海爾“倒三角”運轉的四大機制

曹仰鋒

大多數企業的組織結構都是“正三角”，看起來就像一個金字塔——基層員工位于塔底，中層員工位于中間，而高層則位于塔尖。作為企業人，我們對此并不陌生，甚至還飽受這種層級制帶來的痛苦——組織僵化、適應能力差、活力不足、缺乏創新、員工缺乏決策權，等等。為此，一些企業會在內部進行變革，例如，在項目管理中引入網絡組織結構、建立小范圍的無邊界部門，但這些變革都是局部的，頭痛醫頭、腳痛醫腳，不能從根本上解決問題。

為了徹底治療大企業病這一頑疾，從20世紀90年代起，美國的一些知識型企業開始嘗試建立和傳統組織完全相反的結構——“倒三角”組織，通常也被稱為“反轉型組織”（inverted organization）。例如，全美最大的康復護理企業NovaCare，就建立了“倒三角”組織，將每一位員工（治療專家）變為“老板”。這種結構基本消除了等級，將權力分散給直接面對顧客的專家，極大地提升了靈活性和競爭力。當然，也有失敗的案例。例如，美國人民快捷航空公司（People Express），雖然反轉了組織結構，但因為缺乏讓員工隨組織發展而自我調整的系統，最終失敗。

這些企業的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，卻鮮有嘗試者，因為它們擔心萬一“反轉”不成功，數萬人的組織會出現大問題。畢竟實施“倒三角”結構的大多是中小企業，員工最多的也只有數千人。

然而，來自中國的海爾集團卻實現了突破。通過近七年的探索，它反轉了傳統的“正三角”組織結構，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。那么，海爾為何要反轉組織結構？它的“倒三角”組織結構是什么樣的？更重要的是，它如何能保證“倒三角”組織有效運轉？本文將試圖揭開這些秘密。

海爾的“倒三角”

海爾的“倒三角”組織結構變革始于2006年，同年，我應一家英國管理顧問公司的邀請，參與了海爾的戰略績效管理咨詢項目，在海爾工作了近半年，從此便和海爾有了不解之緣。為了跟蹤研究海爾的變革過程，即使在咨詢項目結束后，我也每隔一個季度或者半年，到海爾進行調研、訪談，獲得組織變革的“即時數據”。

即使都是“倒三角”組織，不同企業仍然有不同的做法。首先，讓我們來認識一下海爾的“倒三角”。

從副欄“海爾‘倒三角組織結構示意圖”可以看出，“倒三角”對傳統組織結構進行了顛覆性的改變。

在“倒三角”中，顧客被置于組織的最頂端，更加突出了“以顧客為中心”。

和顧客直接聯系的是一級經營體，它們直接面對用戶需求，為用戶提供解決方案。一級經營體主要分為三類：研發類、用戶類和制造類。

處于組織結構中部的，是二級經營體——為一線經營體提供資源和服務支持——包括人力資源管理、供應鏈、市場營銷、質量體系、戰略管理等，因此，也被稱為平臺經營體。

處于組織結構最底端的是三級經營體，對內負責協同，對外負責發現新的戰略機會，因此，也被稱為戰略經營體。

在海爾，自主經營體是企業組成的基本單元。每個自主經營體都像一個微型公司，擁有用人權、決策權和利潤分配權。截至2012年底，全球8萬多名員工分屬于2，233個自主經營體。和整個集團一樣，每個自主經營體又都是一個小的“倒三角”組織。

從表面上看，海爾的組織層級已經減少為三個層次。相對于扁平化而言，我更傾向于用“水平化”來描述海爾的組織層級，因為其組織層級已幾近消失。而領導者的位置被徹底顛覆，變為組織的最下端。當然，這并不僅僅是形式上的改變，其本質是領導者的角色和職責發生了很大的變化——從傳統的“發號施令者”轉變為“服務者和支持者”。

至此，我們對海爾“倒三角”組織的四個構成要素，即顧客、自主經營體、管理層級、領導者，已經有了基本的了解。和“正三角”組織相比，海爾的“倒三角”對組織結構的核心要素進行了重新設計，給企業帶來的沖擊和影響也是顛覆性的。于是，很多人都會產生疑惑：這樣的組織玩得轉嗎？

