藍色光標：還能并多少？

胡采蘋,張兆慧

藍色光標（下稱藍標）是一個異數。創業板公司業績普遍低迷，它卻高歌猛進。僅僅三年時間，其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億，上漲近六倍；利潤從4845萬跳升到2.36億，上漲近五倍。

2.36億贏利中，一半來自并購，藍標出手之頻繁令整個中國資本市場側目。5月上旬，藍標搬家，散落各地的子公司都將遷往北京恒通國際創新園區。經過2010年創業板上市以來的并購征程，17家子公司的標識排成新辦公室的大塊招牌，儼然戰利品。搬家前，藍標剛宣布兩個大動作：17.8億全額收購西藏博杰；3.5億收購英國著名公關集團Huntsworth 19.8%股份。

如今，中國“公關第一股”藍標已是亞洲最大公關公司，市值達170億。藍標的野心不止于此，它在今年年初提出“十年十倍”，希望到2022年公司營收增長十倍，達200億元，成為在世界上具備影響力的營銷傳播集團。這很容易讓人聯想到當年瘋狂并購之后變身全球領先傳播集團、旗下擁有奧美等品牌的WPP。Huntsworth公司CEO查德林頓勛爵（Lord Chadlington）對《創業家》說，藍標“肯定會成為中國的WPP”。

推動這項并購長征的，是今年43歲的藍標董事長兼CEO趙文權。去年《創業家》評選他為年度創業家之一，并以“并購兇猛”定義其商業特長。他其實是個低調守分的企業家，與藍標的高調惹眼舉動有著迥異氣質。

藍標有五位創始股東，最初在重大決策上實行一票否決制，趙文權堪稱弱勢CEO。隨著并購答卷不斷交出，他變得越來越強勢。“一個領軍人物的威望，是在戰斗中建立起來的?！眲撌脊蓶|孫陶然表示，藍標應該成為更具“趙氏色彩”的公司，其他實際控制人可逐步退出董事會。他自己明確表示：“如果大家都同意，今年我就可以考慮退出董事會?！?/p>

當藍標決定走向并購之路，分眾傳媒正以“成也并購，敗也并購”的暴起暴落，演繹了一部資本玩不轉的災難劇本。2012年12月，分眾董事長江南春在《創業家》黑馬營授課時，就感嘆其重大錯誤之一是收購網絡廣告代理商公司好耶。好耶被收購后，多位創始團隊成員出走創辦競爭性公司。到了2010年7月，分眾拋售好耶股權，損失巨大。

在一個私人場合，江南春曾對藍標創始人之一孫陶然分享他的反思：買“人”，或者說買競爭力在團隊的公司容易失敗；買競爭力在資源的公司容易成功。趙文權聽到江南春的這一血淚教訓后，表示藍標更喜歡買“人”。那么，藍標能否避免重蹈分眾傳媒當年瘋狂收購卻屢遭失敗的覆轍？

藍標的英倫逆襲

北京時間4月25日凌晨兩點，《創業家》創始人俱樂部微信群收到趙文權的消息：“今天代表藍色光標在倫敦正式簽署協議，我們將投資一家英國上市的全球公共關系集團，成為他們第一大股東，通過這個集團，藍色光標將擁有真正意義上的全球網絡，更好為我們客戶在全球范圍內提供優質服務！特向大家報告！”

連續的驚嘆號，幾乎可以感覺到趙文權的亢奮。隔天藍標發出公告，宣布收購Huntsworth約19.8%股權，出價相當于3.5億人民幣；藍標股價從當天的38.47 元上漲到5月26日的44.39元，漲幅15%。

有趣的是，Huntsworth八年前曾有意收購藍標，藍標如今反過來成了這家英國上市公司的第一大股東?！敖虝降埽I了師傅”或許是最好的批注。據《創業家》2010年5月刊封面報道，國際營銷傳播集團近年來在中國攻城略地，藍標當初是被瞄準收購的目標之一。

