這個年輕所長怎么了

鄭興山 時英冬 李琳鋆

心事重重的周末

十歲的洋洋正在用竹簽子串雞翅膀，泰迪犬嘟嘟吐著舌頭，留著口水，在一旁眼巴巴地看著。洋洋轉過頭說：“嘟嘟，你不能吃，這是我們燒烤用的。”

吳志遠，江州市排名前三的天誠建筑事務所所長，此時正在草地上生燒烤爐。看到兒子因為用力過度而憋紅的小臉，他急忙趕過來：“洋洋，這個危險，讓爸爸來。”

洋洋噘嘴道：“我能行！”

吳志遠稍一用力，搶過洋洋手里的竹簽子：“洋洋，你太小了，和媽媽一起去玩！”

洋洋垂頭喪氣地被媽媽帶到一邊去了。

在大家眼里吳志遠可謂年輕有為，國內著名大學建筑學博士畢業后，在天誠建筑事務所從主創設計師做起，不到三年時間，就被提拔為建筑組組長，帶領小組屢屢中標重大項目。因為在三個建筑組中業績最為突出，去年老所長升任董事長后，吳志遠順理成章地被推到了所長的位置。上任伊始，吳志遠自信地想，憑借自己的能力，定能讓天誠的面貌煥然一新。

吳志遠給自己定了規矩：要改變天誠以往散漫的企業文化，建立以客戶為中心、具備高效執行力的適應性文化。為此，他要以身作則，親自參與任務的分配和后續跟進。他想到自己還年輕，不能因為做了管理就荒廢設計，所以再忙每月也要抽時間巡檢大項目施工，為公司多創造樣板工程，而且每年要帶領年輕人拿下有影響力的大工程，使公司營業額再上一個臺階，讓大家年底的紅包鼓一點……

這一年來，他忙得像陀螺，不僅要制定公司戰略、維護客戶關系，還要參與三個建筑組的所有項目方案設計評審、初步設計評審、甲方協調、施工巡檢，甚至還擔任了兩個大項目的設計負責人。

今天是六一兒童節，又是周六，吳志遠已經很久沒有陪兒子和老婆過周末了。

可是，望著江州市難得一見的藍天白云，吳志遠的心卻怎么也輕松不下來。什么叫不堪回首？過去的一個月就是，兩個主創設計師先后辭職不說，三個建筑組的組長有兩位也遞交了辭呈，他們可是設計事務所的中堅力量啊！吳志遠真懷疑他們是不是集體跳出去另立山頭了？！麻煩的還不只這些，客戶總監屢屢向他抱怨，設計師以工作量飽和為由不肯接新項目。以前最難的是投標攬業務，現在倒好，業務攬下了，沒人做可咋辦？得叫人力資源部趕緊招人才行。想到這里，吳志遠立刻掏出手機撥通了人力資源總監Nichole的電話。

電話那頭傳來沙啞的嗓音，Nichole顯然還在睡夢中：“喂，吳總！”

“Nichole，最近離職的人比較多，你趕緊擬一個招聘計劃，招募建筑組組長以及主創設計師，下周一把計劃放到我的辦公桌上。”

“吳總，下周一您不是出差嗎？能不能周二給您？月底要做薪酬。”Nichole的語氣有些勉強。

吳志遠沉思了一下，斬釘截鐵道：“周一給我，我上午會進辦公室拿著在路上看。薪酬是常規工作，招人的事情比較重要，先處理！”

Nichole語塞，頓了一下說：“那——那好吧。”然后，掛斷了電話。

客戶說啥就是啥？

周二下午兩點，吳志遠下了飛機，拖著拉桿箱直接進了公司。天誠的會議室采用“天圓地方”的設計，頂部是圓形的白色吊頂，下面擺著方形的原木會議桌，綠色墻面上掛著一幅幅建筑效果圖，都是天誠中標的一些大項目。

一進門吳志遠就聽見江州置地朱亮的大嗓門：“吳總，不好意思，又過來麻煩您了！”

“哪里，朱總可是貴賓！”吳志遠環視了一下參會人員，建筑二組的組長劉軍、主創設計師王剛，還有客戶經理Anson。

Anson是天誠的銷售大將，負責江州置地的客戶對接，他接口道：“朱總前段時間陪我們整宿整宿地趕方案定稿圖，及時給我們反饋。要是甲方都像朱總這么敬業，咱們的項目進展該有多快啊！王工，下面勞駕你介紹一下擴初設計*的成果。”

