與客戶共創的銷售變革

凱·斯多拜卡 萊尼特·萊斯 萊恩·達維斯 蘇維·納農

傳統的企業銷售正在日益復雜化，概括起來，出現了三個層面的變化：從職能到過程，即從一個獨立的職能轉變為長期客戶管理中的關鍵部分；從孤立到跨職能（如財務、市場營銷和運營）的綜合銷售部門；從操作到戰略，即從專注于操作，轉變為專注于解決方案銷售的商業戰略。

有三家正經歷銷售變革的企業案例，很能說明這三點。

A公司：重建銷售的價值主張

A公司是世界領先的建筑公司之一，在歐美開展業務。公司業務性質最近幾年發生了巨大變化，不再是承接各種施工項目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設資金；從設計到建設、施工到物業管理。物業建成后，也不是直接出售，而是通過運營物業收取租金，并給物業投資者帶來可靠的現金流。

也就是說，A公司從一家建筑商轉型為開發商和運營商，并引入了資產證券化的金融手段。因此，公司必須為買主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發展銷售和項目交付方面的能力。這種轉型必然影響A公司的銷售過程，它需要發展新的銷售技能（特別是有關金融方面），并重建其價值主張（從以物業為基礎轉向以現金流為基礎）。

于是，A公司開始嘗試以一種獨特的方式組織銷售：不成立專門的銷售部門，而是由項目經理負責銷售新項目并對其進行管理。這種方法有幾個優點：首先，在銷售階段的早期，項目經理具備討論項目細節的技能；第二，因為銷售和項目交付階段是由同一人進行管理，不會產生信息鴻溝；第三，客戶能夠與項目經理形成深厚的關系。

項目經理需要在公司內部進行相當大尺度的跨職能合作：他必須與設計師、技術專家、建筑專家、金融專家和終端使用領域的專家開展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創建的概念支持整體業務戰略的實現。

然而這個方法也有缺點：客戶經理因人而異，導致了參差不齊的服務水平和無章可循的銷售與項目交付方法。為了克服這個挑戰，A公司正在開發數個核心的銷售流程，希望根據客戶的不同類別將銷售過程標準化。A公司將客戶群分為三類：物業所有者與物業使用者、私營部門與公共部門、不同的物業終端形態（如零售、物流和制造）。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰略性客戶。

B公司：與其他職能的交叉滲透

B公司是一個全球性的電力解決方案供應商，過去以產品為導向，如今從以產品和服務為主的雙重模式轉型為提供能源解決方案，這對B公司的價值主張和內部組織產生了很大影響。

此前，B公司有兩個業務部門，有各自的銷售隊伍。如今，B公司創造了一個跨職能的大銷售部門，涵蓋市場營銷、商業智能、概念設計與客戶關系管理等諸多職能。在此結構下，產品部門的人員專注于產品的專業知識，而銷售部門的員工專注于了解客戶。

此外，B公司還創建了一個單獨的“方案業務部”，作用是組合并包裝各種產品和服務，將其變為可供出售的解決方案。在項目銷售和交付過程中，方案業務部也會支持銷售及產品經營部門。B公司正在努力將方案業務部介紹給那些更習慣于外包服務的客戶，希望產生更多附加值。

另一個越來越明顯的趨勢是：銷售總監和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開始加入銷售人員和產品銷售專家的隊伍，從銷售早期就參與創建特定客戶的產品方案。同時，銷售總監們密切參與所有部門的業務策略創建過程。銷售總監還成為了公司執行董事會擴展的一部分。B公司監控銷售和與客戶相關的指標，高管們會持續跟進諸如訂單量和客戶滿意度等一些關鍵績效指標（KPI）。

對B公司來說，銷售變革的過程非常復雜，給組織內部帶來了相當大的沖突。因此，公司正在考慮進一步改變客戶分類組織的結構。比如說，建立“關系管理”團隊，將整體的客戶管理所有權賦予此團隊。同時，產品部門的員工將會支持關系團隊，深度參與客戶關系管理。

C公司：戰略客戶管理

C公司是世界領先的電子產品和軟件提供商之一，公司正在把大量資源和精力放在可以帶來更高附加值的“戰略客戶”身上。

過去，C公司的業務部門是根據地理位置來劃分的，損益主要也按照地區來計算。而現在，C公司已經創建了一個獨立的平級部門，專門負責所有戰略客戶的管理。這個部門的總監也是公司執行董事會的一員。

