淺析項目經(jīng)理如何在項目管理過程中進(jìn)行有效管理

許炳信

【摘 要】 我國的工程建設(shè)和建筑業(yè)發(fā)展都非常快，特別是房地產(chǎn)及國家基建設(shè)施在高速發(fā)展階段的今天。在發(fā)展過程中，工程項目管理也存在不少的問題。當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中問題最突出的是管理不夠規(guī)范，質(zhì)量、安全形勢依然是嚴(yán)峻的兩大問題.本文主要探討項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人如何在項目管理過程中進(jìn)行有效管理。

【關(guān)鍵詞】 項目管理 主要問題 對策

1 前言

項目管理是20世紀(jì)50年代后期在美國發(fā)展起來的一種管理形式，建筑企業(yè)實行項目管理形式后，由于建筑項目的地點分散、工期長、中間工作不易交接等特點和竣工后事項、利益分配未完的原因，項目部不斷增多且比較固定，物料采購權(quán)、人事任免權(quán)等逐漸集中到各項目部，這種管理形式日益趨向事業(yè)部管理形式，其缺點是項目部相互獨立，不能實現(xiàn)協(xié)同化管理，互相競爭，造成內(nèi)耗；縱向和橫向溝通渠道不暢，資源和信息不流通；員工滿意度低，責(zé)任心不強(qiáng)，人才流失率高；項目部增多造成機(jī)構(gòu)臃腫，權(quán)力分散，項目部各自為政，人力資源使用效率低，公司不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

2 工程項目管理中存在的主要問題

2.1工程項目成本管理中存在的主要問題

（1）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。比如某項目因技術(shù)人員提出科學(xué)經(jīng)濟(jì)的施工方案，為項目部節(jié)省幾十萬元支出，如對此不進(jìn)行表彰獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（2）忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制

長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

（3）項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一種現(xiàn)象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，計劃部門只按工程進(jìn)度計價不管質(zhì)量是否合格，物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗。這樣表面上看職責(zé)分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會增大了成本；而物資部門若采購高強(qiáng)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3 工程項目成本管理中存在問題的對策

3.1建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質(zhì)量成本管理上要效益

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的操作性較強(qiáng)的項目成本管理辦法，并且要責(zé)任到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

4 如何進(jìn)行有效的工程項目的控制：

作為一個工程項目經(jīng)理，就要保證工程項目圍繞計劃開展，就得用到項目控制。

項目控制以一定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地監(jiān)控項目，發(fā)現(xiàn)項目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，并采取必要措施進(jìn)行解決。

4.1 控制過程

控制可分為三個步驟：衡量實際績效； 將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較； 采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。

4.2 項目協(xié)調(diào)

當(dāng)一個工程項目的成立，項目經(jīng)理就必須根據(jù)工程項目的特點指定相應(yīng)的目標(biāo)，與有關(guān)的部門做好協(xié)調(diào)。項目協(xié)調(diào)的范圍包括內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)和遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。

4.3 搞好項目協(xié)調(diào)工作的對策

4.3.1 加強(qiáng)溝通。項目協(xié)調(diào)最好的手段和方法就是溝通。溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本的方法，事實證明也是最有效的一種手段。對于項目來說，項目經(jīng)理部內(nèi)部溝通的效果是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標(biāo)能否成功實施，很大程度上取決于項目經(jīng)理部能否成功地進(jìn)行溝通，即能否成功地做好協(xié)調(diào)工作。

4.3.2 控制和管理爭執(zhí)。協(xié)調(diào)要講究技巧，特別是對于爭執(zhí)的處理更要講究藝術(shù)，必須使?fàn)巿?zhí)得到有效的管理和控制。對于項目實施過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)多協(xié)商少爭執(zhí)，通過詳細(xì)的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，從而達(dá)到項目目標(biāo)的最優(yōu)解決。

4.3.3 具體問題具體分析。在項目協(xié)調(diào)過程中必須堅持具體問題具體分析的原則，對于每一個需要協(xié)調(diào)的問題都必須先分清它的性質(zhì)、類型、主次等要素，然后制定出最合適、最有效的解決途徑。

4.3.4 注重動態(tài)管理。項目的協(xié)調(diào)工作貫穿于項目管理的全過程，但是，由于工程項目的實施是分階段實行的，項目各階段所存在的問題都有所不同，因而在項目協(xié)調(diào)過程中還必須根據(jù)各階段的實際情況抓好協(xié)調(diào)的重點，化解各種矛盾、解決各種爭執(zhí)，從而提高項目運(yùn)行的效率。

4.3.5 提高協(xié)調(diào)人員的素質(zhì)。任何工作都是由人來完成的，人的素質(zhì)決定了工作質(zhì)量，項目協(xié)調(diào)工作也不例外。

4.3.6 運(yùn)用信息化。信息技術(shù)的發(fā)展為項目管理帶來了新的手段和方法，在項目管理的所有要素中，項目協(xié)調(diào)工作最需要信息的支撐。因此，項目經(jīng)理部必須充分利用現(xiàn)有的信息化技術(shù)，在項目部內(nèi)部建立信息網(wǎng)絡(luò)，確保所有需要協(xié)調(diào)的信息能夠及時流通，使項目協(xié)調(diào)工作及時、高效，從而提高整個項目管理工作的效率和效益

5 建立高效的項目管理與控制能力

5.1 建立強(qiáng)力的協(xié)調(diào)、管控部門與相關(guān)機(jī)制

要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強(qiáng)力的協(xié)調(diào)部門以及配套的協(xié)調(diào)機(jī)制。大部分工程公司都會設(shè)立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權(quán)限分配上予以一定的傾斜和保障。

同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機(jī)制，以計劃、監(jiān)控、考核為主要手段，實現(xiàn)對于公司項目的整體把握。

5.2 逐步建立項目人員儲備機(jī)制 項目管理人員（特別是項目經(jīng)理）的缺乏也是很多工程公司在進(jìn)行項目管理時頭疼的問題。而且，從人員比例上來看（項目管理人員：專業(yè)技術(shù)人員），國內(nèi)工程公司也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外同行的。

6 結(jié)束語

盡快建立項目人員的儲備機(jī)制，在公司內(nèi)部技術(shù)人員中開展人員資格認(rèn)定工作，建立合格項目人員（包括項目經(jīng)理）數(shù)據(jù)庫，項目部需要人員時，即可從相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行選擇，也可以避免在人員招聘方面的重復(fù)工作與成本浪費。更可以逐步建立公司自身的人員階梯與人員儲備庫，保證公司的長期發(fā)展。

加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理，提高工程項目施工管理專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，規(guī)范施工管理行為，保證工程質(zhì)量和施工安全是當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中主要問題。