商業(yè)銀行并購風險控制分析

蔣玲

【摘 要】銀行并購是大型商業(yè)銀行實現(xiàn)國際化發(fā)展的必然要求，也是必然趨勢。由于外部金融經(jīng)濟環(huán)境的不確定，銀行業(yè)的跨國并購成為一項充滿風險的活動。在注重交易規(guī)模和數(shù)量、追求效益的同時，商業(yè)銀行還要從并購融資，到并購程序?qū)嵤讲①徴希訌妼Σ①忥L險的管理。

【關鍵詞】銀行并購；風險控制；策略

1、目標區(qū)域選擇風險的控制

所謂目標區(qū)域選擇，是指商業(yè)銀行根據(jù)自身的優(yōu)勢，選擇海外機構的地區(qū)分布。我國商業(yè)銀行在進行目標市場選擇時，需要根據(jù)各國家與地區(qū)的優(yōu)勢、劣勢、政策條件以及其他相關因素進行綜合比較分析，實現(xiàn)以較小的成本實現(xiàn)國際化發(fā)展的目標。區(qū)位優(yōu)勢有助于銀行獲得一定規(guī)模的零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務、風險資產(chǎn)管理業(yè)務和其他中間業(yè)務，降低經(jīng)營成本，提高競爭能力；較低程度的金融管制，能提高銀行經(jīng)營業(yè)務的自由度，降低市場進入成本，獲得成本優(yōu)勢；穩(wěn)定的社會經(jīng)濟、政治、法律環(huán)境，能減少銀行經(jīng)營的非市場性風險。

2、價值評估風險控制

（1）改善信息不對稱狀況。在信息收集過程中，不僅要詳細調(diào)查公司內(nèi)部的信息，例如財務報告等，而且要特別關注公司外部的信息，例如財務報告附注及其他重要的協(xié)議。并購商業(yè)銀行可以聘請投資銀行等并購專業(yè)機構對并購過程進行全面策劃，全面分析目標商業(yè)銀行的公司戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務狀況和經(jīng)營能力等，進而預測目標商業(yè)銀行的未來現(xiàn)金流，并對未來收益能力作出合理的預期，以此為基礎采用相適應的方法對目標商業(yè)銀行價值進行估計。

（2）采用多種融資方式。并購支付方式可分為現(xiàn)金支付，股票支付和混合支付三種。其中，現(xiàn)金支付的資金籌集壓力最大。在實踐中，并購通常采取混合支付的方式。并購商業(yè)銀行往往結(jié)合自身所能能獲得的流動性資源，分析并購過程在每股權益稀釋、股價波動、股權結(jié)構改變、目標商業(yè)銀行稅收負擔等方面所產(chǎn)生的影響，綜合多種支付方式并進行優(yōu)化的結(jié)構設計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方需要。

目前關于融資方式可以考慮的辦法主要有以下三種：

爭取較低的收購價格。雖然這種策略并沒有融入更多的資金，但并購商業(yè)銀行的融資壓力減少了。

引入戰(zhàn)略投資者。如果并購所需資金非常龐大，遠遠超過并購商業(yè)銀行自身的能力，則可以引入戰(zhàn)略投資者分擔所需要的資金，同時也可將出現(xiàn)的風險進行分配。在國際市場上，有專門的投行扮演戰(zhàn)略投資者的角色，例如摩根斯坦利或高盛，在我國一些投行也成長起來，例如中金等。當然在引入戰(zhàn)略投資者時，需要認真選擇合適的投資者。

私募或信托解決方案。私募基金也可以稱為風險基金，資金提供方通常是專門為各類商業(yè)銀行提供并購融資的投資公司。但現(xiàn)行法律規(guī)定，這類并購基金只能以投資公司的形式存在，而對投資公司的稅收、融資途徑等諸多方面的限制，嚴重影響了私募基金的規(guī)模及數(shù)量。在我國，隨著《信托法》的出臺，信托方式成為另一種重要的融資手段。在并購中信托的應用及成功的案例越來越多，相關的信托機構也逐漸浮出水面。例如，新華信托投資率先推出了商業(yè)銀行并購資金信托計劃，該計劃以100萬元為起點，資金規(guī)模達到了5億元人民幣，并且所用資金全部向機構投資者私募。通過信托的方式，能夠有效避免商業(yè)銀行跨國并購融資中可能出現(xiàn)的法律風險，并且能夠拓寬融資來源，增強了商業(yè)銀行并購的能力，真正發(fā)揮商業(yè)銀行并購所具有的“杠桿收購”特性。

3、跨國并購后整合風險的控制策略

（1）資源整合控制策略

資源整合包括對有形資源和無形資源的整合，主要有物質(zhì)資源、技術資源以及人力資源等內(nèi)容，這些資源通過合同關系或法律提供的保護為商業(yè)銀行所占有，相對具有顯性，易于在跨國并購后為商業(yè)銀行所認知，并對其進行揚棄的選擇，對于以獲取對方物質(zhì)、人力資源為目的的跨國并購最具重要意義，但資源所涉及的內(nèi)容也較為豐富，對不同資源所采取的控制策略也有所不同。

（2）文化和品牌整合策略

文化整合是跨國并購與其他并購模式之間最大的不同之處，而品牌作為一種無形資產(chǎn)，又與文化這種無形實力具有天然的聯(lián)系，文化是醞釀品牌的土壤，品牌又彰顯了文化，因此在跨國并購中，文化與品牌不僅體現(xiàn)了雙方商業(yè)銀行的個性，更代表著兩個國家間的差異。

客觀的講，商業(yè)銀行不可能以一己之力去改變和吸收東道國的文化與傳統(tǒng)，因此在進行充分了解和溝通的基礎上，文化和品牌的整合可以用“求同存異”四個字來概括，一方面將雙方文化與品牌中的相似性之處加以發(fā)揚，以形成雙方建立共同價值觀、取得市場基本認可的基礎，另一方面又要尊重和選擇性的保存文化及品牌間差異、沖突的部分，以適應各自特殊的經(jīng)營環(huán)境，而只將彼此之間難以匹配且不可調(diào)和的部分排除，避免文化爭端。

4、財務風險的防范與控制

財務資源整合風險不僅涉及到有形資產(chǎn)方面，也觸及了無形資產(chǎn)的領域。而眾多隱性成本的存在，加大了財務資源整合風險的復雜程度。對財務資源的整合，要站在商業(yè)銀行戰(zhàn)略的高度，制定與之相適應的財務政策，應盡量全面的將各種因素考慮在內(nèi)，并且力求準確，同時立足于并購的跨國性質(zhì)，認識到脫胎于本國經(jīng)濟、金融體系下的財務管理措施通常不能順利應用于東道國，以此將雙方財務制度進行融合。要根據(jù)商業(yè)銀行戰(zhàn)略確定財務政策，盡量全面、準確的做出估算預計，選擇合適的財務制度整合模式。

【參考文獻】

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