王剛打開PPT開始介紹：“各位，根據方案階段的功能規劃，江州置地會所先期作為售樓處使用，交房后改為社區活動會所。為與社區風格保持一致，建筑風格定為‘地中海西班牙風。考慮到江州置地的工期較緊，會所采用鋼結構以加快建設進度。由于鋼結構柱與柱之間需要設立鋼拉桿，所以在幾個立面開窗的位置和形狀上有所調整。”

朱亮打斷道：“王工，外立面的窗經過調整，有幾間貴賓室的窗小了許多，人在里面會不會感覺不舒服啊？”

王剛答道：“我們和結構工程師綜合比較了多種方案后，認為其他方案會導致有些房間窗開得很大，而有些房間壓根開不了窗變成暗間。這種方案單扇窗雖然小，但每個房間都開有兩扇窗，各個房間的采光都比較好。”

朱亮將目光投向了吳志遠：“吳總，您說呢？”

吳志遠道：“朱總提得有道理，回頭我們再和結構專業復核下，我的直覺是這種問題應該能規避。劉工，咱們不能把結構專業的同事寵壞了，也要適當逼一逼他們。”

劉軍心里一咯噔，吳總怎么當著甲方面數落自己人？方案是和鋼結構的老法師們一起排的，確實沒辦法再調了。當初方案是給你吳總看過的，你也沒反對。怎么甲方一說你就變了？！

Anson見劉軍等人面露不快，趕忙圓場：“窗戶小，待在里面確實感覺憋屈。劉工，你們都是設計老法師了，回頭再優化優化？這點問題還不是小菜一碟！”

為了給吳志遠面子，劉軍只能先附和道：“好，回頭我們跟結構工程師再討論一下。”

朱亮接著說：“還有一件事，我們董事長昨天從歐洲回來，把我提溜過去提了個新想法，西班牙風格在江州已經挺普遍了，他說把會所設計成托斯卡納風格也不錯。托斯卡納和西班牙風格都屬于地中海式，放在一個小區也挺協調的，我覺得也有道理，想過來聽聽各位的想法。”

劉軍心想，這不明擺著擴初階段的活兒白干了？哪有這么無理取鬧的！在方案階段為啥不提？方案階段做任何風格的嘗試都可以，就牽涉建筑一個專業。到了擴初階段，所有專業都牽涉進來了，做任何的修改都會引起各專業工程師不同程度的返工。這事一定要頂回去。

劉軍還沒開腔，王剛這個直性子耐不住了：“朱總，這不是能不能修改的問題，而是什么階段做什么事情的問題。現在初步設計階段你修改外觀風格，我們之前三分之二的工作都白做了，而且本來留給初步設計的時間就不多，再這樣返工，進度更來不及。你也是設計出身，你們老板不懂行瞎折騰，你怎么也跟著瞎摻和啊！”

“王剛，講點專業上的事情！”劉軍怕王剛說出更難聽的，連忙制止住王剛道，“朱總，乍一聽你們董事長講得也在理，但是咱們也要考慮實際，項目計劃一個半月出施工圖，邊出圖邊施工。如果現在重新設計方案，不但成本增加，而且對外立面和平面細部影響都比較大，許多節點要重新設計，如果影響進度，導致會所晚交付，耽誤了銷售工作，誰都擔當不起！何況，比起外觀，現在客戶更關注戶型、采光、通風……”

朱亮跟設計單位打交道多年，深知這種返工情況肯定會引起對方反彈，于是非常謹慎而又客氣地說：“我也是設計師出身，完全同意劉工的意見！可老板提了要求，我得想辦法滿足他啊，畢竟設計費是他付，萬一他拖欠設計費，我在你們面前也難做人了！”

王剛怒了，這小子壞得很，居然拿設計費壓我們，一擼袖子，剛想說什么，被劉軍一把拉住，劉軍聲音里已經隱隱含著怒火：“這不是錢的問題，如果你們老板明天去趟美國，是不是又要改成美式建筑了呢？”

“劉工，你說笑了。” Anson隨即說道。資金回款直接關系Anson的業績，設計師可以耍大牌不理客戶，他Anson可萬萬不能，“客戶是上帝，上帝的要求咱們總得盡量滿足不是？！否則哪有銀子過日子啊！只是朱總，這時間上確實太趕了！修改的工作量還是不小的，你得給我們多爭取幾天。”

