要變革，先找到另一個自己

李京華

過去15年間，為了跟上中國經濟發展的驚人速度，在較短的時間內，許多跨國公司提拔了眾多三四十歲的中國籍中層管理者，讓他們擔任高級管理職務。然而，其中一些年輕的領導人發現，他們自身并不具備足夠的生活和專業經驗，不能滿足國家或區域高管職位的復雜需求。一方面，管理層在賦予他們更多的權力和責任時，沒有幫助他們發展自我認識能力，也沒有培養他們管理自我和他人所需的概念和沖突管理技能。另一方面，如今，領導技能變得更加復雜，而許多公司仍沿用傳統的技能培訓方法來培養自己的領導人。

這些方法以技術性挑戰為重，忽視適應性變革（adaptive change）——即加強思維模式的廣度和復雜度，以獲得全新的洞察力、明晰度、頓悟力，以及行為調正——因此無法真正幫助領導人實現平穩過渡，承擔更多的責任，適應持續高壓下的工作。哈佛大學教授羅伯特·凱根（Robert Kegan）和麗莎·拉斯考·拉海（Lisa Laskow Lahey）指出，造成以上問題的主要原因，就是我們沒有認識到在每個人的思維意識層面存在一個自我保護系統，它會阻礙我們改變既有行為。他們將這種內在的阻礙稱為“變革免疫力”（immunity to change）（參見本刊2012年7月號《人們為何難以改變》）。這就是為什么即便公司給那些領導人提供了技能培訓，在工作中他們仍然感到力不從心，無法有效應對日益錯綜復雜的情況和關系，使自己獲得真正的成長。經過多年研究，凱根和拉海開發了一種克服變革免疫力工具，通過繪制4列免疫X光片，可以幫助我們發現自己的變革免疫力，在學習新技能的同時，循序漸進地改變自己的感受、行為和思維模式。

我為一位名叫陳凱（化名）的高管進行了為期7個月的變革免疫輔導。陳凱通過一系列不同階段的練習和體驗，來克服自己的變革免疫力。我的輔導過程一直以他的感受、思想和行為的轉變為中心，對他提出挑戰，也提供支持，同時留意陳凱是否有可能改變某些核心信念、原則或假設，以及他的行為最終能否朝著理想的方向轉變。這段旅程的起點是繪制4列免疫X光片，它幫助陳凱明確自己的改進目標，以及目前阻礙他實現目標的重大假設。接著，陳凱有意識地去觀察和反思這些看似陌生而又實實在在的假設，并對它們進行測試，以判斷其有效性。這不僅提升了陳凱自我變革的動機和信心，而且在此基礎上，陳凱開始確立新的假設，并嘗試新的行為，真正走向了自我成長。

認識陳凱

過去2年里，陳凱一直擔任一家醫療設備公司的中國區助理產品總監。他是家里兩個孩子中的幼子。身為知識分子的父母傾注心血對他嚴加培養，他也如父母所愿，走上了他們替他規劃和鋪就的人生之路。求學期間，他一直是重點學校的尖子生。憑借優異的成績，他在一家跨國公司找到了第一份工作，后來又跳槽到現在這家公司。

陳凱性格溫和，平易近人，與大多數同事相處融洽。不過，他發現自己很難公開果斷地表達異議，尤其是身處在他看來充滿敵意的環境中。每當此時，他總是選擇回避沖突，只與想法類似的同事交流，不敢撼動現狀，以免引發無法預見的結果。他目前供職的這家公司已經經歷了好幾波變革。陳凱對自己的工作并不十分滿意，覺得自從加入這家公司以來，就一直停留在當前的崗位上止步不前。

公司替他報名到上海一家知名商學院攻讀EMBA課程，還讓他參加了幾次區域性的職業和領導力培訓。在最近的年度績效考評中，他的上司將消極被動和缺乏膽識列為他的主要弱點。而在當前這個崗位上，他應該更加積極主動地在地區產品開發討論會上提出自己和團隊的想法。于是，備感氣餒的陳凱請求管理高層為他聘請一位高管教練，幫助他提升領導效率，以期實現職業發展上的突破。公司高層批準了他的請求。