2005年時，藍標凈利只有1700萬元，Huntsworth已頗具今日規模（營收1.73億英鎊，約合16.5億人民幣；盈余1885萬英鎊，約合1.8億人民幣）；雙方通過在小型投行千禧年資本任職的莫克（Jonathan Mork）介紹下展開談判。莫克后來與解放軍元帥葉劍英的孫女葉明子2009年9月9日在北京太廟結婚，婚禮轟動一時。

對藍標而言，Huntsworth就像貴族出身的白富美。Peter Gummer曾擔任英國保守黨黨鞭，1996年受英女王冊封為勛爵，領地在牛津郡的查德林頓地帶，外界稱他為查德林頓勛爵。勛爵1974年創立宣偉公關（Shandwick），1980年代將之擴張為全球最大公關公司，又在1998年出售。他2005年接任Huntsworth的CEO，上任后的重大事務之一就是推動在中國的并購。

查德林頓勛爵對藍標很有耐心，雙方琢磨了兩年。兩年談判下來，藍標董秘、創始人之一許志平自承“學師不少”，包括要求藍標必須找那些正式開發票的供貨商；利潤只能看稅后利潤，賬目未到稅后利潤階段，不可擅自拿錢回家......當時國際買家們審查藍標的各種細節，現在成了藍標收購公司時的審查標配。

這個過程中學到的最重要一件事，左右了藍標后來的命運：Huntsworth想收購藍標，是在實行“葡萄串理論”。

國際營銷傳播是盛行并購的行業，往往以一收多。一個個被收購公司好比一粒粒葡萄，形成一大串葡萄。英國WPP就是倚靠并購快速成長，旗下有奧美、智威湯遜廣告等八大品牌，名列全球500強，有338家子公司，員工超過16萬。去年7月還發生一次震驚業界的并購，全球“第四大葡萄串”日本電通集團并購“第七大葡萄串”英國安吉斯媒體集團，一大串葡萄一下子遭到收割。

漢能資本董事長陳宏解釋，技術性行業較難并購，不同技術之間往往沒有可以交流之處，合并在一起沒有意義，1加1之后還是兩個1。廣告業的并購則相對容易整合資源，例如客戶可以共享、交叉銷售，多個公司提供同一客戶不同服務內容；成本也容易控制，例如把所有子公司聚集到同一棟大樓，降低房租?！皬V告業1加1很容易大于2，就算沒有大于2，也會等于2，至少不會是兩個各自的1?！标惡暾f。

當藍標看懂了Huntsworth的擴張戰略，趙文權和他的合伙人們開始思考，是要做一串葡萄里的一粒葡萄，還是要做葡萄藤，把其他葡萄串成一大串？后來的答案大家已經知道了，藍標從并購談判中收手，選擇在2010年2月自行上市；而趙文權在上市路演現場告訴所有投資人的公司戰略，正是快速并購擴張。

許志平從財務上分析了這種大并購鎖鏈可行的原因：“如果市場上給我們20倍市盈率，我們收購公司時給出10倍市盈率，還是有2倍杠桿在手里。”他說，只要仔細挑選、買到對的公司，好的并購項目其實能在財務上支撐更大的并購動機。

罕見的多數服從少數制

藍標1996年成立，創始五大股東孫陶然（拉卡拉創始人）、吳鐵（時任連邦軟件總裁）、陳良華（時任長城電腦市場部總經理）、許志平（時任聯想總裁辦公室主任）和趙文權各自出資五萬元，取得公司20%股權。年紀最小的趙文權因為擁有公關公司的經營資歷，出任藍標第一任總經理。他在1999年一度離開藍標，三年后才回歸，現在已經很難知道原因究竟是什么，對外他總是解釋“一直經營公關業務很疲倦了”。

五個股東各有五分之一話語權，卻只有趙文權在公司負責全部事務，其他人做甩手掌柜?；蛟S是出于不放心，或許是因為太小心，藍標初期一直存在奇特的“一票否決”體制。用孫陶然的話說，“多數服從少數”；五個股東中只要有一個人對任何一項提案有不同意見，提案就得“擱一擱”，然后事情往往擱一擱就沒了。

