相宜本草：線下線上兩相宜

陳賦明

2005年的某個周六，相宜本草總裁嚴(yán)明在公司加班，接到了從北京打來的一個電話。打電話的是一位父親，想給兒子買相宜本草的祛痘產(chǎn)品。之前，他兒子已經(jīng)花幾百塊錢試用了各種產(chǎn)品，但效果都不好。后來，偶然從一個朋友那兒用了相宜本草的產(chǎn)品，效果很不錯，可惜在北京地區(qū)買不著。他只好直接給公司打電話詢問。

這個小插曲并沒有在繁忙中被忽視，而是成為相宜本草進(jìn)入電子商務(wù)的一個觸發(fā)點，并在相宜本草成就本土護(hù)膚領(lǐng)導(dǎo)品牌的過程中起到了有力的推動作用。百度數(shù)據(jù)研究中心的調(diào)查顯示，2012年，在天然活性化妝品中，相宜本草品牌關(guān)注度占比19.8%，排名第一。在護(hù)膚類化妝品中，相宜本草品牌關(guān)注度占比5.1%，排名第二。根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)魔方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年和2012年，大淘寶（包括淘寶集市和天貓）上成交金額排名前六的化妝品品牌中，相宜本草是唯一的本土品牌。而在成交人數(shù)上，相宜本草則遙遙領(lǐng)先于其他所有化妝品品牌。

談到相宜本草在電子商務(wù)領(lǐng)域的快速發(fā)展，嚴(yán)明反復(fù)提到一個詞——“順勢而為”。初聽上去， 這一做法沒有什么新奇， 面對電子商務(wù)的快速崛起，許多傳統(tǒng)企業(yè)都是這樣描述自己所采取的網(wǎng)絡(luò)渠道策略。

在有些品牌商看來，網(wǎng)絡(luò)渠道就是一個快速清倉、快速賺錢的途徑。它們一波一波地大量招商，把貨甩給網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商或分銷商，拿到貨款后就了事，根本不管零售端賣不賣得動。如果賣不動，就讓經(jīng)銷商或分銷商走人，再招新的進(jìn)來。它們迅速抓住這個渠道機(jī)會圈錢。只要馬上能賺到錢就好，并不考慮品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就是一部分品牌商在電子商務(wù)方面的順勢而為，不僅短視，而且還破壞了整個電子商務(wù)環(huán)境的發(fā)展。

還有另外一部分品牌商，如國際一線品牌，前幾年覺得網(wǎng)絡(luò)渠道不會發(fā)展很大，同時也擔(dān)心侵蝕線下的市場份額，于是選擇了觀望。可后來，當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)的趨勢擋不住，消費者必然從線下走向線上。再不進(jìn)入，其他品牌就會捷足先登，蠶食你的整體份額。無奈之下，它們被迫進(jìn)入。這個也叫順勢而為。而且，它們大多沒有針對這個渠道制訂什么銷量目標(biāo)，只是把它當(dāng)成研究消費者的一個渠道。

然而，相宜本草的順勢而為卻完全不同。一方面，相宜本草是循著消費者購物需求的變化和電子商務(wù)發(fā)展趨勢，一步一步進(jìn)入并推動網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展。從最初為消費者提供購物途徑，到把網(wǎng)絡(luò)渠道當(dāng)作與消費者溝通的平臺，再到正兒八經(jīng)地作為一個主要渠道來經(jīng)營，相宜本草既沒有太多的猶豫，也沒有盲目的“大躍進(jìn)”，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，走到了今天的領(lǐng)先地位。另一方面，相宜本草一直認(rèn)為，無論是線下還是線上，商業(yè)都不應(yīng)該偏離其本質(zhì)。價格戰(zhàn)、追銷量、圈錢、零元購……種種商業(yè)亂象不僅損害了企業(yè)的品牌形象和長期發(fā)展，更是將整個商業(yè)環(huán)境弄得烏煙瘴氣。所以，堅守商業(yè)原則，是相宜本草在發(fā)展電子商務(wù)時所理解的真正的順勢而為。

那么，從2005年初涉電子商務(wù)到今天，相宜本草是如何發(fā)現(xiàn)并抓住每一個“勢”？又是如何在堅守商業(yè)原則中成就了本土領(lǐng)先護(hù)膚品牌的地位？

電話訂購

你也許會好奇，那位父親打電話給相宜本草之后發(fā)生了什么，相宜本草難道因此就在淘寶上開了店？故事并沒有這么戲劇化。當(dāng)時，成立才兩年的淘寶規(guī)模還很小，跟今天的超級巨無霸根本不可同日而語，那時候還沒有品牌商在淘寶上開店，更不用說單單為一個消費者去開店了。

但是，這個小插曲卻實實在在給嚴(yán)明提了一個醒。這件事反映出什么問題？是相宜本草的銷售渠道還不夠多，覆蓋面不夠廣。產(chǎn)品再好，消費者再怎么認(rèn)可，如果沒地方去買，那也是徒勞無功。所以，怎么滿足消費者的購買需求，怎么給他們提供購買渠道，才是關(guān)鍵。當(dāng)時，相宜本草的護(hù)膚產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道（包括大賣場、超市、個人護(hù)理店等）銷售，而且主要集中在華東地區(qū)，還沒有鋪到全國市場。為了一兩個消費者去快速跟進(jìn)一個市場，在短期內(nèi)也不現(xiàn)實。所以，相對快捷的解決方案，就是當(dāng)時已經(jīng)興起的DM目錄郵購。