陳凱在以往的工作中表現出色，然而，升職之后，新的角色和責任給他帶來了更大的挑戰和壓力，工作也變得更為復雜。過去看待問題和處理工作的方式，在新的領域里有時并不奏效。于是，他的領導能力與他的心智復雜度和新角色的心理需求之間出現了落差。和許多年輕的中國管理者一樣，陳凱知道自己面臨著很大的風險，可能要賭上自己的領導效能、聲譽、組織效力，甚至自己的工作。根據凱根和拉海2009年提出的建設性發展理論，許多年輕領導人在衡量自我價值時，會把最終裁判權交給別人。對于自己難辭其咎的問題，他們不認為是自己的責任，因此也不會對解決問題做出任何貢獻。對他們而言，權利和責任都在別人身上。凱根和拉海的研究表明，58%的受訪領導人沒有超越“社會化意識”階段而達到“自主意識”階段的領導力水平。在自主意識階段，領導人會更強烈地感知到“自我”，同時更能夠從不同的視角考慮問題。（參見副欄“成人心智發展的三個穩定階段”）

陳凱的改進目標

正式成為陳凱的高管教練后，我和他、他的直接上司及人力資源總監分別見了面，確定并審核他的初始學習目標。在這幾次談話中，陳凱的問題浮出了水面并得到了他的確認：在多個場合，他對某些緊迫需要反應遲緩，總是等待觀望，而不是在自己的職權范圍內帶頭采取必要的行動。在他加入的管理委員會中，他這種回避的態度也顯而易見，令他的團隊備感沮喪，有時讓上司也頗為無奈。最后，他初步確定了兩個改進目標：

1.發生沖突時，能夠更積極地面對強勢對手。

2.更加積極、主動、及時地應對各種情況。

輔導高管的框架和過程因高管的不同情況和需求而異。根據對陳凱所處階段的初步評估，我認為選用變革免疫流程對他比較合適。我知道，陳凱面對的并不是技術性挑戰，他也不缺領導理念。陳凱之所以無法實現理想中的轉變，更主要的原因在于他的內心和思維的挑戰。于是，我向陳凱介紹了變革免疫流程、采用這個流程的原因、要涉及的內容，以及不同的反思和測試練習。陳凱必須對我推心置腹，坦誠相見。我向他保證會對他提供的信息絕對保密，也會陪伴他走完這段自我發現的旅程，我最大的愿望就是支持他，聽他傾吐心聲。

繪制變革免疫X光片

變革免疫流程的第一步，就是幫助陳凱繪制他的變革免疫X光片，揭示出他內在的自我保護系統。我們回顧了最初討論的兩個目標，并確認了這些目標對于陳凱個人的有效性和真實性。它們對于陳凱的領導力發展尤其重要。而且，他認識到通過實現這些目標，自己尚有改進的空間。

陳凱確定了自己當前在領導效力方面的最關鍵目標。他將“發生沖突時，能夠更積極地面對強勢對手”填入第1列，作為自己的承諾（改進目標）。（參見副欄“陳凱的變革免疫X光片”）

進展到第2列時，我要求陳凱進行反思，看看他的哪些日常行為對實現第1列中的承諾或目標構成損害或與之抵觸。起初，陳凱似乎不愿回應。對于“告發自己”，甚至承認他就是自己前進道路上的障礙之一，他多少感到有些不自在。等到列出了自己的行為清單后，他有點不敢相信，他試圖解釋這些行為背后的原因。我一邊聽，一邊理解地點頭，讓他有安全感。他最終承認，雖然自己真心希望改進，可自己的有些行為確實在阻礙目標的實現。我讓他盡管放心地信賴這個流程，因為在下一列中，所有的點都會連接起來。

第3列是個復雜的環節，也是整個流程的轉折點。另外，作為教練，在這一部分我必須付出最大的努力，將提問與傾聽相結合。對于前半部分的“擔憂框”，我讓陳凱探究自己采取與第2列相反的行為時會產生的擔憂和顧慮。他停頓了一會兒，然后開始慢慢挖掘自己深層的感受，并一一填寫在擔憂框中。通過反復討論，陳凱辨認了自己害怕和擔憂的事情：如果他做出與第2列相反的行為，自己忌憚的形象就會暴露無遺，努力想要樹立的形象也將毀于一旦。

