產品恐龍化的征兆與涅之道

史賢龍

并非危言聳聽，這是一個產品恐龍化加速的時代：昔日的產業領導者，距其達到市場份額頂峰還不到3、5年，產品就可能被淘汰，變成失去消費市場的恐龍產品。近在眼前的膠卷（柯達），遠一點的蜂窩式手機（摩托羅拉），或者即將發生的智能電視（WebTV）客廳革命。這些讓過去的強勢產品變成恐龍的現象，就是產品災變。

災變不是危機。危機指由于企業自身舉措引發的市場反應，如三鹿的三聚氰胺等；災變指由于企業之外的不可控因素造成的市場變化，如mp3對Walkman隨身聽的沖擊，數碼相機對傳統膠片照相機的沖擊等。

由于企業自身經營問題、產品質量問題等引發的產品銷量受損或消失，不屬于災變管理的范疇，這些造成災難性后果的重大經營失誤，是一個正常企業可以避免的。

產品災變指導致產品失去存在條件的各種外部變化，這種變化是受影響產品及企業無法控制，如果沒有及時或預先應對，即使昔日產品的銷售規模再大，也必然變成產品博物館里的恐龍標本。

產品災變的應對邏輯

產品存在的基礎從完整意義上看，不是企業自身在產品上投入的資源與努力，而是產品賴以存在的商業環境母體，提供了滋生顧客需求的條件。當這些顧客需求“條件集”發生質變的時候，就會導致商業生態發生質變，此時原有商業環境母體里的產品，就會面臨災變。

超越企業產品價值鏈乃至狹窄的產業價值鏈角度看商業環境母體，企業是四種商業環境母體構成要素的“交集”，產品是否發生災變即恐龍化，取決于構成這個商業環境及生態的諸要素是否發生質變，及企業戰略是否有效地應對了關鍵要素的質變。

交集核心是企業的營銷戰略模式，這個模式是在商業文明的載體上，由產業結構、競爭要素、商業模式三個主客觀要素群共同集合而成。也就是說，這四個板塊里的要素發生質變，即四種類型的驅動力，會導致產品災變，即產品的恐龍化。

1、產業結構質變導致的產品災變。

mp3對Walkman隨身聽，數碼相機對傳統膠片照相機屬于產業結構質變導致的產品災變，手機里智能手機改變了傳統手機的產業鏈，操作系統、APP應用軟件等創造了一種新的智能手機產業生態，傳統手機的制式、技術、產品已經完全被淘汰。

電視機在發生類似的產業結構引發的產品災變。未來的電視機是一種基于互聯網+電腦的視頻終端，即從有線（寬帶）電視進入無線（WIFI）、云計算模式的互聯網電視（WebTV）。谷歌、蘋果、索尼三星產品已經上市，WebTV相當于一臺掛在墻上的大平板電腦（Pad）+電視機（TV）。傳統的電視產業鏈將被顛覆，電視機產品形態也將催生一個全新的市場。

2、競爭要素質變導致的產品災變。

競爭要素里以渠道、媒體格局的變化對產品影響程度為深，家電零售連鎖的蘇寧國美，對于產品銷量的影響也會造成災難性影響，家電品牌如果與蘇寧國美交惡，對于產品銷量的影響將是直接的，這種渠道霸權對于很多中小家電品牌甚至是生死攸關。

正風起云涌的電子商務渠道，也在對傳統產品的價值鏈發出挑戰。凡客誠品、夢芭莎、初刻等將日用品、服裝、鞋子、箱包等產品的暴利空間壓縮，在加上營造的眾包化的快時尚設計生態系統，將一步步瓦解傳統企業產品的核心價值鏈，這種新型競爭手段也會帶來產品災變。

