試述建筑工程的施工管理工作

王國強

【摘 要】 隨著我國經濟的蓬勃發展，基礎設施及商品用房建設的逐年增加，造就了一大批優秀的建筑施工企業。建筑工程的質量問題對我國經濟的健康發展產生著直接而深遠的影響，必須加強建筑工程項目的施工質量管理.確保質量水平。本文作者結合多年的工作實踐經驗，分析了影響建筑工程質量的因素，提出了施工質量管理的具體措施。

【關鍵詞】 建筑工程 施工管理

隨著我國城市現代化的高速發展， 建筑業作為國家重要產業之一，地位日趨明顯。面對巨大的市場誘惑，各相關企業的市場前景變得相當廣闊。然而，由于長期以來“一哄而上”的格局，引起國內市場的無序競爭， 建筑企業之間的市場爭奪戰異常劇烈。而技術管理工作又是企業管理的重要組成部分。

一、施工管理分析

施工管理指企業為了完成建筑產品的施工任務， 從接受施工任務開始到工程交工驗收為止的全過程中， 圍繞施工對象和施工現場進行的生產事務的組織管理工作。施工管理的任務是根據不同的工程對象、不同的工程特點、不同的施工條件，結合企業的具體情況，進行詳細周密的分析研究，在施工過程中，合理的利用人力、物力，有效的使用時間和空間，采用較先進的施工方法，保證協調施工。以便用最快的速度，最好的質量，最少的消耗，取得最大的經濟效益。為擴大再生產，滿足人民日益增長的物質文化生活需要提供優良的建筑安裝工程。施工管理內容主要包括落實施工任務，簽訂承包合同； 進行開工前的各項業務準備和現場施工條件的準備，促成工程開工；進行施工中的經常性準備工作；按計劃組織綜合施工，進行施工過程的全面控制和全面協調；加強對施工現場的平面管理，合理利用空間，保證良好的施工條件；組織工程的交工驗收。

二、建設項目的施工管理

建設項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。

2.1 成本控制

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。 利潤 = 收本。入一成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下五點.

2.1.1 成本最低化

施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成的合理性。 施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。

2.1.2 成本控制原則

成本控制是 “三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

2.1.3 動態控制

施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。

2.1.4 目標管理

項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況）。

2.1.5 責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。 只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2.2 進度控制

①編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。

②確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。 施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。

③實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。

④應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

2.3 質量控制

項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

2.3.1 人的控制

（1）項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的T 作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。

（2）應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，手動地發現問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點郜可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常人的。在這樣的集體里如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。

（3）績效評估是調動主觀能動性的有效方法。這就像有一個人站在一群人后面拿著一把槍，驅使這些人努力工作并將落后的人槍斃。調動能動性和績效評估就像羅卜和人棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比蘿 h 是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取、調動能動性是付出，這就是為什么每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

2.3.2 材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

三、施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應存施工工作結束后快完成。有的施：單位進行施工驗收過程相當緩慢，其人部分原閃是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現場簽、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設、監理和設計單1I17=保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

四、結束語

總之，管理是企業永恒的主題，工程施工管理是建筑施工企業永恒不變的主旋律，適合企業發展的管理是管理的精髓，是企業發展的不竭動力。只有加強對決定和影響工程質量的所有因素控制，認真把好每個環節，才能創造出優質工程。只有實行全面質量管理，齊抓共管、齊心協力，才能實現工程質量的不斷提升，才能不斷地擴大我們的影響，提高我們的信譽，創造我們的品牌與效益。