到此，我注意到陳凱越來越不安。他說自己仿佛被人揭下了面具，不得不直視自己的內心深處。我再次要求他保持耐心，因為我正在引導他經歷這個“建設”過程。

接著，我們從擔憂框入手，將陳凱的所有憂慮轉換成第3列后半部分的競爭性承諾。這些承諾的目的是防止他所擔憂的事情發生，在憂慮面前起到重要的自我保護。我要求陳凱從承諾清單中選出他認為最強有力的一項。他選擇了第3列中的“不讓事情脫離我的掌控”。他承認，這個隱藏的競爭性承諾是阻礙他改變的最強大力量，因為這個承諾令他第2列中“當與持有強烈反對意見的人進行討論時，經常退縮”的做法成了正當行為。而這個行為又與第1列中“發生沖突時，能夠更積極地面對強勢對手”的目標相抵觸。于是，一幅連貫的畫面開始展現在陳凱面前，令他恍然大悟——他發現了自己的“變革免疫力”。我向陳凱解釋說，就像我們體內的疾病免疫系統一樣，免疫系統總是想方設法保護我們，拯救我們的生命。可有的時候，我們對真心幫助我們的事物也會產生免疫力，所以這種自我保護系統反而降低了我們完成其他事情的效率。

在第4列，我幫助陳凱確定那些維持其免疫系統、促使他必須做出第3列承諾的重大假設。這些重大假設，也就是價值觀和信念，并不是一下子出現的，而是在我們經歷的歲月中逐步形成的。通過揭示這些重大假設，我們得以更深入地探究自己的內心，探究我們生活的這個世界，從而增強自身能力和心智復雜度。了解了重大假設，我們就能找到瓦解免疫系統的最佳突破口。

基于第3列強有力的承諾，我問他：“為了‘不讓事情脫離我的掌控，你必須做出哪些假設？”他想了一會兒，說：“如果事情不在我的控制范圍內，我的工作就不會成功。”看著這句話，他接著解釋說：“嗯，我認為有些強勢的人總是會阻礙我的計劃，所以，要控制住局面，最好的辦法就是躲開他們。我不知道能不能改變這種想法或信念。不過我愿意嘗試一下。”讓他這種思維模式由暗轉明，是幫助他增強能力和心智復雜度的關鍵。可喜的是，我們可以將這些浮現出來的重大假設作為工具，去推翻他的免疫系統。

完成4列免疫X光片后，陳凱如釋重負，仿佛已經找到了自己的“病根”。“那么，下面要做什么呢？”他問道。一改此前的溫和內向，陳凱因期待而興奮起來。我高興地說道：“在接下來的4個月里，你會做一系列探索練習和實驗，目的是幫助你逐漸瓦解免疫系統，讓自己的改進目標取得顯著進展。在此過程中，你將學習到新的技能和行為。但你可能每周至少得有1小時左右的自我練習時間，并與我保持溝通。你愿意堅持這個承諾嗎？”他的回答是“愿意”。

一些有益的練習

為了幫助陳凱有意識地擺脫自己的重大假設，除了探索和反思練習，我還融入了一些有助于他改變工作行為的技術技能。我必須兼顧陳凱的思維模式（如他的重大假設）和行為，并在整個輔導過程中始終關注二者之間的關聯性。鍛煉陳凱的心理“肌肉”也是這些練習的目的之一。過去，陳凱是以自己的重大假設為主體來觀察周圍的世界，而這些練習可以增強他的自我覺察力，從旁觀者的角度，來觀察這些假設是怎么起作用的，從而進一步認識這些假設，并增強自己的心智復雜度。

構想成功的畫面

陳凱是那種喜歡從頭到尾做好計劃的人，而且以目標為導向。我決定花些時間，與他一起構想一幅未來的畫面，在這個畫面中，他已經擺脫了目前所有的重大假設。這幅畫面描繪了他理想中的新感受、新思維和新的行為模式，同時也幫助他了解自己還需要進行哪些學習。

