雷富禮，二救寶潔？

林學勤

5月23日，寶潔宣布將由66歲的雷富禮（A.G.Lafley）接替59歲的麥睿博（RobertA. McDonald）任CEO一職。前者曾在2000年至2009年間擔任這一職務，而后者是他欽點的接班人。

在任命被公布后的第一個交易日，寶潔的股價旋即上漲了約4%。同一天，瑞銀（UBS）將寶潔的評級從“中性”調高至“買進”。

這可能會讓將于6月30日任期屆滿退休的麥睿博感到有點尷尬。不過，他或許終于得以長舒一口氣，不用再因為業績不佳而背負來自投資者和董事會的壓力了——這是外界認為其選擇辭職的最重要原因。

寶潔近些年的業績讓投資者很失望，以至于“寶潔老了”的疑問和感嘆不絕于耳。在麥睿博掌權期間，寶潔的凈利潤下降了20%，而作為競爭對手之一的聯合利華，不僅凈利潤保持了增長，且同期銷售額的增速也高于寶潔。而且寶潔在拉丁美洲、印度等新興市場的表現也差強人意。4月底公布的最新一期季報也顯示，寶潔的銷售額僅增長了2%，低于此前的市場預期。

達不到目標或者是一再下調盈利預期是寶潔這三年來的常態。2012年12月前后，由于業績原因，麥睿博更是直接收到了來自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責，他向寶潔的董事會提出“更換麥睿博，縮減開支，增加利潤”。現在看起來，寶潔董事會采納了這些建議。

雷富禮是寶潔的英雄式領袖，他曾在2000年至2009年期間擔任寶潔CEO，并且把一度衰退的寶潔重新帶回巔峰（見鏈接）。在董事會眼中，曾救寶潔于危難的雷富禮自然是可以帶領寶潔走向成功的最佳人選。

只是，在這樣一個快速巨變的時代，雷富禮離開了四年，這個時間可真是不短。中國有句老話叫“此一時，彼一時也”。

以中國市場為例。作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場，中國是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區。但在中國，寶潔在本土對手的競爭之下業績增速放緩，一些細分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會信任的一部分原因。2000年至2009年擔任CEO的雷富禮在任期內見證了寶潔在中國的黃金時代，但這并不意味著他會有挽回中國業績的秘密武器。實際上，寶潔在中國市場競爭中表現出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設計的組織架構。

遲緩的巨頭

這幾年，謹慎是市場對于寶潔的公認態雷富禮被視為一個英雄型的首席執行官。20世紀90年代，寶潔一度迷失了方向。2000年，寶潔經歷了歷史上最大的一次經營危機，而時任總裁德克雅各則是這次危機的始作俑者，有人說：“他的固執導致了災難性的后果”。他曾計劃推出一系列新品牌，但這些產品卻從未受到過客戶的歡迎，以徹底失敗告終，與此同時，已在市場上風靡多年的老品牌的銷售額卻不斷下滑，市場持續萎縮。但在短短半年時間，他就錯誤地預測過兩次公司的收益，2000年3月，因未能達到盈利預期，寶潔的股價下跌了50%，市值大約損失了500億美元。公司內怨聲四起，變革已如箭在弦。當年6月，德克雅各被迫辭職，雷富禮在這種情勢下走馬上任。到其卸任時，寶潔已成長為一家市值超過2000億美元的“巨無霸”；銷售收入比2000年翻了一番，達835億美元；利潤比2000年翻了3倍，達120億美元；年銷售額超過10億美元的品牌，從10個增加到23個。這一切不得不歸功于雷富禮的“長袖善舞”，而其背后所蘊藏的管理理念也給了我們豐富的借鑒。

變革市場戰略

上任伊始，雷富禮就開始變革市場戰略，他說：“CEO的工作就是制定戰略，這是別人不能替代的。戰略是關于選擇的，選擇哪些業務是這家公司應該做的，哪些是不應當做的。這個選擇最終只有CEO可以做出，也只能由CEO決定。”基于這種認識，要求管理層把工作重點放在核心業務上：維護老品牌，放棄新嘗試。確定主戰場，同時做出了艱難也是清晰的抉擇，什么是不應當做的，關掉了一部分表現欠佳的業務，退出了非戰略性的市場。結果，那些顧客信賴的老品牌重新獲得了巨大的市場份額，當年，銷售收入就大幅增加，公司的股價連連上漲。

