醫院人力資源管理的經濟學分析

金文娟

摘要：目前，我國許多公立醫院人力資源管理基本處在傳統人事管理階段，人事管理模式落后，綜合考核制度不健全，收入分配制度缺乏有效的激勵機制，制約了醫療事業的長足發展。

本文運用經濟學契約理論來分析醫院在實行崗位聘任制過程中遇到的具體問題，提出解決途徑，主要有樹立以人為本的管理理念、科學設置崗位、建立科學、公正的績效考核制度，健全分配激勵機制等，以促使醫院人力資源發展和組織發展同步進行。

關鍵詞：人力資源管理 契約理論 崗位聘任

一、醫院人力資源管理現狀

人力資源管理就是對現代人事關系的人事管理，它是在人事管理發展的基礎上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指導和控制的活動。

目前我國大部分醫院經費來源以財政撥款為主，人員聘用方面實行以上級管理部門核撥的編制數為準。由于存在產權主體缺位，醫院在勞動力使用問題上沒有嚴格的成本預算約束，較少考慮選擇要素的最優組合追逐經濟效益和社會效益的最大化。醫院在人員流動方面，存在傳統體制與市場經濟的銜接，如盡管醫院工作人員的名義工資較低，但存在一定的附加福利如住房和社會保障足以補償名義工資，不愿意主動退出醫院流動到其他單位去，另一方面由于醫院和專業技術人員的權利義務不完全對等，協商決定雙方權利義務的余地較少，為人員退出設置了嚴重的壁壘，導致人員冗余。

二、醫院人力資源管理現狀產生的原因

（一）人力資源管理體制落后

首先，大多數醫院的人力資源管理還是粗放式的人事管理。人力資源部門的職責仍然局限在員工招聘、業績考核、薪酬管理、培訓等范圍，忽視了調動人員的積極性、開發員工潛能等職能。其次，雙重權威及其沖突。醫療衛生組織實行的是層級制的領導體系，但由于醫學高度的專業化和職業化，使得醫院人力資源管理中不僅存在行政權威，還存在學術權威。兩種權威目標的側重點不同，處理問題的思想也有一定的差異，難免發生一些沖突。

（二）人事管理模式過于傳統

目前人事管理缺乏“人才本位”意識，主要工作集中在記錄員工的出勤、崗位的變動、職務的升降、工資的增長、勞動合同管理等記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創造性的管理模式。

（三）醫院人事制度發展滯后

醫院實行的是行政式的管理，依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定管理干部的職級和待遇，實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。

1.相關配套政策不匹配。一方面必須在政府編制部門核定的編制范圍內，經過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進；另一面，雖然醫院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關配套政策上的不匹配，使人員很難向社會分流，人浮于事的現象嚴重，制約了醫院人才資源的有效配置。

2.缺少明確的人力資源規劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級行政主管部門政策的局限，許多公立醫院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統計及相應預測，但卻未能建立與醫院發展戰略相適應的完善的、長遠的人力資源規劃體系，使醫院人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配、使用缺乏長遠規劃。

（四）醫院綜合考核制度不夠全面

目前一般大多醫院仍然沿用傳統的考核制度，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等內容的年度考核登記表，根據醫院的考核機制對員工進行考核，分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續訂、職稱晉升的依據。德、能、勤、績、廉等方面的考核看似全面，但考核結果受經驗等主觀因素的影響嚴重，績效評估制度不夠科學、高效，不能客觀充分地顯現員工的實際貢獻，極大地挫傷了員工的積極性。

（五）收入分配制度缺乏激勵機制

1.醫院目前實行的是事業單位工資制度，工資主要由個人學歷、工作年限、職稱及任職年限等因素決定，與實際貢獻和工作績效的關系不大。只要員工具備某一職稱、資歷即被認定為工作中有相稱的勞動與價值創造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。

2. 目前大多數醫院的績效管理體系沒有建立健全，績效考核流于形式，未能與薪酬密切掛鉤，績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發揮，進而導致醫務人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫院醫療技術水平的提高。

三、醫院人力資源管理的目標、特點及實現途徑

（一）醫院人力資源管理的目標、特點

由于醫療是典型的公益性事業，醫務人員產生的社會效益無法用市場機制來評估，醫院人力資源又有其本身的特點，因此醫院人力資源的管理不能完全按市場化運作，要借鑒市場機制、市場法則解決發展中的矛盾和困難，通過競爭優化資源配置。

醫院崗位聘任制是設置不同的崗位需求配置不同素質的人，實行以崗位工資制為基礎的薪酬制度。按醫院事業發展需要設置不同的崗位，實行公開招聘競爭上崗，在強化聘任加大轉崗分流的前提下，建立起“按需設崗、公開招聘、競爭上崗、優勝劣汰、聘約管理、從嚴考核”的用人機制和崗位聘任制度。

（二）人力資源管理的實現途徑

提高人力資源的素質教育和培訓是提高人力資源的重要途徑。人力資源管理部門首先應激發現有專業技術人員的積極性，當經過培訓也不能滿足需要或需開辟新學科時才能引進，否則就會造成人力資源的浪費，挫傷醫護人員的積極性。“外來的和尚會念經”的現象誘發個別醫生以要求調動為名，進行“炒作”，以期醫院提供更好的條件。人力資源管理部門要真正從醫院整體利益出發，加大對現有人員的開發利用，提高醫院的工作效益。

