淺談工程項目施工成本管理

吳浩力

【摘 要】 目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目成本管理顯得更為重要，是施工企業必須擺在十分重要位置的大問題。在客觀的條件下，如果我們還停留在計劃經濟年代那種粗放式的成本管理模式，那我們會在經濟上陷于十分被動的局面，甚至會導致項目施工正常運轉，而施工項目運轉成效又直接涉及企業在市場上的信譽和生存。因此，我們迫切需要解決成本控制問題。

【關鍵詞】 工程 項目 施工 成本管理

前言：項目成本管理是在保證工程安全、質量、工期以及環境等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能的降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理和各項規章制度等）活動達到預定目標，實現最大的盈利目標。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，就成本管理的完整過程來說，其內容包括：成本測算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作想的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面進行簡單的闡述。

1 搞好成本預測、確定成本控制目標

搞好成本預測，確定成本控制目標。結合中標合同價，根據項目施工條件、機械設備、人員素質等情況對項目的成本目標進行科學預測，通過預測確定工、料、機及間接費的控制標準，同時要充分考慮到施工方案引起費用變化的預測、輔助工程費的預測、小型臨時工程費的預測、工地轉移費的預測等其他因素的影響，制定出費用限額控制方案，依據投入和產出費用額，做到量效掛鉤。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本目標提供依據。因此，字進行成本預測，制定成本標準時要相關部門共同參與，緊密配合做出切實可行的成本控制標準。

另外在進行成本分析時，要認真進行項目成本目標的風險分析，就是對項目實施中可能影響目標實現的因素進行事前分析：

（1） 對工程項目技術特征的認識，如結構特征、地質、環境特征等。

（2） 對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金的到位情況、組織協調能力等。

（3） 對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

（4） 對項目所在地的交通、能源、電力分析。

（5） 對氣候和水文的分析。

總之，通過對各種主要費用的預測，確定控制標準，成本預測是成本控制的基礎。

2 圍繞成本目標，確定成本控制的原則

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低工程成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1 節約原則

節約就是項目施工用人力、物力、財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案。采用最少成本，得到最符合合同標準的產品的原則，從提高管理水平入手來達到節約。

2.2 全員、全過程控制原則

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。同時要充分明確各個部門的成本管理職責。

工程技術部門負責落實施工組織設計，并根據施工現場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經濟技術論證以確定較為經濟的施工方案從而降低工程成本，同時在嚴格執行施工技術規范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優勢制定先進、經濟合理的施工方案，以降低工程成本，提高項目的經濟效益。

2.3 動態控制原則

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制原則，所謂動態控制就是必須將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏離，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有以下幾個方面：

2.3.1 重要性

一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”。成本差額金額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是好事，它可能造成給后續的分部、分項工程或作業帶來不利影響，所以各個工序的責任單位要認真執行工程技術部門的施工方案，決不可以只是一味的為了給自己一個成本責任單位的節約一點成本而給后續的工作增加很大的成本而造成了整個項目的整體效益受到損害。

2.3.2 一貫性

盡管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據實際情況進行調整。

控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

2.3.3 特殊性

凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產的順利進行。

3 尋找有效途徑，實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、管理、合同等幾個方面采取措施控制。

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對公司整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，項目虧損責任卻不明的問題。

3.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3 .3 采取管理措施控制工程成本

采取管理措施控制工程成本包括：

3.3.1 加強工費的控制

人工費占全部工程費用比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性的減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2 加強材料費的控制

材料費一般占全部工程費用60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣施工降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料具的管理，延長周轉次數等。二是對材料價格進行控制：對大宗材料得采購應該實行招標采購，力求在同一標準下實行低價采購。對于其他材料的采購同樣要加強采購管理，主要是有項目部的物資部門在采購過程中加以控制。首先對時常行情進行調查，在保質保量的前提下擇優購料.

4 結語

總之，成本預算為成本確定行為目標，成本控制采用針對性，不進行成本控制，成本預算也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理，兩者相輔相成。所以，我們一定要從成本的分析預測、指定成本目標到進行成本控制的每一個環節都認真仔細的作好，才能保證我們的成本管理成功，項目才能取得最好的效益。