其實，任何一個組織結構，其內容都包括“顯性部分”和“隱性部分”。前者是能夠看到的結構要素，例如部門設置、管理層級等，就如同硬件系統。而后者則是機制，用于保障各個要素之間有效運轉，屬于軟件系統。海爾的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于軟件系統——良好的運行機制。

讓“倒三角”持續運轉的四大機制

從“正三角”到“倒三角”，僅有一字之差，但兩種組織類型和衍生出來的管理模式卻截然不同。對此，張瑞敏深有體會：“傳統‘正三角結構可以使組織很穩定，但是缺少活力。‘倒三角不穩定，靜態的‘倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓‘倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力?！?/p>

為了保障“倒三角”的穩定和有效運轉，經過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構成了讓“倒三角”結構有效運轉的外驅力和內驅力，而每一個機制都著力于解決傳統組織中的頑疾。

顧客驅動機制

在互聯網時代，顧客的需求是碎片化和個性化的。如何能夠快速捕捉到這些需求？如果你所在的企業是只“大象”，而且還是由領導驅動，那么，它的腳步可能就過于笨拙了。而通過建立顧客驅動機制，海爾擁有了一套能快速感知需求，又能快速滿足需求的系統。

在“倒三角”中，一級經營體發揮著至關重要的作用。它們處于市場一線，知道顧客的所思、所想。更重要的是，對于是否開發某項產品或服務，它們擁有決策權。

在一級經營體滿足顧客需求的過程中，它們可以倒逼二級經營體，讓其提供資源和流程上的支持。例如，某個冰箱經營體在研發冰箱時，可以讓研發平臺提供技術支持，讓質量管理平臺提供質量管控支持，如果人手不夠，可以讓承擔人力資源職能的經營體去招聘。同理，二級經營體也可以倒逼三級經營體。三級經營體不再“發號施令”，而是要保證不同經營體之間能夠有效協同，同時要注意大的趨勢，發現戰略性的機會。

事實證明，當你有效貼近顧客時，才能發現甚至創造需求。海爾嬰兒家電產品的誕生，就是一個絕佳的案例。

2009年初，海爾國際商社的刁云峰發現了年輕媽媽們的苦惱——給孩子泡奶粉時，水不是燙了，就是涼了，而且還會有氣泡。刁云峰認為，顧客的苦惱中蘊含著商機，更何況，全國每年的新生兒將近1，800萬。于是，在他的牽頭下，海爾成立了嬰兒家電利益共同體（這種“利共體”通常需要若干個自主經營體來協同），刁云峰要和李祥宏（平臺接口人）以及史有茂（營銷接口人）一起，為媽媽們提供解決方案。

其實，他們也不知道解決方案是什么，于是去國內最大的母嬰在線平臺“寶寶樹”上問媽媽們?！皩殞殬洹钡木珳视脩粲?，000多萬，如何才能獲得媽媽們的真實想法？史有茂找到了3名母嬰專家以及6名母嬰達人，和“寶寶樹”一起為媽媽們提供服務。

海爾搭建了一個虛網平臺“優知媽咪匯”，并和“寶寶樹”實現了用戶資源共享——媽媽們在“優知媽咪匯”里提了一個問題，會同步到“寶寶樹”。在線互動吸引了幾十萬的媽媽參與討論。

在互動過程中，媽媽們說出了心里話：“實際生活中，調奶很不方便”、“要是有個調奶器就好了”、“調奶器上要有刻度，方便觀察水量”、“調奶器里的水還得是恒溫的”、“不會產生氣泡”……于是，一個恒溫調奶器的創意便產生了。

最終，海爾生產出了恒溫調奶器，這是嬰兒家電市場中獨有的。因為整個產品開發過程都在網上公開，在產品創意互動結束之前，已經受到了560多萬用戶的關注。2012年12月，產品正式推向市場，而在此前，已經擁有了3萬份預約訂單。

在海爾，類似的案例還有很多。它們共同的本質是，基于顧客需求提出目標，比如質量“零缺陷”、“24小時限時到達”，等等，通過這些目標倒逼內部的價值鏈環節和運營體系，從而實現與顧客零距離。顯然，這是一種外驅力。