2005年年中，相宜本草從已經(jīng)入駐的屈臣氏、沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代渠道招募了第一批會員，然后定期給他們郵寄DM目錄期刊，并在期刊上列出800訂購電話。這是一舉三得的做法。一方面，相宜本草可以通過會員招募和目錄郵購，將消費者發(fā)展成穩(wěn)定的忠誠客戶，使他們購買更多的產(chǎn)品。另一方面，通過會員注冊和購物歷史記錄，相宜本草可以收集消費者信息，為產(chǎn)品開發(fā)、客戶細(xì)分、營銷推廣等提供決策依據(jù)。此外，借助會員的分享和口碑宣傳，相宜本草還可以將產(chǎn)品和品牌信息傳遞到更多尚未覆蓋的地區(qū)，既擴(kuò)大了品牌影響力，又滿足了未覆蓋地區(qū)消費者的購買需求。

除了依靠會員的口碑力量，相宜本草也看到了互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的有利條件。公司在推出目錄郵購服務(wù)的同時，還開通了一個網(wǎng)站。現(xiàn)有消費者和潛在消費者可以通過互聯(lián)網(wǎng)搜索，找到并進(jìn)入這個網(wǎng)站，然后瀏覽產(chǎn)品進(jìn)行電話訂購。雖然當(dāng)時這個網(wǎng)站很初級、很簡單，只是介紹了一下品牌，陳列了各種產(chǎn)品，提供了一個800電話，但是對消費者來說又多了一種購買相宜本草產(chǎn)品的途徑。

目錄郵購加上網(wǎng)站，就成了相宜本草電子商務(wù)的雛形。而且，相宜本草更多的是把它當(dāng)成一項服務(wù)——解決消費者無處購買的問題，而不是一個銷售渠道。

為了支持電話訂購服務(wù)，相宜本草先是安排了一個員工兼職來做，負(fù)責(zé)接聽電話，記錄消費者信息，然后郵寄包裹。后來，隨著電話訂單數(shù)量的增多，公司成立了銷售二部（銷售一部負(fù)責(zé)現(xiàn)代渠道），專門負(fù)責(zé)電話訂購業(yè)務(wù)，并設(shè)立了一個電話中心。該中心共有6個人，分成兩撥，其中4個人負(fù)責(zé)接聽消費者的訂購電話，2個人負(fù)責(zé)“喚醒”那些“休眠”的消費者，向他們介紹新產(chǎn)品，了解近況，進(jìn)行客戶維護(hù)。

雖然公司專門成立了銷售二部，但電話訂購總體銷售額并不大，一個月差不多10萬元，最高的時候也只有40萬元左右。從這一點可以看出，相宜本草一開始并沒有打算把電話訂購加網(wǎng)站做成一個渠道，而真正推動相宜本草朝這個方向邁進(jìn)的因素，是電子商務(wù)這種新型購物模式已經(jīng)滲透到人們的日常生活之中。

正式“觸電”

2006年之前，相宜本草對于要不要接受這種新興事物，要不要做電子商務(wù)，并沒有認(rèn)真思考過。一方面，當(dāng)時電子商務(wù)還不成氣候，無論是消費者還是企業(yè)，對這種購物和零售模式都處在觀望階段。另一方面，電子商務(wù)在當(dāng)時缺少規(guī)則和控制，總體顯得混亂，企業(yè)沒有方法也沒有信心加以管理。所以，和多數(shù)企業(yè)一樣，相宜本草選擇了回避，不去碰這個渠道。

時間到了2006年，中國的電子商務(wù)開始進(jìn)入快車道。艾瑞咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，2006年C2C交易規(guī)模達(dá)到230億元，比2005年增長了68%，其中淘寶網(wǎng)以65.2%的市場份額位居第一。淘寶網(wǎng)注冊用戶已超過3，000萬，全年共售出4，000萬件化妝品。電子商務(wù)開始成為主流銷售方式，C2C的網(wǎng)購模式也日益獲得網(wǎng)民的廣泛認(rèn)可，越來越多的人習(xí)慣在網(wǎng)上購物。

當(dāng)時，淘寶網(wǎng)上已經(jīng)有相宜本草的產(chǎn)品在出售（其中還不乏假貨），而且賣家眾多。但是，這些賣家都跟相宜本草沒有任何關(guān)系。他們大多是個體戶，個別也有相宜本草線下經(jīng)銷體系中的二、三級經(jīng)銷商。不過，相宜本草無從知道他們的底細(xì)，既不清楚他們是誰，也不知道他們是從哪兒進(jìn)的貨。再者，由于相宜本草沒有以官方身份正式登陸電子商務(wù)平臺，所以即使向平臺投訴假貨，對方也不會受理。所以，公司對這些賣家只能聽之任之。

