集團財務主管委派制的博弈論分析

李宏強 侯靜怡

【摘要】 文章基于博弈論基本原理淺析集團對子公司實施財務主管委派制的必要性，提出集團企業應實施財務主管委派制。在分析實踐中存在問題的基礎上，陳述了對有效實施財務主管委派制的一些思考，包括：設立多級委派制度、重視財務人員教育、健全績效考評工作，以加強企業集團財務管理，為集團發展保駕護航。

【關鍵詞】 集團； 財務管理； 博弈論； 財務主管委派制

引 言

產業多元化經營下，集團公司攤子大、業務寬、地域廣，體系內分、子公司眾多，在集權管理轉向集權與分權相結合管理的同時，也一直在積極探索有效的財務管理方式，以滿足監督控制分、子公司的需要。財務主管委派制就是近年來集團公司實施的財務管理主流措施之一，但是對財務主管委派制缺少從博弈論角度的分析。本文基于博弈論基本原理分析了集團對子、分公司實施財務主管委派制的必要性，在分析實踐中存在問題的基礎上，陳述了對完善財務主管委派制的一些思考。

一、集團財務主管委派制現狀

對集團公司來說，管理分、子公司就是集權與分權的平衡問題。成立分、子公司后，母公司更為關注分、子公司財務報表的真實、完整與否，經營計劃、投資方案的制定遵照集團公司制度與否，內容符合集團公司經營方針與否。基于這樣的需求，集團財務主管委派制逐步推行開來。但是，財務主管委派制推行時間不長，尚不完善，實施效果不佳，導致集團公司對實施財務主管委派制缺乏重視，甚至懷疑其實施的必要性。對于實施財務主管委派的必要性，本文嘗試運用博弈論證明。

二、博弈模型的建立

（一）博弈模型相關情形的假設

集團公司在對分、子公司的經營管理過程中，所處的決策環境比較復雜，影響因素較多，為了方便分析，現提出以下四點假設：

1.整個決策環境只存在A、B兩個主體，即集團母公司（假定為A，下同）和集團所屬分、子公司（假定為B，下同）。這兩個主體遵循古典經濟學理性經濟人假設，即A、B兩個主體都以自身利益最大化為目標。

2.工作是高效的，即分、子公司的舞弊都能被財務主管發現。

3.決策雙方信息是完全的，即A、B兩個主體在決策過程中對于對方的公司特征、經營境況等信息都有準確的認識，不存在“信息孤島”。

4.A、B兩個決策主體在作出決策之前都不知道對方將會作出什么決策，即兩個決策主體的決策活動是同時進行的，可以認為兩個主體的博弈是靜態博弈。

（二）博弈模型的建立

（三）博弈模型的分析

由以上對決策過程中決策雙方收益的計算，并基于經濟學中理性經濟人假設，我們可以得出這樣的分析：

基于上面兩點分析，可以得出這樣的結論：1.進行財務舞弊是分、子公司的占優決策。2.實施財務主管委派是母公司的占優決策。3.集團公司實施財務主管委派是必要的。

實踐中，若不實施財務主管委派，則分、子公司必舞弊；若實施財務主管委派，則分、子公司可能舞弊。博弈分析結論與實踐相符。

三、目前實施財務主管委派存在的問題

上文已對實施財務主管委派的必要性做了博弈分析，得出企業應當堅持實施財務主管委派。目前實施效果不佳，原因是多方面的，從幾個典型企業實施情況來看，目前存在的問題主要體現在以下三方面：

（一）制度依據不充分

制度依據不充分表現在兩個方面：1.法律依據不足。關于財務主管委派制的法律依據為《中華人民共和國會計法》第五章第三十六條：“單位應當根據會計業務的需要，設置會計機構，或者在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員”。該條文只有設立規定，卻沒有職權規定，導致工作不易開展。2.集團制度依據不足。集團公司財務委派制度中大多包含財務主管委派，財務主管輪崗，財務主管薪酬與分、子公司脫鉤等內容，但分、子公司會做出意在避開財務主管的行為，例如重新任命財務副經理，重要決策會議不通知委派財務主管參加等，從另一個方面阻礙了委派財務主管工作的開展。

（二）工作效果差異大

實施財務主管委派制后，不同企業效果差異較大。有的企業出現委派財務主管被架空或與被委托方串通合謀的情況。比如某港務局在實施了財務主管委派制后，出現了個別企業因為外部監督的加強，擔心自己小利益團體既得利益受影響，就對財務主管工作消極對待，不積極配合，將委派財務主管人為架空，影響財務主管工作的現象（張存英，2003）。有的企業委派財務主管后公司效益提升顯著。比如首都機場廣告公司在實施了財務主管委派制后，經濟效益獲得了顯著提升，特別是在經營指標提高的情況下，集團公司非經營性支出下降15%（何潔，2009）。