3、商業模式創新導致的產品災變。

最引人注目的就是360免費殺毒軟件對傳統殺毒軟件產品的毀滅性影響，360打出“永久免費殺毒”的那一刻，意味著殺毒免費的商業模式導致殺毒產品的災變，過去使用率極高的金山、卡巴斯基等殺毒軟件，被迫進行高端用戶升級或采用免費模式，才能保住生存。

此外，如眾包、外包、服務、平臺、第三方買單等新商業模式，也在對眾多產業領域里的產品價值鏈產生災變影響。

4、商業文明變化導致的產品災變。

綠色、有機、生態、低碳等環境保護觀念，對于傳統的高污染性產品而言已經是一次災變，未來“碳幣”（碳補償）還有可能終結很多產品的生存，比如新型節能燈泡產品對中國照明產業來說不啻是一場重新洗牌，節能、低碳的產品專利技術將顛覆現有的燈泡產品市場格局。

價值觀、文化等觀點的變化也對產品帶來災變，服裝里的中國風，日用產品設計里的中國元素，都是對傳統西化的、歐式產品的顛覆。

商業上的產品災變因素，都是有跡可循，其災變也是一個從量變積累到質變最后災變的過程，不是一夜之間就完全改變。通過對四個板塊里關鍵要素變化情況的跟蹤、監控、洞察，不僅可以及時發現產品恐龍化的征兆，同樣可以對企業營銷戰略模式進行重大變革，以適應新的商業環境與生態。

產品的災變管理，是在上述宏觀的視野下保持產業動態追蹤、市場變化追蹤、產品創新跟蹤、顧客反應追蹤，完全可以對產品災變進行有效預測與適應管理。

企業戰略的核心是對商業環境及其生態的有效應對

在產品災變發生的過程之中，要洞察災變的趨勢，尤其是預測災變趨勢的速度，并及時調整企業戰略，并非簡單之事。

膠卷產業是過去30年間，產品災變最猛烈的行業之一?？逻_很早就研發了數碼相機的技術及產品，但在數碼相機產品已經大量出現的情況下，試圖保衛傳統膠卷相機產業鏈的地位以及經過大規模的并購才實現膠卷產業霸主地位。

大勢不可違，相紙照相在新數碼產業生態里，已經變成恐龍產品，市場規模被迅速分流?？逻_對這種產品災變的趨勢及速度都估計不足，是導致柯達巨人恐龍化的直接原因。上世紀九十年代最高峰時柯達市值300億美金，至2011年8月31日，柯達連續6年虧損，市值不足9億美金，2012年，柯達申請破產保護。

與數碼相機恐龍化膠卷相機一樣，正在發生另一場更大規模的產品災變，是電子閱讀對傳統出版產業鏈的恐龍化趨勢。不僅涉及到出版物的形態（紙質出版物越來越難盈利）、銷售渠道（書店減少）、閱讀介質（各類電子閱讀器），而且是對傳統出版流程的顛覆，作者理論上可以變成獨立出版商，不再需要層層審批。

在人類知識生產與傳播方式發生災變面前，不同的企業，由于對災變性質及產品形態的理解差異，呈現出不同的戰略結果，以漢王的硬件戰略與亞馬遜的以軟代硬戰略為代表。

漢王電紙書趕上了中國電子閱讀硬件爆炸性增長的好時節，卻因為不合時宜的賣硬件戰略快速走向衰落。漢王電紙書，這個煞費心機希望獨霸電子書品類的產品命名、代言人、媒體廣告等巨資投入，卻無法扭轉漢王產品戰略的重大判斷錯誤：電子閱讀產業的核心是內容，而不是某種技術的終端產品。漢王將眼光盯著電紙書，即使以元太E-ink技術為核心的電紙書，也無法抵擋平板電腦新介質終端對E-ink閱讀終端的災變沖擊。

從電子產品技術創新看，電子書需要根據圖書產品本身內容的豐富性，構建一個電子閱讀產業鏈，從而為滿足這條產業鏈的電子閱讀器產品找到利基點。亞馬遜Kindle是E-ink電子書的首倡者與最成功典范。2011年三季度推出新的平板電腦型閱讀器Kindle Fire，有效地抗擊了ipad的沖擊。