然而，在線下渠道中，相宜本草的品牌已經(jīng)有了相當(dāng)大的知名度，親民的價格和良好的產(chǎn)品效果，讓它在大學(xué)生和白領(lǐng)階層中間贏得了不錯的口碑。而這兩個階層也是當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)購物的主流人群。自然而然地，相宜本草的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)渠道上頗受歡迎。于是，淘寶網(wǎng)上的一些賣家主動找到了相宜本草，希望直接從公司進(jìn)貨。面對熱情的賣家，相宜本草開始認(rèn)真思考這個新興渠道。

公司內(nèi)部進(jìn)行了好幾個回合的討論，焦點落在兩個問題上：要不要做？怎么做？對于要不要做的問題，大家的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，這個渠道對相宜本草來說是加分還是減分。如果這個渠道沒管理好就會影響到線下，那就是減分。如果這個渠道能幫助公司推廣品牌，又可以增加銷量，那就是加分。當(dāng)時網(wǎng)上的相宜本草賣價參差不齊，有的價格甚至低得離譜，假貨充斥泛濫，管理混亂無序，從這幾點來看，顯然是減分的。但是從電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)購物總體趨勢來看，這個渠道的前景應(yīng)該是光明的，長遠(yuǎn)是加分的。再者，相宜本草正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道后，還可以有力打壓假貨現(xiàn)象，這也是加分。所以，對相宜本草來說，討論結(jié)果一目了然：進(jìn)軍和規(guī)范這個渠道勢在必行。

怎么進(jìn)呢？這個問題才最關(guān)鍵。考慮到公司規(guī)模、品牌影響力，以及潛在的渠道風(fēng)險，相宜本草經(jīng)過充分討論，確定了開展電子商務(wù)的幾條原則：第一，不直接開店，因為電子商務(wù)不是公司的強(qiáng)項，會牽扯很多資源和人力，而且渠道不確定，風(fēng)險未知。第二，以品牌推廣為主、銷售為輔，避免一味做大、做強(qiáng)，杜絕圈錢和冒進(jìn)。第三，不下放定價權(quán)，避免線上終端價格混亂，預(yù)防價格戰(zhàn)，避免對線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經(jīng)銷體系分開，便于管控，并防止出現(xiàn)竄貨。第五，讓網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)分銷和營銷，因為公司對電子商務(wù)運營知之甚少。上述原則中，有些至今仍然堅持著，如自己不開店，不追銷量，不打價格戰(zhàn)，嚴(yán)格把控經(jīng)銷體系等；有些則因為內(nèi)外部環(huán)境的變化而有所調(diào)整，如經(jīng)銷商如今只負(fù)責(zé)發(fā)貨，不再負(fù)責(zé)分銷和營銷。

2007年，相宜本草開始在當(dāng)時已是最大電子商務(wù)平臺的淘寶網(wǎng)進(jìn)行招商，對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商（同時也是終端零售商，因為他們擁有自己的網(wǎng)店，但也可以將產(chǎn)品分銷給其他網(wǎng)店）開出的條件是，必須在網(wǎng)絡(luò)渠道里有一定的運營經(jīng)驗，并且擁有足夠的人脈關(guān)系，光有資金，或從零開始的都不符合條件——事實上，在此后的所有網(wǎng)絡(luò)招商活動中，相宜本草一直堅持這個條件。盡管如此，首次招商活動還是吸引了數(shù)百家經(jīng)銷商報名。經(jīng)過嚴(yán)格審查和篩選，相宜本草最終授權(quán)了5家零售店鋪。從這一點可以看出，當(dāng)時相宜本草的品牌知名度和產(chǎn)品認(rèn)可度已經(jīng)相當(dāng)不錯。自此，相宜本草正式涉足電子商務(wù)，并在此后幾年里相繼進(jìn)入了其他幾大電子商務(wù)平臺。

嚴(yán)控網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系

相宜本草在電子商務(wù)領(lǐng)域的穩(wěn)步成長，很大程度上歸功于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系的嚴(yán)格管理。相宜本草從一開始就將網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系與線下經(jīng)銷體系完全分開。公司規(guī)定，任何經(jīng)銷商只能選擇一個渠道。如果你原來做現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道的，現(xiàn)在想做網(wǎng)絡(luò)渠道，就必須放棄現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道。如果做了網(wǎng)絡(luò)渠道，就不能再涉足現(xiàn)代渠道或?qū)I店渠道。這項規(guī)定有助于對各個渠道分別管理，并有效防止線上線下渠道之間的違規(guī)竄貨。

改進(jìn)前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系 相宜本草的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系經(jīng)歷了兩個階段的演進(jìn)。（參見副欄“相宜本草的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系”）2007年相宜本草決定進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道后，由于對這個渠道相對陌生，只是根據(jù)線下經(jīng)驗摸索著建立了一個初步的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系。公司首先將貨物發(fā)給網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，然后由網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進(jìn)行分銷。零售終端的營銷活動也由網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。之所以把網(wǎng)絡(luò)分銷權(quán)和營銷權(quán)交給網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，主要還是考慮到相宜本草當(dāng)時缺少這方面的能力，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商多少已經(jīng)有些經(jīng)驗，相宜本草可以向它們學(xué)習(xí)，慢慢鍛煉自己的團(tuán)隊。