雷富禮還建議CEO們在決定公司資源投入方向時重點考慮三個方面：一項業務在結構上具備何種吸引力，公司與競爭對手相比境況如何，以及這項業務是否在戰略上與公司核心實力相符。這些原則促使寶潔專注于旗下最受歡迎的產品、進行密切相關的收購（比如斥資570億美元收購吉列），擴展了核心業務。在他的任期里還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業務和Comet和Noxzema等薄弱品牌。

人才管理中的藝術家

盡管寶潔的人才策略一向為業界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對人力資源進行了大刀闊斧的改革。他替換了其中超過一半的集團高級官員，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉：他跳過了78位有較高資歷的總經理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負責人。雷富禮還安排大量女性員工進入管理高層，同時，還倡導高管團隊來源地的多樣化，防止產生種族主義，這一切都讓寶潔煥然一新。

雷富禮隨時都對公司的管理隊伍了然于胸，每個周日的晚上，他都會邀請公司的人力資源總裁理查德·安托萬（Richard L. Antoine）閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業績報告。在他看來，培養人才是公司發展的基礎。“我所做的事，沒有一件比協助培育出其他領導人更具長期的影響力。”他還說，“CEO們應該立足長遠，挖掘并培養人才，不僅讓他們解決問題，還要為他們提供機會。”

寶潔被譽為“CEO搖籃”：很多大公司的CEO均出自寶潔，比如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特……雷富禮繼承了寶潔的一貫傳統，相當重視人才的培養，為此他制定了嚴格的人才培養方式。他不僅認識公司里頂尖的500人，對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人，他還會親自參與他們的職業規劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細背景資料，該系統被用來協助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。雷富禮認為啟用合適的人做合適的工作，這永遠是管理者的基本職責。

重塑寶潔的基因

寶潔曾固守自己的觀點：新產品研發和所有的技術革新都要立足于內部。在雷富禮上任之前，通過并購方式獲得新品牌或新產品的比重只占寶潔全部新品牌及產品的10%；雷富禮擔任CEO后，立即將這個比重提升到了20%，他還表示，要將這一數字提高到50%。2001年，他曾以50億美元的價格收購了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59億美元收購德國的“威娜”。雷富禮希望寶潔是一個主業集中的企業，為此，他將很多業務轉包給其他企業。2003年4月，他將全部的肥皂生產部門，包括寶潔最老的品牌之一——“象牙”，都轉包給一個加拿大承包商；5月，又將信息技術業務外包給了惠普。

“消費者才是老板。弄清她是誰，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創新就這么簡單，并沒有什么深藏的秘密。”這是雷富禮經常掛在嘴邊的話。2001年，雷富禮設置了一個新職位：設計、創新和戰略副總裁，由53歲的Claudia B. Kotchka擔任。當時，盡管寶潔已開始解雇數千名高級經理、中層經理、科學家及其他一些人，但他們將設計人員擴充了4倍。Kotchka和雷富禮都明白，如果沒有來自于外部的新鮮眼球，他們就不能改變寶潔的文化。他們第一次雇用在其他公司和其他行業工作過的設計人員。為了建造一個設計的基礎組織結構，雷富禮還創建了被他稱為“創新體育館”的地方，用以訓練經理們用新的設計思維思考。他還組建了由非寶潔人員組成的設計委員會，提供獨立的對產品、品牌擴展及市場的預期和看法。

公司內部網還設立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地10，000名技術人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達到在相關特殊領域有專長的人手里。雷富禮說：“寶潔的DNA就是創新。任何人在世界上的任何一個車庫，都有可能想出一個也許對我們某項產品有重要意義的創意。我們希望他們能將這些主意帶給寶潔。”