自2008年至今推出不過4年時間里，電子書的銷量曲線呈指數級增長，并于2011年5月19日一舉超過紙質書。

在亞馬遜的用戶群里，電子閱讀購買量超越了紙質圖書。亞馬遜在電子書終端產品上的轉型，賣內容而不是賣硬件賺錢，是應對紙質書災變、重塑電子閱讀產業鏈的正確戰略方向與產品策略。

產品災變的預警邏輯

產品災變管理，無疑屬于產品最高戰略級別的管理。這種災變并不經常發生，很難將災變管理納入企業管理的日常經營事項之中，應該由董事會下的戰略咨詢委員會或外部戰略顧問，定期或及時對各種商業變化因素做出追蹤、評估及報告。

真正的核心，是董事會及CEO需要具有敏銳的市場感知能力。要建立定期化的對產品商業環境母體變化進行戰略研究與評估的制度，才能最大限度地降低產品災變帶來的沖擊，以及主動調整產品價值鏈以適應新的商業環境。企業在決策上，只要把握以下三個重點，就可以有效地預知及應對可能的產品災變。

1、關注新技術、政策及社會價值觀層面的變化。

導致產品災變的最大驅動力來自新技術與產業政策變化（價值觀往往是這些新技術與政策的因變量），如對環保、碳排放、新能源、新材料等新興技術及產品的政策支持及限制。

如果一種新技術、新材料或者商業價值觀，有可能導致國家制定行業標準、準入、稅收支持等政策，涉及到這種變化的行業，產品災變一定會發生，企業必須對原有產品的形態、技術、標準等進行調整，如節能照明（白熾燈的恐龍化）、電動汽車（汽柴油車的恐龍化）、3D打印（模具業的恐龍化）等產業。

電腦對手寫的恐龍化（無紙化對文具產業的沖擊），平板觸屏電腦對PC機、筆記本電腦的恐龍化（HP、DELL陷入困境），社交網站對門戶網站的恐龍化（Facebook+Twitter對門戶網站的沖擊），云計算SaaS（軟件即服務）模式對傳統管理軟件的恐龍化（Salesforce等對SAP的沖擊），是技術創新引發產品及產業價值鏈正在發生的災變。

2、關注顧客層面的變化。

來自顧客的產品災變因素：或者是顧客規模消失及減少（如中國獨生子女政策導致的人口結構變化），或者是顧客的利益點發生變化（如顧客對轉基因食品、有機食品消費觀念的轉變），以及滿足顧客需求的競爭產品發生變化（如免費殺毒軟件）。

由于收入、生活觀念、教育、價值觀引發的新生代消費趨勢，也是顧客層面導致某些產品恐龍化的驅動力。中國過去30年最顯著的消費升級產品災變，是西方消費產品對本土年輕一代的占領：中國茶被咖啡邊緣化。

咖啡加烘焙，顛覆了中國人飲料與點心的消費形態，從產品形態、零售形態到生活形態。與咖啡西點的攻城略地相比，中國傳統的各種名點包括月餅，都被邊緣化，本土點心的特產化，其實就是在恐龍化。

3、關注產品價值鏈生態層面的變化。

WebTV不僅是一種新產品，是一個新的產品價值鏈及產業價值鏈的誕生，手機、平板電腦等MID（移動互聯網終端）產品皆是如此。有機農業也不僅意味著更好的農產品，而是一條從田間到餐桌的全新產業鏈。

產品價值鏈與產業價值鏈的重大變化，是在產品物理形態不發生本質變化的情況下，仍然會引發產品災變。電子商務、網購、手機購物、C2B（集合定制）等，都是產業價值鏈質變在引發產品災變。