另外，相宜本草并沒有下放終端定價權(quán)，它給所有產(chǎn)品統(tǒng)一確定網(wǎng)絡(luò)零售價格。但是新問題出現(xiàn)了， 原來的網(wǎng)店不受相宜本草的管理，從哪里拿貨、定什么價格都由自己做主，銷售利潤更為可觀，但如今，被“招安”后沒有了定價權(quán)，難免就有意見。對此，相宜本草用一個例子跟他們講道理。如果A零售商給某個產(chǎn)品定價5元，B零售商也可以跟進(jìn)定價4元，A接著又得跟進(jìn)，這樣的價格戰(zhàn)打下去，誰還能賺錢？如果廠家統(tǒng)一定價，大家就用不著互掐了。當(dāng)然，相宜本草也保證了賣家一定的利潤空間。

但實事求是地說，相宜本草給網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商和終端零售商的進(jìn)貨折扣并不低，或至少比大多數(shù)品牌商要高。當(dāng)時無論線下線上，許多企業(yè)的做法是，給經(jīng)銷商比較低的折扣，由它們?nèi)尕?fù)責(zé)后續(xù)的分銷、物流、營銷、定價等環(huán)節(jié)，它們能否賺錢就看它們自己的能力。相宜本草沒有這樣做，背后的邏輯在于：這種方式一開始確實能激勵經(jīng)銷商不斷去推廣產(chǎn)品，促進(jìn)銷量，但是慢慢地，你在管理上會失去控制權(quán)。如果經(jīng)銷商能夠認(rèn)真看待你的品牌，并堅持商業(yè)原則，這對你的品牌是有利的；但如果經(jīng)銷商以贏利為重，對分銷、營銷、定價等缺乏管理，就會嚴(yán)重破壞品牌的長期價值。這是相宜本草最不希望看到的。所以，從一開始，公司就決定嚴(yán)格管控經(jīng)銷體系，尤其是把終端定價權(quán)、進(jìn)貨折扣等抓在自己手里。相宜本草希望保證的是經(jīng)銷商和零售商都能有錢賺，而且隨著品牌長期的健康發(fā)展，經(jīng)銷商和零售商的利潤會是長期穩(wěn)定的，并且逐年增加。相宜本草希望與自己合作的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商和零售商能夠認(rèn)同自己的價值觀，愿意從長遠(yuǎn)考慮，和相宜本草一直走下去。

改進(jìn)后的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系 一年后，相宜本草對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系做了調(diào)整和改進(jìn)。之所以這樣做，是因為當(dāng)時內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了新的變化。

從外部環(huán)境來說，2007年，中國網(wǎng)絡(luò)購物繼續(xù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。根據(jù)艾瑞咨詢的研究數(shù)據(jù)，2007年中國網(wǎng)絡(luò)零售總體規(guī)模達(dá)到561億元，同比增長117%，其中C2C交易規(guī)模為518億元，較上一年度猛增125%。此外，B2C市場也迅速升溫，品牌商和C2C運營商紛紛向B2C模式尋求發(fā)展的可能和空間，交易規(guī)模達(dá)到43億元，同比增長53%。由于B2C市場更關(guān)注產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量和信譽(yù)，而且管理上相對有序，因此對于注重品牌長期發(fā)展的相宜本草來說，是希望進(jìn)駐的另一個網(wǎng)絡(luò)細(xì)分渠道。2008年，相宜本草開始與麥考林合作，首次進(jìn)入B2C平臺，之后又相繼進(jìn)入了淘寶商城、京東商城、樂蜂網(wǎng)、聚美優(yōu)品、1號店等主流B2C平臺。

從內(nèi)部角度來看，相宜本草對經(jīng)銷體系做出改革也是為了解決一些棘手問題。首先，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商給零售商供貨缺乏合理控制，只要零售商要貨，它們就發(fā)貨，至于零售商進(jìn)貨后怎么賣，能否賣得動，就無心管了，也沒有能力管。其次，經(jīng)銷商雖然有營銷權(quán)，但在營銷活動的策劃和組織上缺乏創(chuàng)新和管理，而且不同經(jīng)銷商各自為政，給消費者的感覺很混亂。再者，把營銷環(huán)節(jié)的費用交給經(jīng)銷商去管理，資源能否得到有效、合法地利用也是一個問題。還有，經(jīng)銷商對零售商缺乏有效管理，盡管公司規(guī)定零售商不能做批發(fā)，但違規(guī)操作者不在少數(shù)。最后，零售商違規(guī)做批發(fā)的一個后果是，沒有經(jīng)過授權(quán)的網(wǎng)店泛濫成災(zāi)。2008年的時候，相宜本草的C2C零售網(wǎng)店數(shù)量猛增至數(shù)百家，很多網(wǎng)店銷量非常低，有些甚至一個月才賣幾百塊錢。

此時，經(jīng)過一年的摸索和學(xué)習(xí)，相宜本草對網(wǎng)絡(luò)渠道有了更深的理解，并逐步培養(yǎng)了自己的電子商務(wù)人才，開始有能力對終端零售商進(jìn)行直接管理，以及策劃組織營銷活動。于是，相宜本草決定“動刀”網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系。