“這個沒問題，我去跟老板多爭取三五天。各位幫幫忙，再加兩天班，弄個托斯卡納方案出來，我對老板也有個交代。”朱亮見氣氛不妙，趕緊就坡下驢。

“那修改設計費，朱總你看，是不是先付一部分？” Anson隨即回道。

“沒問題，你先提交請款報告。”朱亮爽快地答道，他知道再不答應，這幫家伙估計都不讓他回去了。

王剛指著Anson的鼻子：“嘿，你這小子掉錢堆里了吧，就只知道錢！”

王剛的火爆脾氣Anson早已見怪不怪了，滿臉笑意：“王工，不要鬧情緒嘛！我們是以客戶為導向的設計事務所，吳總您說是不是？”

“把PPT翻回到會所平面圖。”吳志遠凝神看著PPT。

劉軍等人心里已經涼了半截，好嘛，吳總已經在思考如何修改了。

“按我的專業判斷來看，這種平面布局設計成托斯卡納風格也不是不行，只要……按照這個方向調整，效果應該也不錯。”吳志遠扭頭對劉軍說，“劉工，回頭重新排個設計進度，隨時向我匯報。記下來好不好，這個很重要！”

王剛本還想堅持原方案的，見吳總已經快蓋棺定論了，急道：“吳總，這太折騰了吧！”

劉軍喝道：“王剛，這里哪有你說話的份兒？”

吳志遠強壓下心中的不快，大手一揮：“我們沒有時間再爭論，項目進度緊，就按照這個方向調整吧！”

朱亮見勢頭不妙，趕緊起身告辭：“非常感謝各位！”

吳志遠看出劉軍等人的情緒：“大家要牢記一點，建筑設計是服務性行業，一定要服務好客戶。設計修改很正常，要有足夠的心理準備。凡事都順著自己心做的不是工程，是學校作業。”

Anson接口說：“吳總說得對，我們就是服務性行業，不滿足客戶的要求，客戶下次就不找我們了。不過話說回來，吳總，劉工他們幾個確實不容易，上個月整宿整宿加班趕圖，我看著都心疼。江州置地的老板就是個難伺候的主兒，主意比天上的星星還多，多虧了朱亮在里頭斡旋，少了不少麻煩。”

吳志遠點點頭：“大客戶總是要特別關照的，Anson你也費了不少心！好，散會！”

Anson笑道：“哪里！吳總慢走！”

其實像Anson這些客戶經理是很欣賞吳志遠的作派的。從前的天誠設計師多牛啊，怎么想就怎么畫，只顧著自己的想法，完全不考慮客戶感受，結果項目中標率低，營業額起不來。自從吳志遠上任提出以客戶為導向，Anson他們就有了尚方寶劍，設計師的作品必須緊密圍繞客戶需求，如果客戶不滿意，吳志遠大筆一揮就下令設計師修改。這不，天誠的設計產值噌噌地往上竄，客戶都稱贊天誠能夠按他們的心意來做設計，真是難得！

三重保險

吳志遠大步走出會議室，心想這群設計師到底不是自己調教出來的，讓他們改個方案那么費勁，當著甲方的面扭扭捏捏。那個王剛，本事不大，脾氣倒不小，居然敢頂撞客戶。還有劉軍這個組長怎么帶團隊的？！唉，大事做不了，小事做不好！要不是最近離職的人多，軍心有些散，真想好好整頓整頓公司的風氣，這樣下去怎么得了？！

想起后天要到北京出差，吳志遠一拐彎來到前臺：“小趙，后天上午我去北京，幫我訂一下機票。”

小趙趕忙關了電腦游戲，起身答道：“吳總，還是老規矩，給您訂兩班飛機嗎？”

“訂兩班，訂好發消息給我。” 吳志遠點頭。

“好的。”見吳志遠走遠，小趙緩緩吐了口氣，迅速打開網頁查詢飛機班次，“快幫我查查后天江州和北京的天氣。”

新來的前臺助理小宋不解地問：“趙姐，為什么要訂兩班飛機？吳總不是一個人去嗎？”

小趙輕哼了一聲：“碰到姐你就樂吧，要少吃多少苦頭，姐可都是被罵出來的。首先，如果老板跟你說要訂機票，為確保能夠準時到達，你得給他訂兩個一前一后的航班，以防前一個航班晚點，臨時改簽不了。記住，你一定要先查天氣，若天氣太差，還得再幫他訂張火車票，以防飛機不能起飛。”