度。這一點在新產品推出上尤其明顯。雖然今年上半年，寶潔在中國市場上先后推出了4款產品，要知道，上一次寶潔在中國市場推出新品還是在2010年。

今年1月，寶潔在中國地區正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價來看，似乎彌補了寶潔在中端護膚產品上的產品缺失。海肌源主要鋪設于化妝品店、藥妝店等專業渠道。之后，寶潔又通過淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。

“東方季道”，主打草本概念，面向亞洲市場，但從這款產品中可以一攬寶潔在創新和本土化中的問題。草本植物概念加之于美膚產品其實在2007年開始就風起云涌，寶潔遲了五年。原因是由于寶潔內部對新品的推出需求通常由中國區提出，經總部審核斟酌批準，一般流程都需要幾年時間，創新很可能變得毫無意義，而本土化從放權管理上就無法實現。

而類似的情況在寶潔旗下飄柔洗發水漢方概念以及OLAY玉蘭油男士護膚等方面均出現過，都是分別選擇在競爭對手聯合利華、歐萊雅發展數年后才跟進布局，被指是寶潔典型的“保守有余，冒險不足”的風格。

寶潔似乎總比市場慢一步。補水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國市場的老對手們早就開始這么做了。相似的情況還發生在寶潔的數字營銷決策上，寶潔其實從2010年就開始關注這種方式，但是直到2012年才開始真正發力。而它的老對手聯合利華卻在2010年就付諸行動了。

寶潔的員工并非沒有市場洞察力，這個尤其注重選拔人才的公司以其嚴苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實市場情況的人卻無法做最后的決策。寶潔中國團隊在幾年以前就注意到市場需要主打補水概念的護膚產品，但經過與總部漫長的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產品推出。相似的情況發生在寶潔的各個品牌上，從研發、消費者洞察到最后的市場推廣環節，寶潔中國都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進行。一位寶潔內部人士表示，雖然他熱愛自己的公司，但是復雜的溝通流程仍然讓他頭疼。

源于雷富禮時期的組織陷阱

寶潔令人困擾的組織架構并非完全來自于麥睿博。確切的說正是源于雷富禮設計的組織架構。

雷富禮在任時期為寶潔設置了一套復雜的組織體系，人力資源、市場營銷和財務等職能部門的高管與區域性主管以及各業務單元的主管得以分享權力。這些架構互相制約，沒有哪個人或者是部門對任何產品或者是地區完全負責。

麥睿博在2009年7月出任CEO時，寶潔公司的年均營業額為750億美元。當時他雄心勃勃，提出到2013年公司的營業額將升至1，020億美元。

雷復禮時期設計的組織架構被推向極致。區域性的團隊之上又架設出了越來越龐大的全球決策層，任何關于新品推出、產品研發、市場推廣等任何產品的方案都需要與全球層面的負責人溝通。

“Global（全球）的人不一定更懂我們。”上述寶潔內部人士如此說。尤其對于一些增長放緩的弱勢品牌來說，其在全球決策層面的話語權變弱，“Global的人會認為你們做那么差本來就是你們不懂，就聽我們的決定吧。”但是對于日化這類需要本土化洞察的產品而言，總部決策并非更有效。隨著消費者口味變化越來越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個品牌。

雖然寶潔中國如今業績放緩是不爭的事實，一些品類已經失去了市場占有率第一的寶座。但是相比全球市場，寶潔中國并非是最大的問題。公司在發達國家市場受到的沉重打擊更讓人措手不及。

麥睿博上任后的第一個舉措就是擴大寶潔公司在新興市場的運營規模。當時，此類經濟體對寶潔公司的銷售額貢獻率為32%。鑒于這些經濟體的中產階層正以爆炸式的速度增長，因此關注這些市場是再自然不過。

曾經供職于寶潔的一位高管說，由于專注于新興市場，麥睿博幾乎沒有時間或資源去關注核心的發達國家市場，而這里卻是公司的主要利潤來源。美國的美容業是雷富禮時代寶潔公司復興的標志，其利潤額曾占公司利潤總額的1/3以上，但目前該市場已經陷入停滯。據尼爾森公司（A.C. Nielsen）統計，潘婷在美國的市場份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產品的市場份額減少了 2.1個百分點。