在新的經(jīng)銷體系下，相宜本草撤銷了原來的C2C網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商這一層級，對C2C零售商直接進(jìn)行管理，零售商直接從相宜本草進(jìn)貨。而對于新進(jìn)駐的B2C渠道，相宜本草則按照常規(guī)模式，在B2C零售商上面加了一個B2C經(jīng)銷商層級，但經(jīng)銷商的唯一職能是供貨，它們的收入來自運營服務(wù)費用，與產(chǎn)品定價沒有任何關(guān)系。無論是C2C零售商還是B2C零售商，它們的終端零售價格和營銷都由相宜本草統(tǒng)一把控，而且它們拿到的進(jìn)貨折扣也是基本一致的。換句話說，所有零售商的利潤空間幾乎一樣，它們也就沒有必要互相競爭，用不著想方設(shè)法去竄貨。

對零售商進(jìn)行直接管理，給內(nèi)部團(tuán)隊帶來很大挑戰(zhàn)，同樣也帶來顯而易見的好處：公司可以直接掌握零售端的進(jìn)貨、銷售、消費者反饋等重要數(shù)據(jù)，如果通過經(jīng)銷商“二傳”獲取，數(shù)據(jù)的真實性就會大打折扣。有了這些真實數(shù)據(jù)，公司就能更好地管理零售商，杜絕批發(fā)等違規(guī)行為，拉近與消費者的距離，也能更好地指導(dǎo)營銷活動。其次，公司能夠更好地策劃品牌推廣和營銷活動，充分發(fā)揮各種平臺的協(xié)同作用，既保證活動的影響廣度，又能在消費者頭腦中樹立統(tǒng)一的品牌形象。最后一點，公司能夠保證零售價格的有序性，避免出現(xiàn)惡性價格競爭，也能減少對線下渠道的沖擊。

相宜本草之所以讓B2C經(jīng)銷商給零售商發(fā)貨，而且只是發(fā)貨，則是出于三方面考慮。一是，B2C渠道存在一個賬期問題，這會讓相宜本草面臨很大的財務(wù)風(fēng)險，所以公司就采用線下模式，設(shè)立經(jīng)銷商層級，以“先款后貨”方式來規(guī)避風(fēng)險。二是，B2C零售商往往有許多零散的小單，這對發(fā)貨物流是個很大的考驗，所以讓更專業(yè)的經(jīng)銷商來發(fā)貨肯定比自己做效率更高。把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做，也是相宜本草的一貫原則。三是，從當(dāng)時來看，哪怕就是在今天，有能力管理好下游零售商的B2C經(jīng)銷商實屬鳳毛麟角。在這種情況下，讓經(jīng)銷商去做管理，對己對彼都不利。

制定規(guī)則 對網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行嚴(yán)格管控，除了建立體系框架，還需要制訂必要的規(guī)則加以約束。2007年剛“觸電”的時候，相宜本草雖然也有一些規(guī)則，但不夠細(xì)致。2008年重建網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系的同時，相宜本草進(jìn)一步細(xì)化了規(guī)則，明確規(guī)定了什么可以做，什么不可以做。比如，B2C經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給B2C零售商發(fā)貨，不能到零售終端開店，但它們可以給不同平臺的B2C零售商發(fā)貨；B2C零售商也只能通過B2C經(jīng)銷商拿貨，不能從其他任何渠道組織貨源；C2C零售商在一個平臺上可以有多個網(wǎng)店，也可以跨平臺開店，它們直接向相宜本草拿貨，但貨品不允許轉(zhuǎn)賣和批發(fā)，只能在自己的店鋪里賣給最終消費者；C2C零售商要新增或關(guān)閉店鋪，必須報備相宜本草，獲得批準(zhǔn)后才能操作；零售商必須按照相宜本草確定的終端價格進(jìn)行銷售，不能自行定價；等等。

盡管相宜本草對網(wǎng)絡(luò)渠道做出了嚴(yán)格細(xì)致的規(guī)定，還是有人鋌而走險。不過，最終得逞的卻很少，因為相宜本草直接掌握了零售商的終端數(shù)據(jù)。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，相宜本草是絕不姑息的。例如，有個零售商做了一次營銷活動。事后，相宜本草核查了它的成交金額、單品成交數(shù)量、客戶溝通記錄等數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)單品成交數(shù)量存在漏洞。按照規(guī)定，一個單品一次性成交量不能超過一定的件數(shù)，如果超過，零售商就有批發(fā)嫌疑。它辯稱自己是按正常價格出售的，但進(jìn)一步查賬發(fā)現(xiàn)，它給買家打了一點折。它接著又搬出一大堆理由，說買家是老顧客，每次都買很多，是給周圍人代購的。但是，相宜本草不認(rèn)這些，只認(rèn)規(guī)則。最終，這個零售商被公司課以重罰。

