企業文化變革如何落地生根

喬恩·卡曾巴赫　艾羅娜·斯蒂芬　凱若琳

增長不是做出來的，它只是活力四射的企業文化的伴生品。而這樣的企業文化，是靠培養忠誠度和孕育創新的價值觀激發出來的。酷并不等于忠誠。

2000年年初，安泰保險(Aetna)在各個方面都面臨困境。盡管從表面來看，該公司收入依然強勁，但與客戶及其合作醫生的融洽關系在迅速惡化，且正面臨被起訴的危險，聲譽堪憂。

另外，在全國范圍內，對健康維護者組織(Health Maintenance Organization，HMO)和管理式醫療(Managed Care，安泰保險在這一領域做得最好)的詬病，也讓安泰保險處于風口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏靈活性、大量冗員以及不明智的收購交易，公司的日虧損額高達100萬美元。

安泰保險面臨的很多問題都源于其企業文化——尤其是對其長達150年的公司歷史的敬畏。安泰保險在員工隊伍中有一個人盡皆知的名字“母親安泰”，這種企業文化導致員工們非常頑固，以至于厭惡風險、容忍平庸并且對外人持懷疑態度。管理者普遍的思維定式是“我們會照顧員工一輩子，只要他們每天來報到并且不惹麻煩”。員工自然要對這一保證所面臨的任何潛在威脅心存提防。

1996年，安泰保險與美國低成本醫療保險供應商U.S.Healthcare合并，這給安泰員工帶來了極大的文化沖擊。他們并沒有調整自己來適應U.S.Healthcare相對強勢的文化，相反，安泰保險的保守文化卻變得愈發根深蒂固。面對這種情況，安泰保險的領導層顯得束手無策，一位CEO也曾試圖改變這種文化，但最終因失敗而被迫離職。

安泰保險管理層沒有意識到的是，不能像交易一輛舊車那樣將企業文化完全棄之不顧。雖然既有優點也有缺點，它都是公司的一項獨特遺產。遺憾的是，當公司試圖推進某項重大變革時——例如合并交易或者改革措施，企業文化有時也會變成一種負擔。不論好壞，公司的文化傾向都是根深蒂固的。但是，公司可以關注文化的積極面，將其變為優勢，并在前進的過程中逐步消除部分不利的因素。在這一方式下，變革就會容易推行得多。

在2000年末，約翰·羅(John W.Rowe)成為安泰保險5年來的第四個CEO。對于又一次旨在把公司變革為有效增長引擎的努力，員工們依然持有懷疑態度。然而，結果令人吃驚。羅不但沒有帶來全新的戰略，也沒有試圖推動一場文化變革。相反，他和羅恩·威廉姆斯(Ron Williams，2001年加入安泰保險，2002年出任公司總裁)從一開始就花了大量時間做基層訪問，了解他們的視角，并讓他們也參與到計劃制訂中。與高層管理團隊的其他成員一道，他們從公司各個層級中找出那些聯系廣泛、對企業文化敏感、受到廣泛尊重的員工，讓他們參與到戰略制訂過程，并對預期流程變化的設計與實施出謀劃策。

在了解員工視角的基礎上，羅及其團隊發現了安泰保險的最大問題：其公司戰略僅僅關注控制醫療支出從而降低理賠成本，但疏遠了與病人和醫生的關系，而這種關系對安泰保險的長期成功至關重要。與此同時，他們也發現了安泰保險重要的文化優勢：對病人、供應商及雇主們的深層次關注；對公司歷史和經營宗旨的潛在自豪感；對同行業人士的廣泛尊敬以及公司內部擁有一大批敬業的員工。

這些認識，讓羅重新思考推動公司變革的方式。他宣布，不是簡單地削減成本，公司將追尋一種他稱之為“新安泰”戰略，即通過吸引并服務于病人及醫療保險供應商，在醫療保險行業奠定成功地位，并確立自己的強大品牌。這個戰略聽起來不錯，但需要對公司進行重大重組；這意味著公司所有員工的工作不再有保障。換句話說，這是“母親安泰”歷來抵制的一種變革，它曾采取一切被動和主動的行動去抵制這種變革。