我們廣泛探討了他的新思維、新感受和新行為，然后他把自己心中的成功畫面記錄下來。下面就是他構想的部分成功畫面。

新思維：沖突是中性的，因為人人都有自己的利益訴求。我相信，當利益和目標都得到滿足時，成功就能實現。沖突讓我擴展了自己的舒適區。我很自信地暢所欲言，因為我知道大家會尊重我，我們的關系也不會因此受損。

新感受：我會自信并且自如地同各種人合作，甚至包括強勢對手。即使對結果并無十足把握，我也敢于并愿意主動承擔項目。

新行為：當事情違背我的原則，甚至影響我的人際關系時，我會甘冒風險，勇于說“不”。我將以開放的心態傾聽，如果認為對方言之有理，我會改變自己的觀點。我還要自如運用各種不同的談判技巧，包括合作與對抗。

構想練習結束后，我問陳凱：“你描繪了這幅畫面后有什么感覺？是否給力？為什么？”陳凱的回應非常積極。他說，這幅成功畫面令他非常興奮。他覺得自己充滿了力量，而且有了方向感。它為他指明了一條通往改進目標的必由之路。

追溯重大假設

接著，我請陳凱反思自己的過去，找到重大假設起源或形成的幾個關鍵時刻。這相當于為他提供了另一種工具，幫他拉開與重大假設之間的距離，以便他能客觀地剖析這些假設。在他寫下對重大假設的反思后，我問他：“你怎么解釋自己的假設？你認為過去發生的事情在多大程度上影響了你目前的生活？”

陳凱總結說：“像中國所有的孝子一樣，我對父母唯命是從。事實證明，在求學階段以及職業生涯早期，我通過服從權威、遵守規則獲得了成功。我漸漸相信，只要把事情計劃好，然后嚴格執行，就會實現目標。從小學到大學，父母把我的教育之路規劃得妥妥當當，我也在跨國公司找到了第一份工作。我意識到，我希望每件事都能按部就班，不脫離我的掌控。

我在這種受保護的環境中長大，從來不需要提高社交能力。實際上，只要我隨和可親、樂于助人，就能與別人相處融洽。現在，我意識到自己一直被隔絕在潛在沖突之外。如果有什么事情出了差錯，或是我與別人起了爭執，父母和哥哥就會出面替我解決問題、鋪平道路。我意識到，當我得出這個結論時，我仍是原來那個我。我不知道如何有效解決沖突。”

陳凱發現這個練習給了他一種釋放的感覺。他不僅理解了重大假設在自己童年時期的形成過程，而且開始質疑自己對當前世界所持的假設與信念是否有效。

觀察和反思重大假設

現在，陳凱已經為瓦解自己的變革免疫系統“搭建了舞臺”。我請他進一步積極主動地挖掘自己的重大假設，以了解其有效性。在行動中觀察重大假設的目的，是強化陳凱的觀察能力。他將學習通過觀察來克服自己的變革免疫力，包括自己的思維和感受。陳凱將看到，當他以重大假設為出發點采取行動時會發生哪些事。我要求他去觀察自己、研究自己，以增強對自己的了解。他不必改變自己的行為，因為自我改進并非這一階段練習的目的。學會留意自己的思維和情感是瓦解變革免疫系統的一項基本技能。

陳凱開始有意識地觀察自己的重大假設是如何發生作用的，并記錄這些假設給他帶來的阻礙以及他不得不付出的代價。下面是他對兩個事件的觀察報告。

事件1：我發起了一個項目，并且在產品部率先開展。我沒有足夠的時間和資源采取進一步的行動。因為我不知道別人愿不愿意支持這一計劃，所以我沒有讓更多的人參與。當然，我是怕自己會被拒絕。這種想法令我不安，于是我決定這個項目到此為止，不再繼續推進。

結果：這個項目沒有能夠讓組織充分獲益，也沒有得到同事和上司對我工作和領導力的認可。

事件2：上周，我和上司討論了我的職業發展問題。我原本想通過這次談話進一步明確我的職業發展規劃，最重要的是要弄清楚我是否已經準備好進入下一個階段。雖然談話開始的時候，我告訴自己要直言不諱，但對于是否直接提出這個問題我還是猶豫了，因為我擔心上司會覺得不舒服，會誤會我想得到提拔。