每個季度，相宜本草還會對每個零售商進(jìn)行考核。考核維度共有20條，包括回款、運營、與平臺的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等。公司對零售商在各個維度上的表現(xiàn)進(jìn)行評分，最后形成一個綜合評分。如果零售商在某個維度上評分低，公司會派銷售人員與其接洽，共同分析原因，并幫助制訂整改計劃。等到下個季度考核時，著重關(guān)注整改結(jié)果，看是否有提升。如果零售商連續(xù)幾次考核都處在末位，則會被淘汰。另外，考核結(jié)果也關(guān)系到零售商的獎勵。比如，回款指標(biāo)沒有達(dá)到，零售商就無法享受返利。

梳理零售商 前面提過，2008年的時候，售賣相宜本草產(chǎn)品的C2C零售網(wǎng)店數(shù)量驟增至數(shù)百家，好多網(wǎng)店銷量低、效能差。于是，2009年年初，相宜本草用三個月時間對零售網(wǎng)店進(jìn)行了大力整頓、全面梳理。公司對C2C網(wǎng)店銷量設(shè)定了一個門檻——月銷量6萬元，直接砍掉了銷量不達(dá)標(biāo)的網(wǎng)店，收回了嚴(yán)重違規(guī)網(wǎng)店的零售權(quán)。整頓之后，C2C網(wǎng)店只剩下不到百家。事實上，這樣的動作此后每年都會做兩次，而且規(guī)則越來越嚴(yán)，門檻逐年提高。2012年的時候，相宜本草把月銷量門檻提高到50萬元。在相宜本草看來，零售商的體量是一定的，消費群也是一定的，在這種情況下，資源分給5家零售商和分給50家零售商是一模一樣的。相宜本草希望有更多的大店來做更多的貢獻(xiàn)。而且，無效能小店不是未來的趨勢，電子商務(wù)平臺也會逐漸放棄這樣的店鋪。如今，相宜本草的C2C終端正常的月銷量能有100多萬元。

應(yīng)該指出的是，相宜本草能夠定期對零售商進(jìn)行梳理和規(guī)范，就是因為它直接管理這些零售商，能夠隨時抓取它們的終端數(shù)據(jù)，了解它們的行為。

組織架構(gòu)調(diào)整

相宜本草的網(wǎng)絡(luò)渠道從無到有，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系從初建到改進(jìn)，對經(jīng)銷商和零售商的管理從旁觀到主抓，都離不開組織架構(gòu)上的支持和保障。從最初為了提供電話訂購服務(wù)而設(shè)立的銷售二部，到今天在崗人數(shù)達(dá)到37人的網(wǎng)絡(luò)營銷部，相宜本草根據(jù)網(wǎng)絡(luò)渠道不同階段的發(fā)展態(tài)勢，先后對組織架構(gòu)做出了一系列調(diào)整。

相比主流銷售渠道——現(xiàn)代渠道，電話訂購在相宜本草最初的定位只是一項服務(wù)，方便會員和尚未被渠道覆蓋的消費者購買產(chǎn)品。但既然決定提供這項服務(wù)，就要對服務(wù)對象負(fù)責(zé)，于是，在電話訂購量稍有規(guī)模后，相宜本草即組建了銷售二部，并行于銷售一部。剛開始的時候，這個部門的人數(shù)只有個位數(shù)，主要是電話呼叫人員。

2007年，相宜本草在淘寶網(wǎng)上開始招商，正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道。很自然，這個渠道也歸入銷售二部，并且整個部門分成了兩塊：商務(wù)一部和二部。商務(wù)一部負(fù)責(zé)電話訂購；二部負(fù)責(zé)新的網(wǎng)絡(luò)渠道，主要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售工作，以及對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。

隨著相宜本草的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商和零售商隊伍不斷壯大，銷售規(guī)模逐步升級，內(nèi)部團(tuán)隊對電子商務(wù)運營日漸精通，再加上開始涉足B2C細(xì)分渠道，相宜本草在2009年年初對組織架構(gòu)做了重大調(diào)整。首先，網(wǎng)購模式已經(jīng)成為主流消費模式，購物的區(qū)域局限性大大降低，品牌商與消費者之間的溝通也更加多元化，所以電話訂購這種模式已然陳舊，公司便將電話訂購的業(yè)務(wù)外包了。其次，在商務(wù)二部基礎(chǔ)上，公司利用近兩年自己培養(yǎng)起來的市場和營銷人員，將市場功能融入這個部門，并改名“網(wǎng)絡(luò)營銷部”。從啟用新名稱那一刻起，這個部門就不單單承載網(wǎng)絡(luò)銷售這樣一個職能，同時還是品牌推廣的重要渠道，以及與消費者溝通的首要平臺。

解決線上線下沖突

如何解決線上線下沖突，是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道后最頭疼的難題之一。然而，在相宜本草，這個問題好像并沒有那么嚴(yán)重。為什么會這樣？

其實，在決定進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道之初，相宜本草就已經(jīng)預(yù)見到了可能出現(xiàn)的價格沖突，以及對線下銷售的沖擊。于是，相宜本草在一開始就決定了兩件事：一是收回定價權(quán)，使所有授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)零售終端保持統(tǒng)一的價格。二是，做到線上線下同價，或盡量接近，避免對線下銷售造成沖擊。相宜本草這樣做，還有一個原因是，保持品牌形象的一致性，不能以犧牲品牌價值來博取銷量。

