老板如何用好職業經理人

困惑

周孝珍（國內知名連鎖企業總經理）：

我創業十幾年，從事零售連鎖經營，旗下連鎖店近70家。擁有5家店的時候，我開始啟用職業經理人。第一任職業經理人用了五年，接下來的幾位在三個月試用期不到就離開了，算不上一任，真正的第二任至今已有四個年頭了。我真心認為，這些職業經理人讓公司走向了正規化和制度化，公司能迅速發展壯大，與他們的加入和努力密不可分。

但是仔細想來，這條路走得也很艱辛。公司對老板而言，如同自己的親生骨肉，而職業經理人卻始終就像保姆一樣，只負責孩子的吃喝拉撒，很少發自內心地心疼孩子，更少關注孩子的未來。

第一任職業經理人能力很不錯，在制度建設、企業文化建設方面頗有一套，但最大的缺點就是自私、不敬業、缺少人情味、管理刻板，屬于那種一下班老板員工就別想找著的類型。受這種思想和行為的影響，雖然公司管理越來越嚴格，但企業文化逐漸偏離了原來“我們是一家人”的方向，員工慢慢也變得極端自私、無情。我意識到了這種情況的嚴重后果，于是當機立斷在合同期滿時與他終止了合作。多年過去了，回頭想想，對他總是一半感激一半困惑。也許那時我們都年輕，彼此都不懂得如何包容和溝通。

第二任職業經理人很敬業，執行力強，交際水平高，脾氣好，屬于那種非常為公司著想的人，但缺點是影響力偏差，有點優柔寡斷，思考問題高度不夠。這時的我已經學會不一棒子打死，對于這樣的人，我刻意加強監督和管理，多指導和培養，多讓他去學習和交流，揚長避短。

我深知人的本質是天生的，改變一個人的本性很難。我們用人就應該用人的長處，不該抓著他的缺點不放。當然，同時也要努力讓企業建立一套完善的規章制度、崗位職責、工作流程和行為規范等。總之，讓企業依靠制度運轉，而不是依賴人。老板和職業經理人，經理人和員工，在管理方面注定是矛盾的。職業經理人如何在不同時期定位好自己的角色，擺好自己的位置是門科學和藝術；老板對職業經理人如何放權和放心，把握好彼此的關系距離，更是門藝術。

回想起來，兩任職業經理人的定位更多的是“高管”，屬于輔佐型，算不上真正意義上的職業經理人。而對于我來講，我發自內心地想要真正的職業經理人，我愿意全部放權，更愿意全身退出，做幕后投資人。我也愿意拿出一些股份給他們，保證他們的長遠利益和穩定性。

如今對職業經理人和高管就是采取這種激勵方式，第一步是年底分紅，第二步是期權，第三步是法人股。和許多民企老板不同的是，我非常愿意有錢大家賺，帶領員工一起走向富裕。但是我發現，不管用什么樣的激勵機制，不管他們的利益和效益的關系有多密切，職業經理人和高管普遍還是靠天吃飯的思想，對業績的關心始終是被動的。也就是說，企業的痛始終是痛在老板的心里，職業經理人永遠不會把企業當自己的孩子來疼，加上中國企業眾多的現實案例，讓我非常清楚，真正意義上的職業經理人道路在目前這樣的社會環境下根本就不可能實現。找個優秀的職業經理人幾乎是不可能的，能找到合格的就是萬幸了。

所以，在中國做企業注定是非常艱辛的，也注定是一條不歸路……

支招

朱偉（某工程公司總經理）：

其實，你的心里跟明鏡似的，不需要別人回答什么，不過我還是想說說自己的看法：

1.接受不完美。這是做一個好老板的必修課。當老板，都希望員工是完美的，能達到自己的要求。但事實并不如此。公司發展了，老板想當董事長，同樣希望找到完美的職業經理人，可結果也不遂人意。放棄尋找完美，你就會發現一切順利多了；接受不完美，你就會發現很多人都有他不可多得的一面。