小宋如醍醐灌頂：“今兒算開眼界了，不過這不浪費嗎？”

小趙回道：“不會浪費啊，飛機票一年內可以改簽。火車票也可以退，只不過需要我們到火車站跑一趟，反正在老板眼里，我們的時間不值錢。”

小宋想了想：“浪費時間也是一種浪費啊！好像有點折騰耶！”

小趙撇撇嘴：“何止一點，要不公司怎么這么多人辭職？！姐馬上休長病假相夫教子去了，你就自求多福吧！”

微信群里吐苦水

今年，江州的春天特別短，上周還穿著毛衣，這周已經可以穿短袖了。王剛憋了一肚子的氣，匆匆趕往施工工地，他顯然還沒適應這突如其來的氣候變化，腦門兒上冒出大顆大顆的汗珠子。

正常的設計修改他都能理解，也不會覺得辛苦，可像今天這種沒道理的修改，感覺像在炒回鍋菜，改來改去，靈感都沒了。設計這東西本來就有很多種解決方案，沒必要都按一個人的想法去做。吳總就不能擋一擋客戶的無理要求嗎？還當著甲方的面數落自己人，怨不得幾個組長要走。甲方提了點小意見，吳總就遂著甲方的愿望對原方案動大手術，他們都快淪為吳總的描圖員了。

更讓王剛心煩的是，剛到工地，負責人就跟他抱怨，瓦片的檐口尺寸和施工圖壓根對不起來。王剛十分納悶，這圖紙是自己畫的，不可能出現這種低級錯誤。仔細一問才知道，原來上周吳總施工巡檢，對瓦屋面和檐口的處理提了意見，客戶覺得有道理，就讓他推薦了瓦屋面廠家，吳總還真就推薦了，可王剛他們誰都不知道，還是按照原方案出的圖。

真是一波未平，一波又起！王剛尋了一個陰涼的角落，點了支煙，狠狠吸了兩口，掏出手機在微信群上吼道：哥今天就一個字——衰！

群里的兄弟們紛紛打出疑惑的表情。

王剛開始吐苦水：吳總修改了瓦屋面設計，我們誰都不知道，廠家送的貨和施工圖根本對不上，今天晚上又得加班改圖紙了！

微信群一下子炸開了鍋：有幸災樂禍偷笑的，有表示同情慰問的，有磨刀霍霍抱不平的……

Anson寫道：哥們兒，為了客戶，您就慷慨就義加班吧！

王剛怒了：憑什么我幫著擦屁股？！你就知道幫著客戶欺負自己人！

Anson發了一個委屈的表情：大哥，我也是公事公辦，客戶是大爺，你也是我的大爺，兩邊我都得罪不起！

一直沒發言的劉軍跳出來主持公道：Anson，我們分工不同，可以理解。王剛，你的臭脾氣得好好改改，對同事和上司不能鬧情緒。

Anson見劉軍給自己撐腰，趕忙漫天撒花：劉工，理解萬歲！吳總的設計水平在全國都是數一數二的，他管得細，才能把經驗教給年輕人，讓大家少走彎路。再說設計師追求完美，看到作品不夠好，總想動手改改，技癢難耐嘛！

群里的幾個新人都表示贊同，紛紛豎起了大拇指。

王剛忽然之間很想念老所長，他在的時候只抓大方向，很少干涉具體設計。即使大工程也放手讓年輕人做，那時候也天天加班，但渾身有使不完的勁，滿腦子的創作靈感！老所長對自己人總是很客氣，委婉地提修改意見。但只要他點頭認可的方案，總能說服甲方按著方案實施下去，那時候叫一個暢快，哪像現在？見著客戶跟孫子似的！

王剛走神的時候，群里瞬間已經累積了二十幾條未讀信息，大家你一言我一語，早把話題扯遠了，有人已經在點人頭吃加班飯了。王剛的肚子適時地發出了咕咕聲，再忙也得祭五臟廟不是，王剛立刻回復：加班飯算我一個！