這種獨特的決策體制在一些日新月異的領域，如互聯網行業，可能會錯失重大的發展機遇。但是在營銷傳播這個起伏不大的古老行業，恰恰使得幼年的藍標避免在最初的高速成長期犯一些頭腦發熱的錯誤。藍標十幾年時間里在公關領域精耕細作，終于成就中國第一家上市的公關公司。

平均股權的治理結構在IPO過程中遇到麻煩，由于股權分散，公司沒有單一實際控制人。藍標是A股少數在上市前簽訂《一致行動人協議》的公司，趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華以分別持有的13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%股權，保證未來行使表決權、提案權、提名權時保持一致，形成62.69%的多數控制股權，五個人共同控制公司。

五個人的個性差異很大。孫陶然活潑、大膽；吳鐵聰明，風險承受度較低；陳良華理性，一旦形成定見，沒人能再說動；許志平相對隨和，同意反對都舉手。五個人共同創業17年，唯一一次正式坐下來吃飯只有2010年初IPO成功后，甚至節假日也不會互發短信問候。而一旦共同坐在會議桌前討論公司發展戰略，每個人都極其較真。這是一個中國罕見的合伙模式。

把公司賣給Huntsworth或其他國外大公司，當初其實是相對容易的選項，一票否決制也可以成為過去。但是趙文權和他的合伙人們后來做出了相反的抉擇：藍標自己要作并購主，買別人的公司，藍色光標的夢想從做中國的奧美變為做中國的WPP。

“市場不會永遠給我們這樣好的機會，包括中國經濟的環境，包括先發上市的優勢，包括高估值。這些東西不可能永遠持續，市場只會給你一段時間。如果你不能在這段時間內盡可能抓住機遇，快速成長，奠定在市場的地位，你有可能永遠錯過這個歷史性機會?！壁w文權認為，藍標正走在歷史上千載難逢的機遇里。

在孫陶然眼中，趙文權對公司發展機遇的判斷是獨特的，包括他們第一次辯論公關公司的天花板到底有多高。1998前藍標還在草創階段時，孫陶然認為在中國做公關公司，到了五千萬元營收就不可能再做大；趙文權說，不對，遠遠會超過五千萬。對公司的理解程度，決定了未來的資源使用方向與力度，投入的資本、精力、經營格局都會不同。

有許多次，在未來前景不是那么明確的時候，趙文權會提出一些讓人將信將疑的判斷，例如藍標上市沒多久，趙文權就認為公司市值會過百億。孫陶然說，聽的時候沒有多少人相信，但是現在藍標市值已經超過170億元；后來趙文權再說藍標的營收可以超過一百億、兩百億時，董事會里已經開始不懷疑這種說法了。

趙文權還希望藍標未來盤子里，大概30%來自海外市場。“中國在制造業已經有一些準世界級的企業，聯想、華為、海爾是各自行業的主要參與者；但是在專業服務機構領域，我們沒有什么拿得出手的品牌和企業?！痹趩⒊虃惗嘏cHuntsworth簽約前，這個在許志平口中英文程度其實一般的男人告訴我們：“中國人并不笨，我們應該在專業服務領域打造屬于中國的世界級品牌?！?/p>

隨著藍標的規模擴大，公司發展的動能越來越強；“一票否決制”終于無法適應快速發展的需要，在資方與勞方的拉鋸中逐漸演化成“多數決制”，一個股東就能否決提案的獨斷局面不再，五人決策模式演變成少數服從多數。

在并購的路上，五個股東對并購的方向沒有歧異，但是對并購的速度有不同看法。隨著藍標并購的體量越來越大、速度越來越快，很多次決定都是天人交戰。

趙文權向我們證實，2011年藍標一度有機會投資 Huntsworth，五個創始股東在5月21日飛往倫敦，談判長達一周時間；最后五人就在倫敦塔附近、看得到當年關囚犯地方的Grange酒店房間里，從下午三點辯論到凌晨兩點，“當時我是比較堅持的，很希望能做這件事情?！比欢渌膫€人最終投下反對票，原因是當時藍標自身規模還比較小，他們認為在海外做大規模投資風險太大，超過藍標的承受能力。趙文權第一次想要收購Huntsworth的企圖以完敗收場。