經(jīng)過一年的摸索，相宜本草從網(wǎng)絡(luò)消費者數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了一個模式。相比線下定位在18～35歲的人群，線上購買相宜本草產(chǎn)品的核心消費者在18～25歲之間。這個人群具有的特點是：皮膚好，不需要抗衰老；正處在青春期，容易長痘；需要美白產(chǎn)品；日常需要保濕護(hù)理；等等。所以，相宜本草完全可以針對此類人群開發(fā)一系列產(chǎn)品，專門供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)渠道。這樣一來，不僅可以滿足這個人群的需求，避免與線下的價格沖突，更能將這些產(chǎn)品延伸到線下，滿足線下這個年齡段人群的需求。2008年以來，相宜本草為網(wǎng)絡(luò)渠道先后開發(fā)了三個產(chǎn)品線——紅石榴系列、金縷梅系列和仙人掌系列。每次推出新品，網(wǎng)絡(luò)渠道的銷量都會大幅提升。最近，相宜本草正在研發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品。

當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)渠道上只銷售專供品并不現(xiàn)實，畢竟專供品的種類沒有線下產(chǎn)品豐富。從目前來看，相宜本草在線上銷售的產(chǎn)品中，三分之一是專供品，三分之二與線下重合。相宜本草網(wǎng)絡(luò)營銷部總監(jiān)畢蓮表示，未來的方向是“線上專供品的數(shù)量會越來越多，但線下產(chǎn)品也會保持同步增長”。

品牌營銷創(chuàng)新

化妝品市場有其獨特性，在功效、價格、包裝、品牌等影響消費者購買的所有因素中，品牌是第一位的。這也是為什么無論在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系的建設(shè)上，還是規(guī)則的設(shè)置上，相宜本草一直都以不犧牲品牌價值、遵循商業(yè)原則為準(zhǔn)繩。

為了持續(xù)提升品牌價值，保證品牌形象的一致性，以及充分利用線上線下多渠道營銷的協(xié)同效應(yīng)，相宜本草在各個渠道部門之外另設(shè)了一個市場部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理、終端形象等市場推廣工作。也就是說，如果公司要在線上線下各個渠道聯(lián)動，做一次大范圍的營銷推廣活動，就由市場部來推動；如果各個渠道部門只是在自己渠道內(nèi)搞營銷活動，就由該部門自行推動。在網(wǎng)絡(luò)營銷部里面，有一個網(wǎng)絡(luò)推廣部，專門負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)渠道內(nèi)的產(chǎn)品和品牌營銷工作，他們更了解自己渠道內(nèi)消費者的特點。

現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)營銷部的大多數(shù)營銷活動都是與經(jīng)銷商（即終端零售商）合作開展的。在早些時候，網(wǎng)絡(luò)營銷部嘗試過單方面組織營銷活動，設(shè)計好方案后交給經(jīng)銷商去實施。但是由于沒有接觸過一線市場，不了解網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)則，所以網(wǎng)絡(luò)營銷部策劃的活動可能不符合經(jīng)銷商需求。于是，2012年的時候，網(wǎng)絡(luò)營銷部增加了一個經(jīng)銷商顧問團(tuán)，讓一些核心終端參與進(jìn)來。部門先策劃好活動方案，然后邀請顧問團(tuán)參與討論，確定哪些內(nèi)容可行，哪些不可行。結(jié)合顧問團(tuán)的意見，部門再把活動方案加以完善，最后發(fā)給經(jīng)銷商執(zhí)行。這不僅是改善營銷活動的過程，更是建立互信互助的過程。

除了與經(jīng)銷商聯(lián)合做活動，網(wǎng)絡(luò)營銷部還建議經(jīng)銷商推進(jìn)消費者顧問團(tuán)計劃。經(jīng)銷商到自己的終端去招募一些消費者，邀請他們進(jìn)行多維度的互動合作。比如，經(jīng)銷商會請消費者對店鋪設(shè)計和服務(wù)體驗提出改進(jìn)意見；新品上架前，請他們試用，然后上傳報告，以了解他們對產(chǎn)品的看法，幫助確定目標(biāo)消費者；有些經(jīng)銷商經(jīng)營多個品牌，如果想增加新的品牌，到底合不合適，品牌調(diào)性如何，也會請顧問團(tuán)給出意見。總之，經(jīng)銷商與消費者顧問團(tuán)之間的合作是全方位的，以消費者體驗為導(dǎo)向。

堅守商業(yè)本質(zhì)

根據(jù)艾瑞咨詢的研究數(shù)據(jù)，2013年一季度中國網(wǎng)購市場中B2C交易規(guī)模為1，200.8億元，占網(wǎng)購總體交易規(guī)模的34.1%，較2012年同期的23.7%提高10個百分點。從增速來看，一季度B2C市場同比增長96.5%，遠(yuǎn)高于C2C市場17.9%的增速。B2C將繼續(xù)成為中國網(wǎng)購市場發(fā)展的主要推動力。