鑒于一個大客戶每年可以帶來數百萬歐元的收入，戰略客戶部門與地區業務部門齊頭并進，共同服務于大客戶。為了讓這兩個部門同心協力，C公司按照三部分設計相關制度。

第一部分：績效指標。這兩個部門半年度的績效目標由三部分組成：收入、利潤和非盈利性目標。非盈利性指標就是用來衡量這兩個部門一致性的。例如，某個業務，從地區業務部門的角度來看可能盈利性并不好，但對于戰略客戶團隊和公司具有戰略性意義，地區業務部門也必須積極配合。

第二部分：銷售統一。無論是業務部門還是戰略客戶團隊，各自羅列出來的愿望清單和部門目標都被存儲在一個公共數據庫中。是否對數據庫中的目標銷售進行投標，由業務部門和戰略客戶團隊共同決定。如果這兩個部門無法達成一致，投標與否的決定便會轉達到更高一級的組織層面。

第三部分：細分戰略客戶。C公司基于銷售額和業務量對其戰略客戶進行了分類，主要分為三層。對最高層次的頂級戰略客戶，公司建立了一個多功能的全球客戶團隊，包括客戶總監、財務和會計、市場營銷、售后服務、項目交付等職能。相比頂級客戶，對于第二層或第三層的客戶，這個客戶團隊融入客戶的程度較低，但所有的客戶團隊都整合了多種職能和服務能力。

與客戶共享技術路線圖。戰略客戶部門為客戶創建了長遠戰略，其中最重要的投入是C公司和其戰略客戶共享的聯合產品和技術路線圖。這使得它與客戶的關系達到了新的階段：首先，關于未來技術的戰略討論為雙方高層管理人員的對話提供了一個平臺；其次，有能力影響客戶路線圖，使C公司大大鞏固其作為戰略客戶主要供應商的地位。事實上，通過這一做法，C公司將有能力影響整個行業的未來。此外，對路線圖進行比較，可有效篩選新技術，防止C公司投資其客戶不會購買的技術。通過共享路線圖，C公司的戰略客戶團隊在投資新技能和技術進行公司層面的決策時，處于很強勢的地位，從而影響企業戰略的方向。

C公司所處的行業受到商業周期波動的影響。為了克服這種波動性，公司將“提高服務業的比重”作為主要目標。戰略客戶管理項目對于實現這一目標至關重要。大多數新的服務理念是在與戰略客戶的討論中產生的，由此產生的服務通常被系統歸納為戰略客戶的試點項目。因此，戰略客戶管理對于C公司的企業戰略實施是很重要的。

銷售正在經歷什么變化

上述三個案例，揭示了銷售變革的三個重要方面（見表）。

日益注重過程。銷售不再是由一個具體部門實施的獨立交易。客戶管理過程涉及客戶價值的有力傳達，新特征意味著在銷售過程中沒有固定的起點和終點。相反，它是一個整合的、理性的動態過程：從客戶信息到操作動員再到交付。雖然三家公司所處行業都看重長期的合作關系，但以前的銷售力量都是以短期操作方式進行的。案例表明，在一些企業中，例如A公司，傳統的銷售角色可能消失，逐漸被項目經理所取代。

從孤立轉變為跨職能活動。這些案例都強調了銷售和運營日益密切的聯系，因為銷售與交付聯系起來了。而且，整合不只是關于交付（A公司和B公司），也通過分享路線圖并與戰略客戶未來規劃的整合來完成（C公司）。這既可以加強交付，也能提高銷售預測的準確性。

從操作轉向戰略活動。根據銷售情況的復雜性，這些公司正處于不同的成熟階段。A公司處于復雜過程中的早期階段，只是引入專業客戶管理，并界定了銷售流程；B公司已經實施了銷售變革項目；C公司則有著復雜的、差異化的銷售和客戶管理，以及深刻的規劃。然而有趣的是，變革銷售三個方面中的每一個（從職能到過程，從孤立到整合，從操作到戰略），都既出現在銷售模式較低級的公司中，也出現在銷售和戰略客戶管理方式更復雜的公司中。

新時代的銷售正在面臨新的挑戰：為戰略客戶提供解決方案的時候，公司內部的跨職能交流合作至關重要，涉及金融、制造、供應、工程和服務等諸多職能。同時，當組織轉向顧問式銷售模式的時候，最終產品是與客戶共同創造的，而不是由組織預先設定的。