這一次，高層管理者們并沒有將他們的行動描述為“文化變革”，而是從少量的文化干預開始。這些干預帶來了規模不大但非常重要的行為變化，進而在保留和發揮公司優勢的同時，重振了安泰文化。例如，“新安泰”戰略被專門設計成鞏固員工對客戶的已有承諾——公司有對自然災害快速做出反應的歷史傳統。

此外，羅還提出，要加強目前有所減弱的一項長期優勢——員工對公司的自豪感。在一次公司全體會議的即席問答環節中，他強調指出，自豪感是員工們應該支持變革的一個原因，由此獲得了員工們發自內心的熱烈歡迎。

因此，盡管變革計劃對既有的觀點構成了挑戰(比如，它可能造成5000個工作崗位被裁減，未來還有可能更多)，但是這項計劃還是受到了員工們的歡迎。員工們覺得自己的意見得到了傾聽和尊重，他們開始接受“新安泰”戰略。

在接下來的幾年里，從公司的調查、對話和觀察報告中可以清楚地看到，安泰的大多數員工感到他們重新獲得了力量、熱情，他們對公司重新萌發出自豪感，而安泰的財務表現也反映出了這一點。到2005年前后，該公司日盈利額接近500萬美元，其營運收入則從虧損3億美元到盈利17億美元。從2001年5月份到2006年1月份，其股價穩步上升，從每股5.84美元(分拆后)上漲到每股48.40美元。

安泰的故事(來自喬恩·卡曾巴赫(Jon R Katzenbach)和安泰退休管理人羅杰·博爾頓(Roger Bolton)未發表的手稿)并不是獨一無二的。長期以來，我們的認識是：需要數年的時間才能改變人們的觀點、感受以及行為方式，而且即便成功，這些區別往往也意義不大。一旦有了這樣的認識，擁有陳舊、頑固文化的公司就會一敗涂地。這樣的情況，在華盛頓互助銀行(Washington Mutual)、家得寶(Home Depot，在其近期轉型之前)和朝鮮和越戰時的美國海軍陸戰隊(U.S.Marine Corps)等機構中都有過先例。

值得慶幸的是，企業文化可能朝著正確的方向發展，就像我們在安泰公司看到的一樣。畢竟，從長期而言，企業文化的確會有所演變——有時倒退，有時前進——而公司最好的行動就是要與其共存，并與之適應，而非對抗。在研究中，我們發現，幾乎每個達到最佳績效的企業——包括四季酒店(Four Seasons)、蘋果公司(Apple)、微軟(Microsoft)和西南航空(Southwest Airlines)——都遵循了以下五項原則，這些企業將文化視為一種競爭優勢——促進變革的加速器，而非障礙。

在本文中，我們用實證研究的方式逐一探討這五項原則。遵循這五項原則，有助于公司實現更高的業績表現、更好的客戶關注度以及更協調一致且合乎道德常理的經營立場。

1讓戰略與文化相匹配

很多時候，一個公司的戰略是自上而下貫徹的，這一戰略有時會與公司文化中根深蒂固的實踐和態度相違背。管理人士可能低估了一點，即一種戰略的有效性取決于其與文化的契合度。企業文化總是超越于公司戰略之上。

有些公司領導與公司文化中的不妥協性進行了數年的斗爭，但他們從來沒有關注這樣的問題：為什么我們總希望改變我們的文化?他們沒有清晰地把預期的企業文化與他們的戰略和目標聯系起來。我們經常會遇到這樣的公司——它們列出了一系列預期的文化特質：合作、創新、精英制度、冒險精神、關注質量等等。然而，這個表單過于空洞，而且太長，它聽起來很棒，但細分下來其實毫無意義，以至于很難實現。

與這些模糊的預期形成鮮明對比的是，在另一些公司，它們的文化特質符合并能夠支撐戰略，比如Mayo Clinic。這家公司舉世聞名的一點是：能夠調集不同醫療領域的專家，讓他們對最復雜的疾病進行會診并提供有效的治療，該診所倡導高度的合作與團隊精神，并通過正式和非正式的機制強化這些特質。

