“雙總部模式”如何運(yùn)轉(zhuǎn)順暢

牛海姣

“雙總部模式”是隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)為提升競爭力、實(shí)現(xiàn)效益最大化，在不同地域設(shè)置兩個或兩個以上總部的創(chuàng)新管理模式。

按照企業(yè)主體的原本所有屬性，“雙總部模式”可以分為兩種類型：

一種是跨區(qū)域類型，是指企業(yè)（集團(tuán)）隨著業(yè)務(wù)壯大，在多地設(shè)有發(fā)展中心，為便于對各屬地業(yè)務(wù)的管理，在特定地區(qū)成立管理總部的方式，具體來分又可分為跨國類型和跨地區(qū)類型。跨國類型的“雙總部模式”多出現(xiàn)于大的跨國集團(tuán)，跨地區(qū)類型的“雙總部模式”主要指某國內(nèi)大的企業(yè)集團(tuán)在兩地設(shè)立總部；

另一種是并購類型，主要發(fā)生在并購之后的兩家企業(yè)之間，尤其是弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢企業(yè)之后，為便于管理采取“雙總部模式”，最典型的即是聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PC業(yè)務(wù)的案例。

“雙總部模式”的戰(zhàn)略驅(qū)動因素

縱觀國內(nèi)外實(shí)施“雙總部模式”的成功案例，無論屬于哪種類型，基本上都是基于三大戰(zhàn)略驅(qū)動因素：獲取資源、貼近市場或節(jié)約成本。每種類型都面臨著各自的優(yōu)勢和風(fēng)險，在業(yè)內(nèi)也存在一些典型的代表案例。

基于獲取資源因素實(shí)施“雙總部模式”的企業(yè)其面臨的優(yōu)勢是可以得到所在國（地）的政府、社會的支持、資本市場的支持、享受稅收、分別上市、避免歧視性貿(mào)易限制和轉(zhuǎn)移價格等優(yōu)勢，但也存在一旦資源優(yōu)勢不再，將面臨政府和社會巨大壓力的風(fēng)險。典型企業(yè)是三峽集團(tuán)、殼牌集團(tuán)、通用電氣。以三峽集團(tuán)為例，原總部在宜昌，考慮到政治資源和資本資源的相對優(yōu)勢，三峽集團(tuán)采取北上西進(jìn)的“三總部”模式，宜昌總部形成以電力生產(chǎn)為主的生產(chǎn)中心，成都總部則是工程建設(shè)中心，北京總部是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理中心、資本運(yùn)營中心，更好地促進(jìn)除三峽樞紐之外的水電、風(fēng)電機(jī)國外清潔能源的做大做強(qiáng)。

基于貼近市場因素實(shí)施“雙總部模式”的企業(yè)其優(yōu)勢是容易迅速切入市場、利于市場開拓，提升整體管理能力、資本運(yùn)作能力和運(yùn)營能力，存在的風(fēng)險是當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略和管理不能與目標(biāo)市場相協(xié)調(diào)時，將會產(chǎn)生較大的經(jīng)營風(fēng)險。典型企業(yè)是聯(lián)想集團(tuán)和TCL集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)在成功收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，70%左右的收入來自歐美地區(qū)，全球指揮中心向美國本土傾斜，在國際化戰(zhàn)略指引下，聯(lián)想集團(tuán)整合資源，建立區(qū)域總部。2003年，TCL收購法國湯姆遜公司，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)TCL湯姆遜電子公司，期望獲得核心技術(shù)和國外的銷售網(wǎng)絡(luò)，成立TCL中國、法國湯姆遜兩個總部，TCL-湯姆遜彩電集團(tuán)的設(shè)計中心分布在全球的四個重要家電市場。但最終由于戰(zhàn)略構(gòu)想與市場的錯位導(dǎo)致并購失敗，承擔(dān)了雙總部模式的經(jīng)營風(fēng)險。

基于節(jié)約成本因素實(shí)施“雙總部模式”的企業(yè)其優(yōu)勢得到所在區(qū)域的政府、社會的特殊政策支持、降低各項(xiàng)成本支出，風(fēng)險是當(dāng)人事造成較大變動，處理不當(dāng)，有可能會造成員工的大量流失，工作協(xié)調(diào)時溝通難度加大。典型企業(yè)是國投瑞銀和寶鋼集團(tuán)。寶鋼集團(tuán)隨著貿(mào)易規(guī)模的迅速增長，資金需求擴(kuò)大，融資成本不斷攀高。為此，在香港成立寶鋼資源（國際）有限公司，利用香港平臺融資，推行跨境人民幣結(jié)算，明顯降低融資成本。

實(shí)施“雙總部模式”的核心問題

不管基于哪種驅(qū)動因素，企業(yè)實(shí)施“雙總部模式”要重點(diǎn)考慮以下四大核心問題。

首先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確各總部的職能定位，做到清晰、合理、互補(bǔ)，避免交叉重疊。根據(jù)不同的發(fā)展要求，第二總部的定位和功能主要有以下五種：技術(shù)與研發(fā)中心、后援服務(wù)與運(yùn)營中心、地區(qū)決策和投資管理中心、市場營銷中心和生產(chǎn)制造中心。各成功案例的各個總部在功能定位上均有清晰的界定，如中國平安集團(tuán)深圳總部定位為戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營中心，上海總部定位為產(chǎn)品研發(fā)、后援服務(wù)和運(yùn)營中心；寶鋼集團(tuán)國內(nèi)總部為境內(nèi)資源與貿(mào)易中心，香港總部為境外資源與貿(mào)易中心等。

第二設(shè)置合理的組織，包括組織結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系等。依據(jù)職能定位設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，支撐戰(zhàn)略的有效實(shí)施，保障決策權(quán)的清晰定義、核心流程的清晰合理。根據(jù)具體情況采取獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)，獨(dú)立核算，避免重復(fù)計稅。以戰(zhàn)略和職能為導(dǎo)向，制訂一體化的權(quán)責(zé)體系。

第三構(gòu)建完善的人力資源體系，重點(diǎn)考慮各總部功能、定位、地域等因素，明確人員結(jié)構(gòu)、人力資源權(quán)限以及履責(zé)和考核。

第四建設(shè)高效的溝通機(jī)制，可采取多種手段，解決雙總部模式下在時間和空間上的溝通障礙，如建立統(tǒng)一的OA系統(tǒng)、建立遠(yuǎn)程視頻會議室、IT電子化審批、存檔無紙化辦公等方式，實(shí)現(xiàn)溝通的順暢、決策的高效。

整體來看，“雙總部模式”在特定的條件下，解決了企業(yè)的跨區(qū)域管理問題，但依然存在著管理跨度增加、管理協(xié)調(diào)力不強(qiáng)、管理融合難度大等問題，具有一定的經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)在考慮實(shí)施“雙總部模式”時一定要結(jié)合自身的企業(yè)性質(zhì)、戰(zhàn)略布局等因素，充分考慮標(biāo)桿企業(yè)的局限性，制訂符合自身現(xiàn)狀、利于長遠(yuǎn)發(fā)展的管理高效、組織合理、溝通和諧的“雙總部模式”。