喜憂參半的董事長

天誠建筑事務所的董事長辦公桌上放著兩份報告，一份是天誠的設計簽約額情況，一份是人事變動情況。這兩份報告讓前任所長、現任董事長喜憂參半，喜的是在吳志遠的帶領下，設計簽約額屢創新高，其中不乏有影響力的大項目，大客戶紛紛向他贊嘆吳志遠的客戶意識很強，處處為客戶著想，設計能力出眾，這證明當初提拔吳志遠還真沒錯。憂的是天誠的幾位骨干設計師紛紛離職，員工消極怠工情緒嚴重，董事長不只一次聽到，大伙兒對吳志遠的管理風格很不滿意。這個吳志遠到底怎么了？

這個吳志遠到底怎么了？

三位專家各抒己見

“大多數中國公司都缺乏現代化的管理理念和體制。案例中的天誠事務所在業界是佼佼者，但管理體制仍與大多數設計公司一樣，缺乏科學現代化的管理。”

楊 峰

—— 上海源景景觀設計有限公司董事。

從吳志遠身上，我看到了自己的影子。作為一名在設計圈摸爬滾打了近二十年的“資深”人士，案例中幾個人的角色我都扮演過，劉軍、王剛、客戶經理Anson，當然感觸最深的還是吳志遠。

能干而自信的吳志遠獲得提拔重用，這是公司對他能力和努力的肯定，新官走馬上任，自然躊躇滿志，希望在新的崗位上干得像以前一樣好，甚至更好。然而事情并不像他想象得那樣順利……

其實這一切幾乎是必然會發生的。而且，如果吳志遠不能及時調整自己的思路，還會陷入更大的困境，直到身心俱疲。我想就憑吳志遠的聰明，他應該很快意識到問題所在，逐漸有所改變，慢慢適應新的崗位、新的身份。案例中的吳志遠，其實還處在適應的初期，出現這些問題都屬正常。

一、從專業技術人員到管理人員的身份轉變

設計企業是專業技術人才扎堆的地方，專業技術能力是企業的命脈，也往往成為設計企業考察選拔人才的標準。無論是傳統的國企設計院還是民營設計公司，一線的設計人員是最辛苦的，但也是最受寵愛的，其中尤為突出的人才“技而優則仕”是再正常不過的事情。然而，很多技術人員成為管理人員之后，基于自己多年來技術上建立的自信，想當然地按照自己一廂情愿的想法去管理，殊不知設計上的內行并不代表管理上的內行，出現問題在所難免。當然，管理人員并非一定要管理專業出身，設計公司這樣的專業技術單位還是需要懂設計的人來管理。但是管理者一定要正確定位，從管設計、管事情轉變到管人員、管全局。

二、設計公司管理體制

大多數中國公司都缺乏現代化的管理理念和體制，設計公司也是這樣。案例中的天誠事務所在業界是佼佼者，但管理體制仍與大多數設計公司一樣，缺乏科學現代化的管理。突出的表現就是管理維系在個人身上，老所長換了新所長，就要“新官上任三把火”，整個運行節奏、模式發生巨大變化。如果再換一位新所長，整個過程又要重來一遍，很折騰，這也怪不得設計人員有怨言了。正確的管理應該以制度化管理為本，管理者的主要工作是制定制度，監督制度的運行，及時查找制度漏洞并不斷修訂制度。案例中可以看出，連訂個飛機票都缺乏制度化操作，其他就更別提了。同時也必須認識到，人的管理是制度化管理的基礎，在公司初創階段往往都是人的管理，逐漸積累經驗，建立起適合自己的制度體系。生搬硬套的制度危害更大。按說，天誠事務所已經過了初創階段，到了應該建立起完善制度體系的時候了。如果說老所長在任時還是“人治”的管理，吳志遠這一任就應該著手建立制度。不善制度建設是大多數中國公司的通病，可以說誰在制度建設上取得突破，誰就能占據行業的龍頭地位。

三、中國目前的設計市場

在中國，幾乎任何一個行業做到最后都是“小農經濟”，每家一畝三分地，競爭激烈，撐不死也餓不死，導致設計公司在與客戶的市場關系上缺乏話語權，處于弱勢。這個狀況很難短時間從根本上改變。

市場環境雖然比較惡劣，但總體上還是比較公平的，仍然有一些公司能做大，做大的設計公司還是因為自身比較“健康”——人才充足、制度優越。設計公司有多高的水平，就能占據多大的市場。在惡劣的市場環境下一味迎合甲方不是長久之計，作為生產力的設計師假如繃得太緊總會有繃斷的那一天，到時怎么辦？還是應該清醒地認識到自己的優勢、劣勢，面對現實，與其總是逼自己去完成不可能完成的任務，不如尋找自己的市場定位，尋找最適合自己的那一塊市場。案例中天誠事務所位列江州市前三，完全可以對客戶略作篩選，把該服務的客戶充分服務好，而不要急于尋求擴大市場份額。