2關注關鍵性的行為轉變

研究顯示，在做過心臟搭橋手術(heart bypass surgery)或者血管修復術(angioplasty)的病人中，僅有10％的人會在手術后對自己的飲食和生活方式做出大的調整。即使有大量證據顯示，我們應該改變自己的行為方式，我們往往也不會去改變。改變很難，因此我們需要選擇你必須要打的戰役。

我們從哪里開始?首先應關注公司內目前盛行的行為方式，并想象一下如果公司在最佳狀況下人們會如何行動——特別是如果他們的行為能支持企業目標時。詢問領導團隊，“如果擁有一種我們向往的文化，為了實現我們已經選擇的戰略，應該廣泛推行什么樣的新行為方式?應該消除哪些根深蒂固的行為方式?”

比如說某公司以前是一家公用事業公司或者政府機構，現在它希望成為一家更好的服務型機構。如果它在服務方面做得很好，那么員工該如何以不同的方式對待客戶?在新開張的辦公室中應該看到什么樣的互動方式?員工該如何提出新觀點或者進行觀點評估?他們應如何提出棘手問題或者讓其他人關注潛在的問題?當員工們看到同事的行為方式不一樣時，應該如何反應?

在選擇優先任務時，要與公司內各級思維縝密的人進行一系列“安全距離”探討，知道目前的文化對什么行為的影響最大——既包括積極影響也包括消極影響。這就是安泰所做的。

這也是一家全國性零售商所采取的方式，這家零售商希望建立起一種專注于客戶的文化。這家零售商的領導獲得了內部“模范”——即那些能有效調動團隊積極性的人——的幫助。高層管理者組建了一個訪談小組，對他們進行訪談，找出一些關鍵的激勵行為，比如將好的客戶服務樹立為榜樣。零售門店經理受過行為訓練，并將這些行為轉化為具體的策略，比如在門口歡迎顧客。這在已經引入這些新行為方式的商店中有了效果，包括關鍵商品領域的同店銷售增長以及顧客投訴下降。

我們關注的行為可能很微不足道，但只要這些行為受到廣泛關注并且有可能被復制，它們就非常重要。當一家公司發現員工們最焦慮的一點是績效評估程序時，想一下這家公司的反應。這家公司使用360度評估機制，但是員工們經常會對結果感到不快。因此管理層引入了一個簡單的行為：詢問評估人員是否給評估對象提供了反饋。這一個直白問題引發的直接結果就是，同事們彼此之間開始更多地分享建設性批評意見，結果是令人沮喪的情況越來越少，關于業績表現的交流日益增加。

如果公司著重強調少數關鍵性行為，員工則會以更多方式去強化它們。當通用汽車(GM)從破產中走出來時，該公司決定重新強調冒險精神以及公開進行觀點交換，以激勵公司內部創新。當員工在會議上對同事的表現提出表揚時，所在團隊隨即會授予他一個“金星”標簽，以獎勵他在會議上表現出的堅韌和坦誠，這一做法很快就推廣開來。盡管標簽獲得者可能認為這只是一種自上而下的做法，從而對標簽本身持懷疑態度；但是作為同事之間的內部慣例，這種做法有助于在更大范圍內加強通用汽車的文化發展。

3重視現有文化的優勢

我們經常會過度糾結于現有企業文化的劣勢，而忽略其優勢。其實，任何的企業文化，最初的意圖都是好的，雖然在發展中出現了一些意外，但肯定都有著很多優勢，比如：致力于客戶服務(可能后來表現為不愿意減少成本)或傾向于革新(有時會導致“非我發明癥候群”指某個團隊拒絕使用不是自己發明的技術)。如果你可以證明原有價值觀的相關性，并找到一些事例來說明為什么員工相信這些價值觀，那么這些價值觀還是可以很好地服務于公司。

認可現有企業文化的價值所在，還可以讓員工有這樣的感覺：重大變革不再像自上而下的強制性行為，而更像是所有員工共同參與的革新行動。用于診斷企業文化劣勢的員工行為調查、深度訪問以及觀察報告，同樣也可以用來界定文化優勢。