相宜本草早就看到了這個趨勢。2011年年底，公司就開始著手調(diào)整，C2C份額逐步下降。當(dāng)然，相宜本草并不是刻意壓制C2C，只是在整個網(wǎng)絡(luò)渠道策略中B2C方面的動作更多些。比如，公司投入更多的資源和人力，進(jìn)入各大綜合類和美妝類B2C平臺，和它們建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證平臺的供貨規(guī)模——如果平臺銷量漲一倍，公司給B2C經(jīng)銷商的備貨規(guī)模就漲兩倍。在網(wǎng)絡(luò)營銷部總監(jiān)畢蓮看來，“旨在追求品牌、信譽(yù)和質(zhì)量的B2C，會是行業(yè)電子商務(wù)未來的方向”。品牌、信譽(yù)和質(zhì)量正是商業(yè)本質(zhì)的要素。

談到相宜本草在網(wǎng)絡(luò)渠道上會走多遠(yuǎn)，公司總裁嚴(yán)明的話很實在：“電子商務(wù)還有很多不足的地方，但趨勢是對的。這個過程一開始可能比較快，到后來，速度肯定會降下來，最終會與線下形成一個什么比例，誰也說不準(zhǔn)。”

嚴(yán)明所說的“不足的地方”最主要就是惡性的價格競爭，靠低價追逐銷量。低價本身并沒有錯，關(guān)鍵是這個低價是如何實現(xiàn)的。如果低價是通過有效控制成本結(jié)構(gòu)帶來的，那么無論對企業(yè)、對市場，還是對消費者來說，都是件幸事。但如果低價是靠投資燒錢、搶占資源、壓榨供應(yīng)商、假冒偽劣等手段實現(xiàn)的，那么無論對品牌、對市場、對整個商業(yè)環(huán)境來說，都是極大的破壞，是短視、自私的行為。

相宜本草做到并保持了行業(yè)領(lǐng)先，但這個領(lǐng)先是通過堅守商業(yè)原則，維護(hù)品牌價值、保持渠道穩(wěn)定來實現(xiàn)的。在2012年“雙十一”期間，相宜本草沒有像其他品牌商一樣大打價格牌，而是做了一個“滿贈”的活動。雖然只是活動方式上的不同，但是這種做法不會損及品牌形象。從實際效果來看，也證明了這一點。那次活動帶來的實際銷量不僅比打價格戰(zhàn)的品牌商要好，而且“雙十一”結(jié)束兩個月后，相宜本草的消費者又回來了，而其他品牌商的消費者卻沒有回來。相宜本草認(rèn)為，無論線上還是線下，企業(yè)都應(yīng)該回到商業(yè)的本質(zhì)上來，不要把注意力放在價格上，而應(yīng)該真正去研究消費者的需要。

從2005年涉足網(wǎng)絡(luò)渠道到今天，無論線上還是線下，相宜本草已經(jīng)躋身中國本土護(hù)膚品品牌的領(lǐng)先陣營。順勢而為，說來容易做來難。如今有很多企業(yè)都想學(xué)習(xí)它。這些企業(yè)可以借鑒它的經(jīng)銷體系，可以參考它的管控規(guī)則，也可以模仿它的營銷手段，但是這些都不是恒定不變的。相宜本草的所有策略和動作都是根據(jù)特定階段的特定形勢而定的，形勢總是在變化，電子商務(wù)的未來發(fā)展存在不可預(yù)知的變數(shù)，所以你的動作也得不斷改變。變的是策略，不變的是商業(yè)原則，相宜本草就是這樣在變與不變中保持平衡。

在相宜人的內(nèi)心，有這樣一個使命：給行業(yè)樹立一個標(biāo)桿，在真正遵循商業(yè)本質(zhì)的前提下，做到第一，而且是實實在在的第一。但是，相宜本草也知道，靠少數(shù)人的力量是無法撥亂反正的，但它不會因為挑戰(zhàn)巨大而退縮，正如嚴(yán)明所說的，“我們一定會勇往直前，不能退，一旦退了，等于是把我們自己的道德標(biāo)準(zhǔn)踩在了腳下，這絕對不行”。

觀點概要

在相宜本草看來，順勢而為有兩層含義。一方面，要循著消費者購物需求變化和電子商務(wù)發(fā)展趨勢，一步一步進(jìn)入并推動網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展。另一方面，無論線下還是線上，商業(yè)都不應(yīng)該偏離其本質(zhì)。

相宜本草為網(wǎng)絡(luò)渠道制定了幾條基本原則：第一，不直接開店，因為電子商務(wù)不是自己的強(qiáng)項，渠道不確定，風(fēng)險未知。第二，以品牌推廣為主，銷售為輔，避免一味做大、做強(qiáng)，杜絕圈錢和冒進(jìn)。第三，不下放定價權(quán)，避免線上終端價格混亂，預(yù)防價格戰(zhàn)，以及對線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經(jīng)銷體系分開管控，并防止出現(xiàn)竄貨。

相宜本草的所有策略和動作都是根據(jù)特定階段的特定形勢而定的，形勢總是變化，你的動作也得不斷改變。而改變的最基本原則就是必須符合商業(yè)本質(zhì)，這才是相宜本草的精髓，是相宜本草理解的真正的順勢而為。