契約機制

如何把外部顧客需求轉化為內部每一位員工的目標？海爾探索出了契約機制，這一機制是“倒三角”內驅力的重要來源。

在大型企業，過多的層級就像一層一層的墻，讓合作變得困難，讓效率變得低下。而契約機制則打破了層級管理，促進了內部協同。

在海爾，不同經營體之間互為客戶，每個經營體既服務于其他經營體，也享用其他經營體的服務。例如，在一級經營體中，研發經營體和市場經營體簽訂包銷合同，市場經營體和生產經營體簽訂定制合同。一級經營體和二級經營體之間同樣如此，雙方需要明確，在某個時間段，需要提供的資源和服務是什么，費用是多少，如果有超額利潤，應該如何分享。

2013年1月，海爾水晶滾筒洗衣機登陸歐洲市場，獲得了極大的成功。這款產品由“洗衣機利益共同體”負責開發、設計和銷售——這一“利共體”中包含若干個自主經營體，包括一級的研發經營體、生產經營體、銷售經營體、采購經營體，以及二級的人力資源經營體、財務經營體、戰略經營體、采購經營體等。

水晶洗衣機由研發經營體牽頭負責，在產品設計階段，所有經營體都已開始參與?；陬櫩蛯ο匆聶C“安靜、潔凈”的訴求，研發經營體將價值主張細化為一系列的目標和任務，并以契約合同的方式“發包”給相關經營體，比如采購經營體負責采購相關部件以降低噪音、生產經營體負責生產出低噪音的產品、銷售經營體則負責從市場上獲得訂單……如果某個經營體不能完成合同，研發經營體就可以根據契約合同進行“索賠”。

也就是說，連接自主經營體之間的關系不是傳統意義上的上下級關系，而是契約關系——這種關系的本質是價值的交換和增值。張瑞敏表示：“在海爾，上下級關系變成了契約關系。海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉?！?/p>

在契約關系中，“適者生存”是最高法則。一位工作了近八年的員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創造價值?！倍谖以L談海爾白色家電人力資源部（為便于交流，海爾保留了部門的名稱）時，這里的負責人告訴我，人力資源部的員工都需要融入到一線經營體中，和一線經營體的員工一起工作：“他們對人力資源部的業績進行評價。如果我們不能提供支持，就沒有預算，也就沒有工資了?！?/p>

在契約機制中，如何定價是一個敏感而復雜的問題。為解決這一難題，海爾重構了財務管理體系，它和傳統的財務管理系統有三個不同點：第一，不僅能夠依據利潤、成本這些定量指標對自主經營體進行核算，還能夠依據任務等定性目標進行價值的測算。第二，財務管理人員包括業務財務、專業財務和共享服務，其中業務財務人員主要融入到市場、研發等各類經營體中，為自主經營體提供決策支持，人員比例達到了70%。第三，建立了龐大的數據庫，對各類業務包括行業內企業的數據進行跟蹤，從而為定價提供依據。

“人單酬”機制

大多數企業采用的是“職位薪酬”，這種制度的基礎是職位。而海爾則采取了一種完全不同的機制——“人單酬”。這一機制和契約機制有機地協同起來，成為“倒三角”的內驅力。

那么，什么是“人單酬”？在海爾，每個自主經營體和個人都是價值創造過程中的一個節點，節點是高度動態的，其存在的基礎是“單”，即目標。每一個節點都需要明確自己的顧客（外部顧客或內部顧客），把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得薪酬，這種報酬被稱為“人單酬”。因此，在海爾，有一句很通俗的話：我的用戶我創造、我的增值我分享。

對于自主經營體而言，它需要識別和完成有價值的“單”，否則，就可能被兼并、重組或淘汰；對于員工而言，其工作是高度動態的，因“單”的變化而變，每個人都需要找到有價值的目標才能融入到某一個自主經營體中。

在海爾，每個經營體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經營體或員工的報酬和其為客戶創造的價值緊密結合在一起?！叭藛纬辍睓C制包含兩個關鍵的環節：

第一個環節是預酬，即“事先算贏”——每個自主經營體或員工，都需要事先鎖定自己的贏利空間。根據這一原則，他們首先需要明確自己的客戶，并且承諾實現第一競爭力的目標。只有目標是第一競爭力的，才能夠分享“增值”。

這樣的好處是，能夠激發員工活力，為顧客創造更大的價值?！霸趦炔?，我們稱預酬為‘舉高單，亮高酬。有能力的人會去努力爭取拿高單、拿高酬。這種機制是透明的，能夠激發大家的干勁。因為需要事先算贏，就逼著我們自己必須思考實現目標的路徑和方法?！币晃粏T工表示。