凡客誠品代表的B2C品牌，不只是一個新的服飾品牌。凡客誠品的商業模式，與優衣庫、ZARA、美邦、雅戈爾等傳統服裝制造企業有著本質的不同，本質是形成一個依托互聯網資源、建立在設計眾包、生產眾包基礎上的全新服裝產業鏈。

新的電商銷售渠道，社交化媒體、電商、移動互聯網（SNS+EC+MID）等新技術，與支付、物流的結合，將支撐未來的消費品領域，誕生更多不需要實體店鋪的設計師品牌，滿足不同消費群產品個性化需求，甚至實現平民化的小批量定制（C2B）。這是新產業價值鏈對傳統標準化大規模制造的產品災變。

激活恐龍產品的三個路徑

企業在面對產品恐龍化趨勢時，必須調整戰略及模式，尤其要改變僵化的思維視角，才能對產品災變預警，做出及時的產品策略調整。從應對產品恐龍化的策略看，有三個方向或路徑：

路徑一，棄舊轉新，即拋棄原有產品，利用企業戰略資源（品牌、渠道、資本等），快速向新產品轉型。

蘋果iphone-iOS-iTune（App）創造的智能手機產業鏈，打破了運營商主導通信產業鏈的原有格局，在移動互聯網時代，手機與電腦、通信與信息越過運營商，創造出新的產業生態體系。谷歌的安卓系統及時跟進，三星Galaxy系列智能手機，借勢安卓反超蘋果。

功能手機巨頭摩托羅拉、諾基亞等，都沒有及時把握住安卓系統的產品災變機會，兩者在智能手機新品研發上的緩慢，特別是諾基亞在操作系統（先是塞班，后是WP8）上的錯誤選擇，兩大品牌在智能時代被三星反超。

路徑二，立地成佛，即在產品的基礎功能或實用功能“恐龍化”后，把握與挖掘產品背后的“非功能性利益”，將恐龍產品變成身價百倍的“古董”產品。

手表，一直被當做“計時”的工具，電子表誕生的時候，其低廉的成本讓不少觀察家認為機械手表產業將會消失。斯沃琪集團認為手表的功能不只是報時，而是個性品味或時尚飾品：Swatch、勞力士、百達翡麗、雷達、歐米茄等品牌因此而生。

手表的奢侈化、時尚化，讓恐龍產品古董化，產品向體驗、身份象征等非實用利益轉化，令手表產業起死回生。即將上市的iWatch，將手表與手機（移動互聯網）融為一體，將是又一輪對手表產品的災變。

路徑三，產品升級，即創新產品功能。

電動剃須刀的發明，給手動剃須刀產業以重大打擊。一時間，手動剃須刀將被電動剃須刀取代的觀點廣為流行，很多剃須刀片企業消失，吉列為何因禍得福地“剩者為王”呢？

原因在于吉列手動剃須刀的功能創新，用體驗價值沖破了功能價值（便捷性）：刀片升級，從單層到雙層再到多層；手柄從簡單的“直筒形”變為手感更好的“S形”；近期的新產品——鋒速3、鋒隱等，手柄融入工業設計的造型感與風格化的審美感。

品牌內涵上，將吉列更干凈地剃須與光彩照人進行鏈接，將手動剃須與注重生活細節、社交形象等個人氣質掛接。經過策略轉化，吉列傳統的“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的現代化、時尚化的人格內涵，產品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手動剃須刀的產品價值。

產品災變離企業很近。避免產品恐龍化，要把握兩個核心：首先是必須時刻監控市場變化，預警產品災變的趨勢，尤其是行業領導或領先品牌；其次要明白產品恐龍化的本質原因，真正發生災變的不是商業生態，是企業戰略思維的僵化；真正恐龍化的不是產品，是企業的產品戰略。

要特別提醒行業領導品牌，不要迷信大而不能倒（Too big to fall），鈍知自閉、不作為不創新，變成下一個恐龍或許會是你的產品。