2.無論是選擇職業經理人、員工，還是朋友，你最看重的是什么？人品、責任心、敬業、無私、公正，這些品質應該是排在最前面的。所以，如果是我，我不會選擇那個自私、不敬業、缺少人情味的職業經理人。自私意味著“失道寡助”，領導沒有凝聚力，團隊就會一盤散沙。如果不敬業，不要說做職業經理人，就是做一般員工都不合格。而缺少人情味，就很難贏得別人的尊重和理解。

3.保姆永遠不會成為母親。你對企業的關心自然超過所有人，但你希望職業經理人也做到你這樣，是不是要求高了點？話又說回來，對后代過度關愛不一定是好事，有時交給保姆可能更利于后代成長。

4.相信才有可能。盡管找不到同母親一樣的保姆，但找到一個非常好的保姆還是有可能的。你最后的描述那么悲觀，現實可能就會變成這樣。很多時候，正是我們的懷疑，讓很多“可能”變成了“不可能”。

黃北方（資深管理人士）：

讀到最后，我發現我們有共同的感覺：在中國做企業非常艱辛，注定是一條不歸路。同樣的話題我問過中國人民大學商學院包政老師，包老師嘿嘿一笑，說這就是為什么要講“企業家精神”，做企業家支撐自己不斷探索自我和超越自我的是一種信念。

馮侖說過一句話：“離錢近，離事遠，最終走向不勞而獲。”要杜絕這種現象，需要經營，需要規劃布局。企業的成長最終要從依靠人才轉變為依靠制度體系，不僅僅是小的規章制度，更需要大的機制保障。不要只是埋怨職業經理人，當有更高水平的職業經理人出現時，企業能不能留住，能不能共贏，才是關鍵。我認為，老板應該找找自己的原因，不要怨社會，怨別人。

最近讀了一段話，感覺非常有道理。人生四階段：第一階段，學習和積累人脈；第二階段，奮斗和實現自我價值；第三階段，投資和幫助他人實現自我價值；第四階段，公益和實現社會價值。四十歲完成第二階段的人為數不多，五十歲完成第三階段的人寥寥無幾，六十歲完成第四階段的人鳳毛麟角。在此過程中，最重要的是把握趨勢和節奏。

賀煒（某軟件公司副總裁）：

首先，高管應該是一個團隊，不能只看總經理一個人。寄希望于一個全才，不如打造一個管理團隊。其次，公司董事會必須對高管團隊進行培養和管理，應該站在公司利益層面全盤考慮高管團隊的人才搭配和分工合作。

企業應該逐步引入職業經理人，根據他們的特長給予放權。早期人才缺乏的時候，依賴于一兩個人是有情可原的，但到了一定階段，團隊建設必不可少。

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：

換位思考一下，我覺得很多職業經理人最關注的是如何在一個公司開展工作，怎樣站穩腳跟，怎樣獲得信任，怎樣取得業績。沒有人不希望獲得成功，職業經理人亦然。職業經理人最能獲得成就感的，莫過于自己主導、推動和完成的一個項目大獲成功。但我覺得職業經理人最重要的還是得明確需求，一定要弄清楚老板請我來干什么，老板的需求在哪里。哪怕是老板沒有說出口的需求，你也要真實掌握。

我有個職業經理人朋友去一家公司擔任總經理，走的時候我們一起交流，討論公司董事會的需求是什么。最后的結論是董事會要關掉這個公司。三年后，這家公司壽終正寢。雖然有些不明真相的員工認為是他把公司搞垮了，但董事會和中高層都認為他相當圓滿地完成了任務。他不僅獲得了很高的獎勵，并且得到了另一家公司的高薪聘用。

除了老板的需求，職業經理人還必須知道如何融入公司，如何取得別人的信任，如何讓別人配合自己的工作。

很多職業經理人特別強調要取得老板的信任和支持，我覺得失之偏頗。相對來說，老板的信任和支持還是比較容易取得的。老板既然請你來主持項目，信不過你或不支持你的工作，可能性不大。但是，要周圍的人信任你、支持你、幫助你，難度是蠻大的。職業經理人的工作大都需要團隊和其他部門的配合和支持。別人想幫你，也就一句話的事兒；不想幫你，會有幾十個理由等著你。職業經理人總是尋求老板的幫助，這在某種意義上是能力不足的表現。