例如，某金融服務公司曾有一項倡導直面出擊新競爭對手的企業戰略，該公司的高管在檢驗員工是否準備好遵循該企業戰略的調查中發現，這項戰略給企業文化帶來了諸多挑戰，如：被動性進攻性行為、毫無結果的決策制訂、廣泛存在的組織孤島(organizational silos)。同時，調查還發現，員工非常愿意在這項戰略上投入時間和精力；他們真的想有所貢獻，而這一巨大力量基本上還尚未被動用。

基于這樣的認識，高管們重新思考他們應該如何溝通這項戰略，更為重要的是，他們應該怎樣與員工溝通從而贏得他們對這些新行為的支持。

對于公司想要支持的文化要素，還可以這樣利用：要充分認可這些文化因素。在安泰的一次常規問答會上，曾經出現過一個意義重大的轉折點。當時，一位老員工說，“羅博士，我真的非常感激你能夠花時間來向我們解釋你的新戰略，但你能否告訴我，這項新戰略對像我這樣的人意味著什么嗎?”

顯然，這個問題并不容易回答。在短暫思索后，羅回答：“嗯，我覺得這項戰略的全部內容都是關于重建對安泰的自豪感。”如前文所述，他的話音剛落，與會的數百人立刻站起來歡呼喝彩。

為什么這一理念能夠引起如此大的轟動呢?一直以來，安泰公司在應對自然災害方面有著良好的記錄(包括1987年的芝加哥大火、1906年的舊金山地震)，此外，安泰還為包括影視名星、宇航員、體育明星以及其他公眾人物等提供保險，公司員工也為此深感自豪。而到了20世紀80、90年代，由于全國范圍內的強有力管理式醫療，安泰在公眾中的形象一落千丈，變得吝嗇而頑固，公司的員工也不再因為自己在安泰工作而感到自豪。

“在雞尾酒會上”，一名老員工說，“我真的害怕想到這個問題，你究竟在為誰工作?！碑斄_和威廉把“重建自豪感”作為核心信息時，他們的做法真正觸及了很多員工的內心，讓他們認識到，安泰可以重新獲得過去的榮耀。

公司還可以利用的一大優勢就是已經認可了企業戰略和預期文化的員工隊伍。在大多數公司，只要努力尋找都會發現，就像零售商店里門店經理的示范行為那樣，公司員工已經在一些日?；顒又斜憩F出這些預期的新行為了。

4使用正式與非正式干預措施

在倡導重要的新行為時，要讓大家意識到，這些行為是如何影響公司戰略績效的，確保將正式措施(如：新規定、標準、獎勵制度)與非正式交流手段(相關內容，請見表“如何最大程度地利用公司文化”)結合在一起。

事實上，只有少數公司知道如何在這方面做好。就我們的經驗而言，大多數公司領導喜歡正式的理性措施，而忽略了非正規的感性行為。他們會著手調整公司的匯報關系、決策權力、相關流程以及IT系統，卻忽略了一些非正式的措施，例如：網絡體系、利益團隊、臨時性談話以及同事交流。

在最大程度地利用其非正式組織這一方面，谷歌(Google)做得相當不錯。我們采訪過一位谷歌的高層領導，在他看來，公司就像一所正在擴大校區、計劃鋪設新走道的大學。他說：“在谷歌，我們會等到員工把走道周圍的草地都踩平之后再鋪設走道，而且我們只會在那些踩踏最厲害的草地上鋪設新走道?！?/p>

無論正式與否，這些干預措施都應該達到兩種效果：從情感層面打動員工(比如激勵員工的利他主義、自豪感以及對工作本身的責任感)、提供合理的自我利益(向在職員工提供金錢、位置和外部認同感)。

在安泰公司，羅明確指出了一些與員工的非正式交流措施，如：社交拜訪、非正式會談、即興電話討論、電子郵件溝通。他和威廉非常重視讓不同部門的員工聚集在一起，交流各自的感受，并找出其中讓他們擔心和關注的因素；此外，他們還在同事之間舉辦非層級論壇來討論安泰的價值觀，包括：他們是什么樣的人，他們應該成為什么樣的人，為什么很多人已經不再有“活著”的感覺，應該做些什么來讓他們恢復活力，什么樣的領導行為才能保證恰當的員工行為。