（三）績效核算不科學

集團公司在制定委派財務主管薪酬辦法時，大都采用固定工資+獎金，財務主管的薪酬由母公司發放，與分、子公司脫鉤的方式，以期通過此舉切斷財務主管與分、子公司的聯系，保持獨立性。這種考核辦法存在的缺陷主要表現在：1.抑制財務主管工作積極性。將委派財務主管的薪酬與分、子公司脫鉤，會造成委派財務主管對分、子公司經營信息、財務狀況缺乏關注度，因為分、子公司效益的好壞對財務主管薪酬影響不大。2.不利于企業長遠發展。委派財務主管的工作職責不單是糾錯防弊，更重要的是分析分、子公司運作，并提出合理建議，提高分、子公司效益，提升集團價值。

四、完善財務主管委派的建議

（一）設立多級委派制度

出現財務主管被架空或參與舞弊的現象，根源主要在委派的財務主管級別較低。集團公司可以嘗試：1.委派財務副總與財務主管的多級委派制度。被委派的財務主管在分、子公司屬于中層管理人員，在公司制度上存在被繞開的可能。財務副總直接委派至董事會或監事會，在分、子公司屬于高層管理人員，分、子公司召開的任何決策會議都不能繞開財務副總，從而合理保證集團公司事前監督控制的需要。2.清晰劃定兩級委派人員職責。財務主管與財務副總是集團母公司為了監督并完善分、子公司設置的多方監督體系，二者的關系是互相配合，共同的最高使命是提高分、子公司效益，提升集團價值。所以，財務主管的職責不僅包括運用自己的會計專業知識合理保證分、子公司財務信息真實、完整，當出現財務異常變動時通知財務副總，也包括提出合理化建議。財務副總的職責不僅包括關注影響企業經營的活動，例如：分、子公司資金的籌集、使用，貸款的取得方式，資產的抵押、擔保等活動，同樣也包括提出合理化建議。

（二）重視財務人員教育

委派人員執業能力的強弱是財務主管委派能否起到預期效果的重要影響因素，執業能力不僅包括委派人員的職業資質能力，還包括委派人員與利益相關者的關系協調能力。集團公司可以嘗試：1.重視職業梯隊建設。集團公司應鼓勵集團內部財務人員參加CPA、CIA等職稱考試，設立“備考假”與考試通過獎勵制度。其中，考試通過獎勵制度可設置為累進獎勵，例如CPA通過1門獎勵年工資總額的2%，通過2門獎勵年工資總額的3%，以此類推。通過此舉完善委派人員梯隊建設。2.重視關系協調能力教育。在對委派人員與擬委派人員進行定期培訓時，主要內容不僅應包括法律、法規、準則的變化，現代會計審計軟件的學習，集團出現的正反面典型案例等，還應加強關系協調能力的教育。財務主管與財務副總既是監督者也是服務者，最終目的是提升利益相關者的綜合實力，這里的利益相關者就是分、子公司與母公司。通過教育樹立委派人員服務意識，即在工作中寬以待人、嚴于律己、換位思考，在履行監督職責的同時，也要服務分、子公司。同時，集團公司也應多與分、子公司溝通，消除分、子公司抵觸情緒，促進財務人員委派的順利開展。

（三）健全績效考評工作

績效考評在評價委派人員工作成果、確定委派人員薪酬等方面具有重要的作用，這使得績效考評工作成為實施財務人員委派制的關鍵環節。集團公司可以嘗試從這三方面健全績效考評工作：首先，在年末績效考評時，集團公司應成立由集團高管牽頭的績效考評領導小組（牽頭高管可采用輪流制），成員包括董事會、監事會成員，集團總會計師，內審人員等。其次，在確定委派人員薪酬時，采用定性評價+定量評價的辦法。定性評價應包括對委派人員述職報告的評價，具體評價工作由績效考評領導小組負責。定量評價可嘗試采用固定工資+年終獎金+分、子公司經濟附加值（EVA）獎勵。經濟附加值（EVA）=稅后凈利潤-資本成本。在計算分、子公司經濟附加值后，給予財務委派人員一定比例的獎勵。最后，落實約束懲罰制度，加大違規成本。集團公司在制度中寫明涉及處理處罰的情況，對于情節較輕的停發經濟附加值（EVA）獎勵與年終獎金，情節嚴重的處以從罰金至離職的處罰。其中，處理處罰情況的具體內容，集團公司可嘗試借鑒河南物資集團公司的成功經驗（韓靜，2012）。

五、總結與結論

本文對實施財務主管委派制的必要性進行了博弈論分析，總結歸納了目前實施財務主管委派制存在的問題，在淺析問題原因的基礎上提出了完善財務主管委派制的一些思考，包括三個方面：設立多級委派制度、重視財務人員教育、健全績效考評工作。總的來說，財務主管委派制是一項系統工程，需要各種手段、措施的配套進行。在實務中，還需要不斷探索、不斷總結經驗、不斷改進，才能更好地發揮其在集團財務管理中的作用，即保持集團健康，提升集團價值。

【主要參考文獻】

[1] 任婷玨，王彩霞.從人力資本角度談提升集團財務管理成效[J].財會月刊，2012（7）：65-66.

[2] 張存英.逐步完善財務會計主管委派制[J].交通財會，2003（10）：31-33.

[3] 何潔.首都機場廣告公司委派財務主管實踐探討[J].財經界，2009（10）：172-174.

[4] 韓靜.論國企集團公司財務主管人員委派管理[J].理財，2012（8）：89-90.