結果：我從上司那里沒有得到任何關于我職業發展的明確答案。我意識到，由于自己猶豫不決，沒有直接表達想法，導致溝通不夠明確，未能使談話進一步深入。我沒有利用好這個機會來表達自己的激情和升職意愿。談話結束時，上司說之后再決定，誰知道之后是什么時候呢？對自己錯過這個機會，我感到非常失望和懊惱。

我讓陳凱從這兩次經歷中尋找模式和主題。“你的重大假設對你產生了什么作用？”他思考了片刻，回答說：“當遇到這兩種情況時，我又焦慮又緊張。最后，我一個問題都沒解決。我的假設‘如果事情不在我的控制范圍內，我的工作就不會成功影響了我的行為。我猶豫不決，對同事和上司可能的反應心存疑慮，這些都導致我反應遲緩，上司也遲遲未能采取行動。我認為，這兩次經歷對我的自信心和聲譽都造成了負面影響。”

除了觀察重大假設發生作用時的情況，我還要求陳凱將沒有遵循重大假設時發生的事件記錄下來。這樣做是為了尋找重大假設的反面例證，證明我們心中的假設并非百分之百準確。在兩個不同的場合中，陳凱開始質疑自己的重大假設是否正確。

事件1：我們要發起一個新項目。雖然這個項目已經討論了很長時間，但沒有人自告奮勇來領導這個項目，因為這會增加工作量。我覺得這個項目對整個組織有好處，于是，我決定領導這個項目，盡管我并不確定同事們是否會投入資源支持我。

結果：關于要不要領導這個項目，我已經思考了一段時間。我不敢貿然行動，因為我擔心其他領導人不接受我，或者不愿意投入資源支持我。但我告訴自己，這一次我一定要試一試。我完成了項目建議書，然后去征求他們的意見，結果他們的反饋非常積極。現在，我已經開始領導這個項目了。我為自己感到驕傲，并感謝同事們的熱情態度和積極響應。

事件2：我的團隊負責制定了新的醫療報銷政策。按照新規定，自今年開始，申請醫療報銷時必須提交醫院憑據，并得到內部醫療部門的批準。最近，我的醫療合作伙伴對部分報銷表示了強烈的關切。在我看來，他是個強勢且固執的人，沒有什么實際工作經驗。如果我跟他談這些退回來的報銷，他很可能不同意我的看法，我就會覺得很尷尬。但是，我還是鼓起勇氣找他談了。

結果：令我驚訝的是，他表現得非常友好、通情達理。他的想法和判斷很有見地，也非常專業。他對報銷政策提出了一些科學性建議。我開始更樂于考慮他的建議。現在我可以繼續推進這個項目了。

看著這些反面例證，陳凱反思說：“我有所顧慮，而且對結果心里沒底。我發現我會懷疑別人的意圖，尤其是那些與我意見相左或我認為個性強勢的人。我對可能沖突的擔心延遲了我的行動。但是，上面這些體驗告訴我，我不一定要控制所有事情才能取得成功。強勢的人也會像我一樣通情達理。我可以更開放地考慮別人的意見和建議，尤其是那些與我有過沖突的人。我可以讓更多的人參與討論，這樣我的計劃可以更完善，而且也可以得到他們的支持，因為計劃同樣影響到他們。”

測試重大假設

為了進一步增強陳凱的自我意識，使他和自己的重大假設之間保持更大的距離，我建議他對重大假設進行一次小規模的測試，以反駁它們存在的合理性。事實上，對重大假設進行反駁，是瓦解變革免疫系統的重要環節。設計和開展重大假設測試的目的，是通過做出不符合重大假設的行為，驗證重大假設是否正確。不同于上面的觀察練習，這一次，陳凱是有意識地改變重大假設所主導的行為。他設定了兩個測試目標：