羅早期采取的一項重要社交行動就是，找出具有關鍵影響力的核心團隊，即潛在領導；因為無論層級如何，他們都可以在企業文化方面提供非常重要的視角。一開始，羅與之交流的骨干團隊只有25名左右，但就在短短幾個月之內，這個團隊的人員數量就擴充至近100名。羅與他們的交流不僅讓他了解到員工的想法，還讓他與這個受人尊敬的團隊之間建立起密切關系，從而，這個團隊可以通過正式和非正式的途徑傳播他的信息。

5評估、監控企業變革

最后，就像要評估和監控企業優先考慮的任何革新行動一樣，也有必要評估和監控企業文化在每一階段取得的進步。嚴謹的評估流程可以讓高管們發現企業中故態復萌的行為，并在必要時糾正，找出有所改進的切實證據，從而有助于長期保持這些積極因素。

高管們應該注意以下四方面：

業務績效。關鍵的績效指標有所改善嗎?是不是更容易達到相關的增長目標?相對不明顯的指標有些什么表現，如：本地銷售額的增長，或客戶投訴率的降低。

關鍵行為。是否有足夠的各級別員工正開始表現出最重要的行為?比如：如果客戶關系是最重要的，那么管理人員是否定期更新客戶關系管理數據?

里程碑事件。在干預措施方面是否到達某一具體的里程碑事件?比如：是否成功實施某一新政策?員工是否在關鍵目標上信守承諾?

潛在的理念、感受和心態。如員工調查結果所示，關鍵的文化心態是否在正確的方向上前進?

最后一個方面通常是改善最慢的。大多數人只有在新行為取得重要結果，進而得到證實之后，才會改變他們的思維。

在設計文化標準時，切記：考核什么，得到什么(you get what you measure)。比如：如果過度重視季度銷售成果，可能會對重要的客戶關系造成不當壓力。而如果公司正努力要更大程度地以客戶為中心，那么它就會把“更經常地與客戶打交道”界定為一大關鍵行為，并把每周的客戶隨訪電話數量作為一大評估指標，這樣可能會讓員工過度關注于客戶電話而無心增加銷售量。同樣，一旦公司啟動某項文化變革，對員工流失率的關注則相對不如挽留住公司關鍵的優秀員工那么有用、重要，因為員工流失率只是體現員工工作參與度和滿意度的一個指標。

公司也應該用追蹤行為來提醒員工，他們曾經做出過哪些承諾。一些公司每隔一周就會發一份5－10個問題的調查問卷，來核查員工表現出的某一具體行為的頻率。這些調查問卷是進行員工對話的良好基礎，可用作簡單的強化機制。

如果著手方式不正確，評估行為可能很快就會變得累贅、耗時以及成本不菲。因此，最好要在現有的記分卡和匯報機制中加入仔細設計的、具體的行為評估標準，而不是憑空發明一些大而空的新機制和新調查。有時，要注意關鍵性低層級員工的(如：中層管理，或在關鍵業務職能部門的員工)內部交流，這也非常重要，因為他們的行為對其他人的體驗以及對業務成功都有著重要影響。

把文化干預作為首要舉措

除了在自上而下的變革動員大會上，企業領導通常會把文化變革作為變革的最后舉措。而事實上，當他們開始涉及到文化因素時，他們才意識到：對公司文化做一場全面的大規模變革，才是克服公司上下對重大變革產生抗拒的唯一途徑。這樣做的結果是，文化在變革中成為了借口和紛擾，而不是加速和推動變革的因素。

事實上，文化干預可以——也應該是早期考慮的首要因素。只有這樣，才能夠清楚公司能夠做些什么，即使在改進公司戰略時也是如此。目標明確、全面系統、旨在一步一步改變一些關鍵行為的文化干預，可以激勵公司最能干的員工，從而讓他們在合作中更有成效、效率更高。

總而言之，將公司文化、戰略意圖和優先績效捆綁在一起，可以增加整個公司對員工和客戶的吸引力。就長期而言，根基深厚的企業文化一直都在緩慢演變，所以公司與企業文化共存并與之適應才是最好的途徑。如此一來，整體的變革努力將會順暢得多。

簡而言之，當企業文化朝著正確的方向發展時，最大化地利用企業文化中的優勢部分去推動文化變革，就不會傷及企業的元氣。