說說容易，做起來難。作為一名從設計人員一路走來的設計公司管理者，我十分理解案例中所呈現的困惑與迷茫，很多問題也是我們整天在思考的問題。也許這是中國現代化市場化進程中一個必然要經歷的階段，既然我們趕上了，那就勇敢承擔起自己的歷史責任吧！

“組織中那些專業表現出色的人，通常都具有比較高的成就動機。他們追求個人成就感，做事力爭優秀，喜歡親力親為。”

閻海峰

—— 華東理工大學商學院副院長、教授。

天誠建筑事務所所長吳志遠所面臨的問題，實際上是很多優秀業務專才走上管理崗位后需要應對的共同挑戰，即如何從一名優秀的業務專才轉型為合格的管理者。

從案例材料看，無論是對事務所所長這一角色的認知，還是其表現出的行為都表明這位年輕的所長還沒有完成角色轉型。比如，他要求自己“不能因為做了管理就荒廢設計”，他喜歡“親自參與任務的分配和后續跟進”，要“參與三個建筑組的所有項目方案設計評審、初步設計評審”，“甚至還擔任二個大項目的設計負責人”。盡管吳志遠已經是整個事務所的所長了，但作為一名出色的專業人才，對業務的熱愛令他難以抑制住要上陣“殺敵立功”的沖動。吳志遠似乎還沒有意識到這種沖動有什么不妥，不僅以一所之長的身份直接插手修改劉軍、王剛等人已經設計完成的作品，讓一眾設計師“都快淪為吳總的描圖員了”，而且對甲方有求必應，甚至“當著甲方的面數落自己人”。凡此種種都表明這位年輕所長對自身角色的認識和把握還遠未達到應有的水準。

如前所述，吳志遠的問題正是很多業務專才走向管理崗位后的通病。組織中那些專業表現出色的人，通常都具有比較高的成就動機。他們追求個人成就感，做事力爭優秀，喜歡親力親為。業務能力越強的人往往親自動手的沖動越強烈，“病情”也往往越嚴重。但高成就動機者習慣于琢磨事，對人事問題大多缺乏必要的敏感。所以我們看到，案例中的年輕所長吳志遠，在業務上是一把好手，即使擔任建筑組組長帶團隊時，也能做得風生水起。但等到擔任所長后，就“忙得像陀螺”，并且出力不討好了。這是因為自己干、帶一個業務團隊干和領導整個事務所，對一個人的要求是不一樣的。自己干，需要的是個人的成就意愿足、專業能力強。帶一個專業團隊，身先士卒、事必躬親也是有效的。然而，作為一所之長，最重要的顯然不是所長自己有多能干，而是他手下有多少能干且肯干的人。退一步講，只要手下“兵多將廣”，所長即使不能干也沒有多大關系。但是，像現在這樣，由于所長自己太“能干”了，把下面一些關鍵人物都“干”跑了，那就關系重大了。

要改變目前這種局面，吳志遠們需要明白，所長的關鍵工作之一是如何有效地讓大家做事，而不是自己事必躬親。至于以一所之長的身份直接插手下屬負責的具體業務，則更是管理中的大忌。從具體表現看，作為所長，“制定戰略、建立客戶為中心的企業文化，以及每月巡檢大項目施工”，這些都是對的。但如何把對的事情做成，則還有待年輕的所長進一步摸索、學習，它考驗的是一個人的領導與管理能力，而非專業能力。好在現任董事長的前所長，在這方面經驗豐富，應該可以幫到這位富有事業心的年輕所長。

“強權領導力并不是無所不能，有時候，即使推動了組織變革，也相當于給組織服下了一劑毒藥。業績可能增長，但組織可能渙散，基業無法長青。”

周 浩

—— 上哲管理咨詢公司咨詢總監。

吳志遠的確頗有戰略眼光，看到了天誠的問題所在——客戶導向將是業績增長的陽光大道。于是他倡導了文化變革，意圖改變組織以往散漫的企業文化，建立以客戶為中心、具備高效執行力的適應性文化。這條邏輯本身清晰無比，但是吳志遠卻沒有看到，文化變革并不是在目標和現狀兩點之間畫一條直線這樣簡單，沒有考慮管理環境的變革方案，只會弄得組織內遍地硝煙！