1. 讓自己面對挑戰（中度，沒有風險），在不清楚結果的情況下做某件事，以測試他的假設是否正確，以及在對情況沒有完全控制的前提下，能否取得成功。

2. 主動安排與自己認為難以溝通的一個人單獨會面。要自信地表達自己的觀點，甚至在認真傾聽的同時質疑對方的觀點。

這兩個測試要求陳凱運用果斷自信的溝通技能。開始測試前，我先和他做了一次角色扮演練習，以便讓他適應自己的新行為。測試結果讓陳凱非常驚訝，同時也讓他非常高興。他注意到在測試時，他不像以前那么焦慮了，相反，他能夠坦率地與對方交談。而且，對方也用心聽取了他的不同意見，甚至肯定了他的想法。測試結果證實，“必須通過控制一切來取得成功”這個假設并不正確。這一測試同時還推翻了他的另一個假設：他無法與強勢的人達成滿意的共識。這樣的測試結果極大地提升了陳凱的自信心，他相信自己能夠擺脫固有的假設。

在進行輔導的7個月里，陳凱所在的公司經歷了巨大的組織和戰略變革。在輔導剛開始的時候，陳凱談到這些變化時，還是以社會化意識來看待這個世界，感到自己無能為力。對于公司管理層做出的決策，他內心充滿矛盾。他有點自憐，認為自己是個受害者。在整個輔導過程中，我有意識地強調陳凱的行為與思維模式之間的聯系。他看待環境和情況的方式影響了他的行為。隨著對重大假設的認識日漸清晰，陳凱變得更加自信，行為上也開始有所主動。他把這些變化看作是契機，用更大的努力為組織做出貢獻，從而證明自己的能力。他主動與同事進行討論，后來又成功說服新上司建立一個新系統，以確保亞洲的產品能夠被納入全球產品體系，最終進入全球主流市場。一些成功的體驗證實了他的新想法：在所有事情上都采取回避或妥協的做法，有時并不能有效解決問題。他開始相信自己能夠與強勢的人共事，并主動接近那些以往令他退避三舍的同事。他學會傾聽，并理解別人的關注和顧慮。他初步建立的新行為使他堅信自己現在這樣做是對的。

凱根說過，當你能夠退后一步進行反思，然后做出決策，你的變化就會發生。陳凱主動在自己部門實施了一些變革。他的新上司后來也肯定了他的工作主動性。此外，別人的不同意見不再讓陳凱感到威脅，他也開始主動尋求別人的意見。可以看出，陳凱已經在有意識地擺脫自己的變革免疫力，努力推翻那些強大的、有制約性的重大假設。現在，他更有能力實現自己在7個月前設定的改進目標了。

不只對陳凱有幫助

陳凱是勇敢的，因為他敢于剖析自己，揭示阻礙自己成長的免疫系統，并承認自己看待世界的方式存在缺陷。這種深刻的自我認識增強了他自我變革的信心和決心，促使他開始有意識地重塑自己的思維模式，嘗試新的行為。

變革免疫工具給陳凱帶來了深刻的變化，它也給企業在領導力發展、團隊建設、人力資源管理、變革管理等方面帶來了啟示。

領導力發展舉措應該根據領導人所處的自我意識階段而有所不同。一刀切式的技能或知識培訓可以有效應對技術性挑戰，但面對適應性挑戰（改變思維模式的挑戰）時就無能為力了。旨在幫助參與者轉換視角的領導力發展舉措很可能對領導人有更大的影響。變革免疫工具適用于正處在人生轉型中的高管，無論這種轉型是生活上的，還是事業上的。這種工具也有助于增進領導人及其團隊成員之間的理解，從而提高溝通、沖突管理和決策的效率，提升團隊的績效。

變革免疫工具和成人發展階段理論，可以幫助管理者判斷團隊成員遇到的是技術性挑戰還是適應性挑戰，以便提供對口支持，幫助他們取得成功。此外，變革免疫理論能夠讓管理者在組織變革期間更有意識地幫助團隊完成適應性工作。如果管理者對導致團隊成員激烈抵制變革的情感、焦慮和動機漠不關心，那么這些成員的變革免疫力就會嚴重影響組織的變革。