金融危機之后，對背負沉重負擔的中產階層消費者來說，寶潔公司的產品過于昂貴，他們轉而使用價格更低的替代品。寶潔拒絕降價，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場開發計劃。寶潔公司的管理費用居高不下，這使得公司更不愿意降價。

寶潔的產品在任何一個細分市場領域都可以找到完美的替代者，消費者洞察和市場推廣是這家公司擴大知名度占領市場的有效武器。增加決策層，直接減少廣告支出似乎并不明智。

不過好在，寶潔已經開始改變。從寶潔內部獲悉，寶潔全球意識到之前的組織架構對于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問題。只是，這一變革的制定、執行是否會同樣遲緩，尚存疑問。

不一樣的市場

實際上，在麥睿博任職期間，寶潔的經營戰略并沒有發生什么大的變化，麥沒有徹底更改前任的經營思路而是做一些修補。去年6月寶潔所提出的“40/20/10”計劃就可以看做是雷富禮戰略的延續。

麥睿博希望重點發展40項重要市場的重要業務——主要集中于中國、巴西及俄羅斯等地，它們為寶潔貢獻了銷售額的50%和利潤的70%；將核心資源集中于20個創新項目以及10個有增長潛力的發展中市場。

為了更聚焦于核心業務，他為雷富禮早就打算賣掉的品客薯片找到了買家，同時宣告寶潔徹底退出食品業務。這筆交易帶來27億美元現金收入，相當于寶潔全年凈利潤的1/4，如果沒有這筆收入，寶潔2012年的財務報表還會變得更難看。

另外，麥睿博也主張開源節流，提出了到2016年的5年間削減100億美元成本的計劃——這一計劃在雷富禮重新回來后將繼續實施。

可以看出，麥睿博并沒有犯下什么大錯。這意味著，寶潔更大的挑戰可能來自于不斷變化的市場以及越發強勁的競爭對手。即便CEO換成了雷富禮，也不一定能改善寶潔的局面。

中國護膚品市場呈現出的變化就證明，雷富禮的“大眾精品”策略（通過走“大眾精品——即質高價廉”的產品路線，他拯救了像玉蘭油這樣曾處于衰退期的品牌。依靠產品線創新，在原本只能賣6至10美元的普通玉蘭油產品的基礎上，派生出了定價在10到25美元之間的玉蘭油多效修復（Total effects）、玉蘭油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列產品。玉蘭油也由此成為“10億美元俱樂部”的品牌之一。）似乎已經不如以前奏效。來自中國化工信息中心（CNCIC）一份針對國內主要商場的數據顯示，雅詩蘭黛、蘭蔻為代表的高端品牌近年增速明顯，甚至動搖了玉蘭油等平價品牌本來的優勢地位。2009年，玉蘭油的市場份額是雅詩蘭黛的近4倍，但是到了2011年，前者的優勢已經微乎其微了。

而中國本土日化制造企業的強勢崛起對寶潔的沖擊是巨大的。廣東立白、浙江納愛斯，包括奇強、藍月亮、霸王，更不用說平安集團50億注資后的上海家化，在個人護理、家庭清潔、護膚三個方向全面與寶潔展開競爭。一個近日廣為流傳的數據是，僅立白和納愛斯兩家在洗衣粉和肥皂類市場的份額，即已達到27.6%，四倍于寶潔。

以寶潔模式與寶潔競爭，幾乎成為每一個本土日化企業不約而同采取的戰略。后者往往從低端產品入手，在充分占據三四線城市渠道的同時，努力躋身一線城市大型賣場，同時，寶潔在電視廣告中展現的手段被有模有樣地復制。一旦站穩腳跟，這批企業也如寶潔一般開始大日化戰略，紛紛涉足其他市場。

“因為麥睿博所面臨的業績壓力，人們已經將雷富禮擺到了神壇上”，“但不要忘記雷富禮當初為什么離開，那是因為他沒有實現他所承諾的業績增長”，寶潔的一位前任品牌經理說。