這位員工所提及的路徑和方法，被海爾稱之為“預案”，再加上“預算”和“預酬”，就構成了海爾獨具特色的“三預體系”。其背后的管理邏輯是：要想激發員工的動力，就必須事先明確激勵的標準和方向，并幫助員工確定目標以及實現目標的路徑。

“人單酬”機制的第二個環節是“關閉差距”，即關閉現狀與目標的差距。通過預酬，員工已經知道薪酬的標準以及分享的機制，但是，實際得到的薪酬可能和預酬還會有差距，通常有四種情況：（1）達成的目標低于行業平均水平，只能獲得基本薪酬，且員工必須限時升級，否則，就可能被淘汰出局；（2）達成的目標位于行業平均水平時，對應薪酬為行業薪酬水平的90%，員工必須制訂改進計劃；（3）達成目標略高于行業平均水平時，對應的薪酬為行業領先的薪酬水平；（4）達成目標在行業內屬于第一競爭力時，對應的薪酬為行業第一競爭力薪酬。

關閉差距的本質是閉環優化和持續改進。一位受訪的經營體長說：“在預酬環節，我們制定了第一競爭力的目標和實現路徑，如果沒有拿到相應的報酬，肯定是路徑和方法出了問題，這就需要我們改進工作，重新反思目標路徑，進而關閉預酬和結果酬之間的差距?！?/p>

“官兵互選”機制

和傳統組織相比，“倒三角”最大的變化是顛覆了領導者的位置，將領導從傳統的“發號施令者”顛覆為“服務者和支持者”。“去領導化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。

在我訪談的數十位經營體長中，大多數人都認為，“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制。而這一機制是“倒三角”內驅力的另一個重要來源。

在傳統的“正三角”組織中，企業的驅動機制是自上而下的，驅動力主要來自高層領導。正所謂“領導推一推，下面就動一動”。這種機制過度依賴領導的個人能力，領導一旦在戰略方向上發生錯誤，對組織的傷害將是致命的。同時，這種驅動機制讓企業的目標管理體系也同樣“自上而下”——通常由高層領導制定目標，并將目標層層分解給員工。由于缺少上下級之間的互動，這種體系讓員工對所承擔的目標幾乎沒有任何發言權，只能被動接受。顯然，這會降低員工對目標的認同感，從而影響目標的達成。

海爾的“倒三角”顛覆了傳統的領導任命制，在海爾，領導者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”機制來篩選和優化。

首先，要確定經營體長，任何人都可以拿出實施方案，包括“三預”（預算、預案、預酬）等，來公開競聘。海爾青島社區店經營體負責人趙峰說：“我這個體長不是任命的，而是通過‘官兵互選產生的。當時，有好多人都參與了競聘。公司有一個專門的委員會來進行選拔。”

趙峰所說的委員會由橫向部門、員工和客戶共同組成，他們的主要職責是根據候選人提供的實施方案來遴選經營體長。

當經營體長被選出來后，他就可以組建自己的團隊。“經營體長會在網上發布具體的‘單，我們需要根據‘單的要求制訂方案，并接受體長的考察。在海爾，我們把這一過程叫做‘搶單上崗?！币晃粏T工表示。

在自主經營體，員工們擁有一項重要的權力——優選經營體長。如果自主經營體沒有實現預期目標，員工有權力讓體長“下課”。通常，如果有超過三分之二的員工不認可體長，就可以啟動罷免程序，重新選擇負責人。

因為經營體長無固定任期，要隨時接受成果檢驗和“官兵互選”，因此，一位經營長表示：“在海爾，當領導的壓力是挺大的，不像有些企業的領導可以一呼百應。在海爾，員工會倒逼，我們需要接受員工的考核。如果不能提供好的服務和支持，就可能‘下課了。當然，我們現在也不是什么領導了，只不過是一個節點而已，我們要做的其實就是去領導化?！?/p>

“倒三角”的威力和挑戰

海爾的“倒三角”顛覆了我們對傳統組織結構的認知，它讓這家傳統的家電企業變得日益開放，并向更開放的網絡組織發展。

顛覆傳統是痛苦的，但是，“倒三角”也給海爾帶來了豐厚的回報。從2007年到2012年，海爾的年度利潤復合增長率達到38%，是收入增幅的兩倍多。現金周轉天數達到負的十天，而同行企業通常在三十天左右。