對于人力資源部門來說，變革免疫工具可以應用于員工的績效改進。如果發現有員工抵制變革，人力資源部門可以引導他參與變革免疫流程，幫助他發現自己的競爭性承諾和重大假設，從而使他在思維模式和行為層面做出改變。變革免疫工具和其他輔導方法并不沖突，相反，它們可以相互補充。在任何員工培訓結束時，都可以加入變革免疫工具，確保員工的改進目標能夠達成。

在運用變革免疫工具、進行變革免疫輔導過程中，始終應該強調的一點是，行為與思維模式（重大假設）之間的相互作用。只改變思維模式或只改變行為，都不會引發徹底的變革。只有通過改變思維模式來觸發行為改變，以及通過持續改變行為來強化新的思維模式，真正的變革才會出現。

雖然競爭性承諾和重大假設往往非常個人化，但組織也像個人一樣，同樣容易受到變革免疫力的影響。在組織和團隊內部，矛盾總是不可避免，而這些矛盾就會讓組織和團隊無法實現期望的顯著變化。因此，對于組織或團隊變革來說，變革免疫流程同樣可以成為確保成功的有效工具。

觀點概要

哈佛大學教授羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海指出，我們每個人在思維意識層面存在著一個自我保護系統，它會阻礙我們改變既有行為。他們將這種內在的阻礙稱為“變革免疫力”。經過多年研究，凱根和拉海開發了一種克服變革免疫力工具，通過繪制4列免疫X光片，幫助我們發現自己的變革免疫力，在學習新技能的同時，循序漸進地改變自己的感受、行為和思維模式。

作者運用變革免疫工具，為一位高管進行了為期7個月的變革免疫輔導。通過這段旅程，這位高管不僅發現了阻礙自己成長的免疫系統，而且開始有意識地重塑自己的思維模式，嘗試新的行為，真正走向了自我成長。

變革免疫工具適用于正處在人生轉型中的高管，無論這種轉型是生活上的，還是事業上的。這種工具也有助于增進領導人及其團隊成員之間的理解，從而提高溝通、沖突管理和決策的效率，提升團隊的績效。

在運用變革免疫工具和進行變革免疫輔導過程中，始終應該強調的一點是，行為與思維模式之間的相互作用。只改變思維模式或只改變行為，都不會引發徹底的變革。只有通過改變思維模式來觸發行為改變，以及通過持續改變行為來強化新的思維模式，真正的變革才會出現。

成人心智發展的三個穩定階段

傳統觀點認為，我們的心智發展到二十幾歲就基本停止了。然而，凱根和拉海經過30多年研究后發現，我們的心智復雜度是隨著年齡的增長而增長的，并且貫穿整個成年時期。當然，心智發展并不是持續進行的，有其穩定期和變化期。當達到一個新的穩定狀態時，我們往往會較長時間地停留在該水平上。進入成年后，我們的心智復雜度會有三個相對穩定的階段：社會化意識、自主意識和自變意識。在這三個階段，我們會以不同的方式理解周圍的世界，進而影響到我們的判斷能力、工作能力和領導能力。

社會化意識

自我意識來自他人或自身的角色，忠于自己所服務的個人、組織和所認同的思想、理想和信念，遵守公司規章制度。

依據別人的期望以及傳統價值觀和原則來塑造和定義“自我”，擔心自己不被別人接受。

受限于群體思維，不能擺脫束縛獨立思考。

不是對于改變自己顯得無能為力，就是似乎承擔了太多的責任，而且可能固執地認為，要成為真正的領導人，就得牢牢掌控一切。

當重要的思想、制度和人員之間出現沖突時，往往會崩潰，找不到辦法來做決定。

自主意識

內在的自我意識覺醒。

成為不同觀點、意見和愿望的客體，并能在不同的價值觀和意見之間進行調和。

知道自己的觀點，對他人的重要觀點保持同理心。擁有做出艱難決定的內在標準，不會在沖突中崩潰。

面對壓力時，情緒不易受影響，能做出適當的回應。

善于傾聽，但可能會保留自己的觀點。

自變意識

自我洞察水平更高，不再認同自己的某一特定部分、方面或專業知識。

越來越多地認同共同利益，而不是專注于自私的或以自我為中心的目標和成果。

尋求有助于自己或他人改進或改變原有設計，或令設計更具包容性的信息。