州不遠的一座小城，拜訪一家謎一樣的企業。據說它的創始人吳總每天九點半上班，下午三點半下班去游泳，但企業照樣每年以雙位數高速成長，而且利潤率一直保持在15％以上。在今天的制造業中，這是令人相當艷羨的成績。

吳總首先帶我們參觀的是他的會議室。這是一問高標準配置的會議室，座位呈U形擺放，內外共有三圈，每個座位上都擺放了臺式麥克風。吳總笑著說：“原來我是天天下午要在這里發表一次演講，現在我的想法大家都知道了，我只用每個禮拜五下午來講一次就可以了。”

同行的劉總好奇地問：“每個禮拜講，哪有那么多東西好講呢?”

吳總舉起手邊的一本馬斯洛寫的《動機與人格》說：“我主要講的是，人為什么需要積極地工作。馬斯洛的需求層次論廣為流傳，但也造成了很多誤解，人們以為只有衣食住行的需求滿足以后，才會有愛與尊重等更高層次的需求。其實馬斯洛自己也說，人的各種需求是同時存在的，只是高層次的需求需要更多的啟發。”

穿過會議室，我們吃驚地發現旁邊居然就是一間豪華健身房，里面跑步機，啞鈴等健身器材一應俱全，再往前走是員工食堂。吳總說：“員工下班后可以來這兒健身，然后干干凈凈沖個澡，這樣回家時心情就很愉快了。我們這里員工所有的醫療費用全部報銷，但有一個前提條件，你必須參加鍛煉，對自己的健康負責，否則我們是不報的。”

隨后我們來到車間。在走道的一側，是設計工程師的辦公室，室內綠色植物春意盎然，角落里的咖啡機剛煮出的咖啡香氛四溢，幾個小伙子圍著一臺設備正在討論問題。吳總指著一扇自動門說：“你們看，在這里完全聽不到車間里的噪聲，通過這扇門，設計人員的辦公室與車間直接連通，等機器設計好了，叉車就進來把它搬走，這樣設計人員既做到了現場辦公，又不至于受到車間噪音的干擾。”

參觀車間時，發現沿路都懸掛著員工的大幅照片，旁邊寫著“我建議……”，有的建議下面掛著一塊牌子，上面寫著“這個建議經采納后幫助我們改善了……”。吳總解釋說：“這是員工提合理化建議的海報。誰有好的建議，都可以用這種形式掛出來，一旦采納，在它的下面我們就會掛出一張對應的海報，把這條建議給公司創造的收益呈現出來。我要求一切改善要盡量以可視化的方式大力宣傳，要大張旗鼓地認可員工合理化建議創造的價值。”

坐在返程的列車上，我和劉總坐在一起，他掏出筆記本似乎想總結寫點什么，卻又面露難色，扭頭問我說：“蘭總，吳總今天談了不少經營理念方面的話題，但在具體用哪些管理工具來驅動組織績效方面，卻談得不多，我好像有些不得要領啊?”

我坐起身來說：“吳總看上去是個甩手掌柜，清靜無為，其實他抓住了決定組織績效的關鍵因素——持續關注員工敬業度。只要員工熱愛他們的工作，熱愛他們的公司，不用你天天盯著他們，他們自己就會想各種辦法把工作做好。所以吳總說，在他的公司里，KPI都是員工制定的，誰干活誰定，誰使用誰監督。”

“那靠哪些方法可以提升員工敬業度呢?”劉總進一步問道。

“大量研究表明，決定員工敬業度的三大因素是溝通、充分授權、工作與生活的平衡。”

“在溝通方面，吳總雖然具體的事兒盡量不管，但他其實做了一個CEO最重要的工作，那就是持之以恒地傳播公司的價值觀。你看他開始是一天一講，到現在還一周一講，不斷宣講‘敬天愛人的經營哲學。他剛才說過：我不認為企業可以代替員工的家，但企業應該成為員工家庭幸福的基石。企業發展了，員工成長了，收入增加了，就能買房買車，過上幸福的生活，所以你們把這個企業干好，不是為我干，是為自己干，我是出錢出設備出場地，為大家服務的。”

“在授權方面，他對員工充分信任，但信任不是無條件的，最重要的前提條件是你要把自己份內的事做好。比如他講到給員工醫療費用報銷的事兒，再大的金額，是不需要他簽字的，財務部批好就直接往醫院付款，但在和員工的勞動合同中，他就寫進去要求員工積極管理自己的健康，戒煙戒酒，否則公司是沒有責任為他的不良生活嗜好造成的健康問題埋單的。從這方面也可以看出，他非常重視權利與責任的對等，既充分信任，也反對權利濫用。”

“在幫組員工平衡工作和生活的壓力方面，你從他那間豪華健身房就看得出來了。員工在一天繁忙的工作后，在這里出身汗，沖個涼再回家，既消除壓力，又避開交通高峰，回到家心情愉快，第二天自然也會精神飽滿地回來上班。我們很多企業家老擔心員工不夠努力，其實員工身心愉悅的時候效率才是最高的，創造力也是最強的，一味靠KPI去壓績效，不僅適得其反，而且不可持續。”

劉總終于在筆記本上開始寫起來。

“過去二十年，我們從無到有，向西方學習了很多績效管理的硬手段，尤其是KPI管理，什么都開始追求量化管理，什么都試圖跟獎金掛鉤，已經有些矯枉過正。很多調查表明，中國員工的壓力全球最高，但員工的敬業度卻很低。為什么呢?因為我們忽視了績效管理的軟手段，那就是通過溝通、授權和平衡來提高員工的敬業度，這才是推動高績效成長的內在動力。你看同樣是抓持續改善，吳總采用的方法是給予提出建議的員工公開的認可和榮譽，而非發獎金，這就是因為他認識到，人的需求是多方面，多層次的，不是都要用錢去激勵。”

劉總合上筆記本說：“你說得對，只有穿越這高績效的迷霧，才能看到她的真容啊!”