上哲在為企業咨詢的過程中也屢次碰到類似的案例，我們把這種現象叫作“大力水手效應”，即年青領導上位后獲得了組織職權的“菠菜”，在成就動機的驅動下忽然覺得自己無所不能，意圖通過自認為強大的領導力驅動變革。具體來說，吳志遠的問題有兩個：

一、用領導力驅動流程 “ 新官上任三把火”，吳志遠要求建立以客戶為中心、具備高效執行力的適應性文化，這沒有任何問題。但是，以客戶需求為導向意味著流程是柔性的，必然產生許多不確定性。此時，就有必要通過制度來確定流程鏈條和各自的責任，以及各自分擔的不確定性。吳志遠的做法呢？他事必躬親，親自介入流程，不僅讓一線設計師承擔客戶需求變化帶來的“額外工作”（因為制度里沒有規定，所以會被設計師認為是“額外的”），甚至直接更改設計，導致了更多的“額外工作”。“領導的話就是流程”，這樣的模式，哪個員工都會覺得不舒服，更不用說設計師這樣的智力工作者！況且，事無巨細的管理真的有利于發揮設計師的創造性嗎？

二、用領導力驅動人心 吳志遠的人際敏感度太差，這種領導缺乏駕馭團隊的能力。所以他的管理是推土機式的風格，以為自己的“領導力”可以軋平一切。例如，他在客戶面前數落自己人；總是以自己的時間來安排別人的工作時間，連節假日也不放過；凡事要求三重保險，連訂機票都需要訂兩個航班，甚至讓員工為此反復奔波；他與職員溝通的方式不夠委婉，嚴重傷害了員工的自尊心……他忘了一點，有些山路，推土機是開不動的；有些沼澤，推土機是要掉坑里的。那種建立在強權上的領導力不可能無所不至。變革是由人來驅動的，首先要收服人心！你要員工跟你干，先把員工當人看！人本管理要求給予員工充分的尊重、理解和關心，吳志遠顯然沒有深諳其中的奧義。

天誠要從三個方面進行文化變革：

一、建立制度化的流程鏈條天誠應該建立一套從獲取需求到滿足需求的高效管理流程，并且將這套流程制度化。制度化的意義有兩個：其一是明確大家都要為客戶的柔性需求分擔不確定性；其二是要讓吳志遠之類的領導者認識到，他們和員工之間是有契約的，他們的強權領導力不能干預制度。

二、完善人才激勵機制 流程上的變革必然導致員工權利義務的變化，這種變化必須體現在薪酬待遇的變化上。如果公司業績的增長是因為員工承擔了更多的不確定性，那么員工就理應從公司增加的利潤中分得一杯羹。天誠的做法是，只讓馬兒跑，不讓馬兒吃草。這也可以理解，在吳志遠的心中，每個人不是都應該把優秀變成一種習慣嗎？做這點小事不是分內的事情嗎？有什么比成就天誠偉大的事業更讓人激動的呢？

三、柔化領導風格 吳志遠的領導風格是關注事情超過關注人，這種人當個職能領域的管理者沒有問題，可擔任“一所之長”卻萬萬不行，尤其是在天誠這種相對傳統的國內企業中。在許多時候強權不能凝聚人心，共同的價值觀才可以。吳志遠應該懂人性，好好打磨自己的領導力。他應該有更多的觀察和思考，現在的年輕人心里到底在想什么。有些時候，他應該更多地“放手”，放開過程，管控結果，尊重創意；有些時候，他應該更多“插手”，對于自己自信的技術，何不對設計師面對面給予教練指導？設計師內心深處都是認理不認人，如此一來，不是既鍛煉了隊伍，又樹立了自己的技術威信？相對于建立在強權基礎上的“剛性領導力”，這種領導力可稱為“水性領導力”，而“水”往往比固體更具滲透性！

吳志遠的路還很長。通過這樣的挫折，他應該會明白，強權領導力并不是無所不能，有時候即使推動了組織變革，也相當于給組織服下了一劑毒藥。業績可能增長，但組織可能渙散，基業無法長青。