為何“倒三角”組織有這么大的威力？正如前文所述，首先，“倒三角”將顧客置于首位，并建立了顧客驅動機制，從而大大縮短了與顧客的距離。張瑞敏將“與顧客零距離”作為組織變革的首要目標。他說：“用戶個性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，因此，企業也不能是單色的，必須和馬賽克墻對應起來?！逼浯?，通過建立契約機制，促進了內部協同的零距離。最后，海爾通過“人單酬”機制和“官兵互選”機制，重構了價值分配體系和權力體系，并重塑了人與組織的關系，從而釋放了每一個人的活力。海爾集團前總裁楊綿綿表示：“讓人接受管理是最難的，沒有被動的管理才是最好的管理。海爾變革的目的就是讓每個人自主管理、自我驅動、自我運轉?！?/p>

當然，天下沒有免費的午餐，和傳統的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業也可能把自己“顛覆”掉。

第一，“倒三角”會導致領導者權威的喪失，領導者必須改變傳統的管理方式。在大多數中國企業，“以領導為中心”的管理方式對組織有著深遠的影響。消滅權威，需要領導者從自己做起。

第二，“倒三角”將員工置于重要地位，并讓其權力最大化。權力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關系將變得至關重要。事實證明，如果分權型企業沒有建立有效的信息和管理控制系統，很有可能導致管理失控。

第三，“倒三角”將“顧客至上”作為企業的核心基因和變革的驅動力，它要求組織不斷開放自己的邊界，快速識別并滿足顧客需求。企業必須兌現對顧客的承諾，并有效整合顧客資源，否則，反而可能失去顧客的信賴。

第四，“倒三角”將員工作為主角，將企業視為員工“創業”的平臺，其中，重要的管理機制是將員工的報酬和績效最大化地聯結起來。這種模式大大增加了員工風險，并對其風險承受能力構成了極大的考驗。

第五，“倒三角”將“扁平化”作為變革的重要目標，大幅度削減中間管理層級和領導職位，給內部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰。如果企業不能構建有效的溝通體系，就可能導致溝通成本和難度增加，甚至出現“群龍無首”的混亂局面。

你的組織結構能顛倒嗎？

海爾的組織變革走向成功的終點了嗎？答案顯然是否定的。張瑞敏認為：“根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是自我鏡像而已?！?/p>

愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）曾指出：“人與生俱來的是激情、成就動機、自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂?！钡牵瑸槭裁催@些東西在很多企業，都消失得無影無蹤？

在管理中，我們信奉一個最基本的原則——結構決定行為。也就是說，人的任何行為都是結構和制度的產物。我們堅信每個員工都有成功的動機，并希望為企業做出貢獻。而摧毀員工創造力和激情的外力，顯然與傳統的組織結構和管理體系有關。

“倒三角”組織無疑為解決這一難題提供了新的方向。那么，海爾的“倒三角”結構能夠復制嗎？這可能是許多人都會提出的問題。坦率地說，世界上沒有任何一種管理模式能夠從一個組織完全復制到另外一個組織。

為什么？原因很簡單，可復制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山浮出海面的部分”，而管理體系和經營哲學，即管理模式中“冰山沉入海里的部分”是無法復制和模仿的。我們無法復制海爾人的管理環境和管理哲學，自然就無法復制其組織管理模式。

但是，無法復制并不意味著無法學習。相反，拋棄復制思維，秉持學習和開放的心態，更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓，并用于指導企業自身。我相信，在組織變革上，其他企業也能夠尋找到適合自身的模式，不管你的組織結構是否需要顛倒。

觀點概要

大多數企業的組織結構都是“正三角”，看起來就像一個金字塔，海爾卻實現了突破。通過近七年的探索，海爾反轉了傳統的組織結構，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。海爾的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于它設計了四大核心機制。

顧客驅動機制：從領導驅動變為顧客驅動；目標：與顧客零距離。

契約機制：從上下級關系變為平等的契約關系；目標：內部協同零距離。

“人單酬”機制：從職位薪酬變為人單酬；目標：閉環優化。

“官兵互選”機制：從上級任命變為平等競選；目標：去領導化。

天下沒有免費的午餐，和傳統的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業也可能把自己“顛覆”掉。