如果職業經理人想明白了上面這些事，老板們自然就滿意了。

魏向輝（博思達管理咨詢有限公司首席講師，CEO領導力教練）：

作為工作多年的職業經理人，我對本案例深有感觸。我認為本案例的主要焦點是“信任感”與“事業心”之間的矛盾。具體而言，信任感是指職業經理人能否感受到老板對他的信任；事業心是指老板能否感受到職業經理人把工作當作自己的事業來做。

有的職業經理人只是把工作當工作，有的則是拼著命在工作。前者屬于工作型的職業經理人，后者則是事業型的職業經理人。對于品行端正的職業經理人，前者可以向后者轉化，關鍵在于老板的信任、包容、擔當和鼓勵——“你給他信任，他就能把心交給你”。對于大多數的老板來說，這是非常大的心態和心胸挑戰。這也是本案例透露出的主要問題之一。

當然，信任不等于放任。基于清晰的授權和明確的紅線而建立的信任關系，才具備長久存續的基礎。對于職業經理人授權范圍內的工作，老板主要關注結果；對于授權之外和紅線之內的工作，老板要指導溝通，并不斷完善授權體系；對于超越紅線的事情，絕不容忍。

對于職業經理人，很多老板的普遍期望是既能做成事又會做好人。可現實情況往往是，某些方面能力突出的高管，同時也存在著某些方面的顯著短板。既能做成事又會做好人的鳳毛麟角。在甄選和聘任職業經理人時，老板要清楚自己需要什么樣能力的人解決什么樣的關鍵問題，要懂得用人所長。通過適當的職業經理人團隊組合，達到取長補短、優勢互補的組織績效。

總而言之，“信任感”與“事業心”之間的矛盾主要在于老板能否讓職業經理人擁有被信任的感覺。當然，職業經理人也要具備端正可信的品行和真本事。

劉舜才（金錢湛江有限公司總經理）：

我覺得，一個職業經理人的好與不好，關鍵看你和他對于目標的認識是否一致。由于你掌握了評價的主動權，所以問題就成了他是否知道和清楚你的評判標準。

首先，你說他是保姆，不關心孩子的未來，我覺得可能是你沒有把企業未來的計劃與設想和他細化，或者沒有把這個確定為他的工作與考核目標。受雇的人，總是以完成老板交給的任務為己任。對于那些老板沒有交代的任務，要么認為老板自有考慮，要么認為老板已經安排別人了，跟自己沒有關系。一句話，目標是否清晰并列入考核，會影響職業經理人的工作方向和范圍。

其次，企業不同時期需要不同的人。你說首任推進了制度化管理，那正是從老板親自管理過渡到規范化管理必不可少的環節。但是一個企業如果制度化太過了，則可能失去活力與競爭力，而第二任執行力強，很符合企業的實際需要，所以我覺得你會用人。不要指望一個想做制度建設的人會有很大的靈活性，就算他骨子里有靈活性也會壓制自己，先把制度化做好再說。而一個執行力強的人，大多數情況下看到的是眼前的東西，視野不可能太寬。

再次，人無完人，加上老板親征，很多時候，職業經理人對于很多人和事到底要不要管，管到什么程度，會不會引起老板及老板親信的猜忌與誤會等問題，其實是很困惑的。

最后，你說他們對激勵不敏感，有“靠天吃飯”的思想，我想或許是激勵機制本身有問題。

孫光明（河北某醫藥集團營銷管理人員）：

老板總是期望高管不僅能力突出，而且像自己一樣無私地熱愛企業，并為之付出。但這種高管可遇不可求，就算你有幸找到了如此優秀的高管，你能如何留住他們，如何約束這些能力突出、情商可能極高的高管？

我以前總是不理解：高管與老板之間的錯配由何而來？為什么總有這樣的事？現在我覺得是老板的期望值不合理，能力強但對企業缺乏了解的高管處于弱勢地位，而且多數高管的博弈能力較強，可能會采取極端措施，甚至損公肥私。

優秀的高管往往能發現并追隨優秀的老板。在能力出眾的前提下，他們會主動與老板簽訂三重契約：利益、理念、情感。對于優秀的老板，人性的光輝會讓他們約束自己的情感，妥協自己的理念，鑒別和團結更多優秀的高管和中層，而不只是用短期考核來加壓。