來自網站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

Louis 凱達環球 業務總監：

建筑是一個非常主觀的東西，從它誕生于設計師的筆下那天開始，就得允許任何人對它評價，在它“有生之年”就是讓不同時期的人對它進行欣賞和褒貶。而設計行業又屬純粹的服務業，它的產品就是一張張圖紙，而且沒有重復，不能復制，永遠是客戶定制，客戶自然對自己的定制產品有絕對發言權。這就需要一個好的設計師從專業角度說服業主，甚至是引導和教育業主什么是一個合理的與眾不同的作品。吳總是專家，他比誰都清楚哪些是客戶的合理要求，哪些是無理需求，但吳總的領導哲學決定了他對客戶妥協，對下屬強權。一個不懂得尊重自己人的領導對外一定會表現出軟弱和讓步，而這是底下員工與吳總徹底決裂的最關鍵因素。

領頭羊的角：

1. 吳志遠凡事親力親為，對別人不放心。如果他是個部門領導這樣做還可以理解，但他現在是所長，如果仍對下屬不放心，時間一久，會打擊員工積極性，招致員工的反感，甚至抵觸。2. 優秀的技術型人才未必是個稱職的管理者，針對吳志遠這種性格，應該把他放到更適合的位置，決策者在這方面應該反思。3. 人的精力是有限的。吳志遠要認識到自己角色的轉變，專心做好管理，不要再兼顧設計。4. 該有的原則一定要堅持。客戶是上帝也許沒錯，但是不能對客戶提出的任何問題都無原則地妥協。5.好領導應多鼓勵下屬，而不是求全責備，避免越權管理。

江海濤 上海世博國際酒店投資管理有限公司 設計部業務經理：

領導注重客戶沒錯，卻沒有從員工的角度看問題。1. 不斷擴大的業務量與公司設計能力是否平衡？員工是否長期超負荷工作？2. 客戶不斷要求修改，是否有制度細則保證員工的重復勞動是有償勞動？這點國外事務所做得很到位，每次修改如何計費，每階段業主書面確認等制度都比國內完善。3. 設計師權責問題。設計師對設計負責，同時要賦予設計的確定權，而不是公司領導可以對設計進行修改決策。4. 員工自尊問題。設計師在客戶面前被領導批評會影響員工的積極性，這個無論在哪個公司都一樣。

王婧婧 上海昊海生物科技股份有限公司 人力資源部經理：

吳志遠是好員工，但未必是好領導。員工只要做好自己的事情即可，而領導的職責在于激勵下屬，使每一位員工都能做好工作。吳志遠沒有及時調整自己的職責定位和工作方法，造成管理上的錯位。好領導應該“總攬不獨攬、宏觀不主觀、果斷不武斷、放手不撒手”，偏偏吳所長全部反其道而行。吳志遠首先要理清自己的職責定位，明確領導和下屬所對應的責、權、利，該放權時千萬別舍不得。其次，尊重下屬的勞動成果，當和設計師意見不一致時，一定要先內部溝通后，再對外安排客戶溝通或工程建設。再次，通過激勵和宣傳將他客戶至上的經營理念傳達給每一個員工，形成組織文化。

高杰 上海易貿商務發展有限公司 能源事業部高級經理：

年輕所長只需要“調整”一下。1. 調整心態。很多業務出身的管理者有一種習慣性思維：證明自己。但當了管理者后仍具備這種心態，就會“吃力不討好”。因為職責變了，所接觸信息的真實性變了，會影響業務決策的正確性，同時打擊了相應責任人的積極性，也錯過了管理者自身承擔的責任。2. 調整目標。所長的目標是整個單位的成功，成功絕不能僅僅用業績來衡量，比如業務團隊和設計團隊就有不一樣的標準。如何平衡各方利益，讓大家對“成功”達成共識是所長的重要工作。3. 調整考核方法。如果強調客戶至上，那么業務團隊和設計團隊的考核辦法該怎么體現？需要仔細琢磨。

許淑君 上海財經大學 副教授：

天誠建筑事務所的業務流程需要修改。在與客戶溝通不足的情形下開展大部分工作，一旦客戶提出修改意見，必然造成大量返工，影響設計師士氣，增加成本。建議由粗到細，增進與客戶的階段性溝通。其次，加強員工的服務質量與溝通技巧培訓，認識到客戶意見的重要性，不得在客戶面前暴露公司內部沖突。再次，吳志遠一方面需要轉變工作方法，不要以勢壓人，與員工共同商討應對客戶的策略；另一方面還需要適當放權，培養員工能力。