四、醫院人力資源管理發展的困境

醫院設置一定的崗位并提供相應的薪酬和工作環境， 醫護人員按照自己的能力通過競爭上崗， 醫院按聘約進行管理。按照經濟學理論，在完全競爭市場可以達到資源的最優配置， 即醫院設置的各級崗位都能通過競爭找到合適的人選。但實際中根據經濟學委托代理理論， 醫院與醫護人員的崗位聘任關系本質上是一種契約關系或委托代理關系。委托代理關系所帶來的經濟效益是以代理人全心全意服務為前提的， 而在現實生活中這一前提很難被滿足，因為委托人和代理人都是追求自身利益最大化的經濟人， 雙方的效用函數是不完全一致的。委托人希望付出盡可能小的成本最大限度地激勵代理人的干勁， 代理人則希望付出盡可能小的努力得到盡可能多的利益。由于醫護人員所從事的主要是腦力勞動， 醫院實際上不可能根據醫務人員的行為識別出其所付出的努力， 醫院人力資源與一般的體力勞動有著本質的區別， 他的成果的產生除需要本人努力之外還有其他因素的影響。在醫院中， 評價一個醫生或護士對醫院作的貢獻由業績和科研組成，作為委托人的醫院只能根據其結果作出評價， 但這些結果與醫生的努力程度并不一定成線性關系，因為文章撰寫與錄用、發表的周期性、獲得科研項目存在不確定性等， 因而很難正確評價。另外醫生出于自身利益的考慮， 加強對容易出成果的項目的投入， 放棄了對一些基礎項目的研究，這對整個社會都是一種損失。在契約理論中為了解決代理問題， 委托人和代理人在簽訂合約的時候就必須規定好雙方的風險分擔、業績考核和收益分配機制， 激勵代理人在追求自身利益最大化的同時， 使委托人的利益也得到最大化， 即實現委托人與代理人雙方的帕累托最優。

五、醫院人力資源管理機制

（一）轉變觀念，提高認識，樹立“人才本位”意識

眾所周知，21世紀，最重要的是人才。醫院管理者應該本著解放思想、與時俱進的精神，樹立戰略性人力資源管理理念，充分認識到培養和建設一支高素質高效率的人才隊伍是關系到醫院長足發展的關鍵，在管理活動中時時激勵人才、緊緊抓住人才。單位領導人更應樹立起人才重要的意識，將留住人才、關心人才、激勵人才作為工作的重中之重。在日常管理中更要突出對人才的關注，小到一句熱情的鼓勵、一個肯定的眼神，大到對人才科研項目大力的財力支持、對重大貢獻者的特別獎金和升職。長此以往，員工就會認識到想要得到稀缺的資源只有提高自身專業水平多做實事，形成每個成員都積極提升業務素質的文化氛圍。

（二）改變現代人力資源管理觀念，強化員工素質管理。

現代醫院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發與提升。每一位管理者都要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應型”的管理模式到“主動開發型”，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機地結合起來。

其次要根據醫院發展戰略的需要，建立起完整的培訓體系，組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃，對員工進行規范化、系統化的培訓，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。

（三）建立健全醫院人力資源規劃體系

醫療行業目前正處于過渡階段，新的市場經濟形勢下，風險與發展機遇并存。醫院應以自身發展戰略為導向，及時完善人力資源規劃。

1.根據醫院戰略實施的需求，做好醫院各類人員的內部需求與外部供給分析，實現醫院人力需求與供給平衡。同時還應解決周期內人力資源管理各項費用的預算管理，為各項人力資源管理工作的實施提供保障。

2.定期對組織進行梳理和崗位調整，實現動態的崗位管理。醫院需定期對組織架構進行梳理，在脈絡上理順工作關系，及時進行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進一步將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位，形成執崗人參與制定并承諾的目標體系，從而確保各項管理目標的實現。

3.進一步引入和擴大內部競爭機制，通過科學的、公平的、規范的員工競爭上崗和崗位的動態管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強學習、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫院的管理和業務水平。

（四）建立有效的人力資源激勵機制

合理的薪酬體系能吸引更多的優秀人才，對醫院的發展有著不可估量的作用。合理的薪酬分配，既可以節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性。第一，工資制度多元化。除“以職務定薪”之外，再增加“以崗位定薪”、“以績效定薪”等多種制度，同時還可以借鑒企業中實行的團隊工資制和項目工資制。真正實現多勞多得、優勞優得，按勞分配。第二，建立科學合理的績效評估體系。以服務質量，病人、職工滿意度和對醫院的貢獻大小為評價標準，針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，制定詳細的、可操作性強的量化指標。著力提高勞動強度大、技術含量高、工作責任風險大、工作業績明顯的崗位薪酬水平，以充分發揮薪酬的激勵作用。只有建立科學合理的評估體系，才能為薪酬管理、培訓、職業生涯規劃等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。第三，工資結構合理化。目前，許多優秀的醫務人員不僅肩負著崇高的社會責任，也承擔著很大的工作壓力，但是目前傳統僵化的工作體系并不能完全補償工作人員腦力、體力、心理的付出。所以，加大獎金在工資中的比重就顯得尤為重要。

（五）建立公開、平等、競爭的選人、用人制度

1.選人。這是醫院搞好人力資源管理的第一步，要根據醫院的人力資源發展戰略規劃，有計劃、有目的的選人。首先要對醫院的工作進行分析，確定每個崗位的規范，做到因事設人，因崗配人。其次要根據醫院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學歷、高職稱。

2.育人。這是人力資源開發的主要途徑。醫院的人力資源管理部門的工作重點是建設學習型組織，對員工進行終身的持續性培訓，提高員工的業務素質和服務能力。重視人力資源的開發和人力資本投資，為員工的職業發展創造條件。

3.用人。這是醫院人力資源管理的重要環節，是實現組織目標最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上，創造發揮他們的聰明才智的環境，并為他們提供晉升和發展的空間，是人力資源管理的重要任務。

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