“有些事情必須往前走，不能再放一放，再看一看，否則時機就過去了。所以有些時候，我會變得比過去更加堅持，更加執著一些。”趙文權回憶。

藍標模式：買“人”為什么能成功？

作為股權均衡結構下的CEO，趙文權沒有多少試錯機會。

2010年2月藍標上市，原本計劃募集1.5億元，最后因為創業板火爆開市，一下子募到6億多元，藍標于是有計劃地展開并購步伐，一步一步吃下凈利潤更高公司。

之所以采取步步為營的策略，與藍標在第一宗收購案中的教訓有關。2008年，藍色光標完成公司改制，準備沖刺IPO，由于必須向投資人和監管機構證明經營團隊有操作并購項目的能力，趙文權決定先并購一個規模適中的小型項目，收購了從事手機行業終端推廣服務的博思瀚揚。然而，交易完成的當年，博思瀚揚就出現業績下滑。

趙文權承認這宗收購有失誤：“當時我們竟然沒有簽對賭協議，律師竟然沒有提醒我們。業績變臉是很恐怖的，大家都不開心，怎么辦呢？”他說當時自己很不舒服，可以選擇沖動、生氣，但是對方也可以選擇甩手走人，而他和博思瀚揚團隊的選擇是一起檢討業績下滑原因（金融危機致手機行業全面下滑，各大品牌紛紛削減預算等）?！叭丝孔V，業務就還在，公司就還有希望?！辈┧煎珦P業績后來快速回升，2012年凈利潤已達收購時的兩倍。

過去分眾傳媒在勢如破竹、三年上市的創業壯舉中，尋求壟斷式并購，結果好好壞壞都一并吞下，江南春也展現出“人隨時可以走”的扛霸子氣勢。江南春后來總結，買競爭力在資源的公司成功幾率較高，如框架傳媒就為分眾帶來高檔公寓電梯間平面媒體資源；如果買競爭力在“人”或者說團隊的公司，則容易失敗，原因之一是不少中國公司創始人信譽不夠好。例如，互聯網廣告公司好耶被分眾收購后，甚至有多位創始團隊成員或高管出走創辦競爭性公司。

藍標式并購則和分眾存在許多根本差異，趙文權的心態更像一個在珠寶珍玩市場里撿漏的淘貨商，喜歡挑選擁有各種不同技能專業的公司，而不是重復在同一類型市場上地毯式搜索收購?！叭恕笔沁@些公司還能越來越值錢的保證，因此對人的挑選是仔細的，而且即使業績變臉時，人也是不能走的?！芭蓚€人去接管行不通，失敗是大概率事件?！壁w文權說。

以下是《創業家》社長牛文文和趙文權的一段對話，多少可以看出趙氏并購風格的獨特之處。

牛文文：江南春說收“人”的公司全敗了，收資源的留下來了。

趙文權：我同意他說得有道理，在中國做這樣的事情非常難，人是最難把握的一個因素。我們無論收購什么樣的企業，財務、法律、業務情況，盡調你做得一清二楚，最后仍然逃不過對這個人，對這個團隊的判斷。這個判斷一定帶有主觀成分，或者冒險的成分。我們也不可能說每一次都判斷對，出現差錯一定是有概率的。只能說我們還算幸運，目前收購的這些企業，尤其是核心團隊，這撥人都是不錯的。

外界熱中于研究藍標各種并購手法，包括對賭技術、經理人留任規定、競業禁止條款、盡職調查指標等，趙文權卻說，合約其實不真正有用，并購的重點永遠是人，必須找到務實、相近的人，“每次并購我們至少花一年、半年時間去觀察，每次做決定都是慎之又慎?！彼f，今年4月完成資源性媒體西藏博杰收購案后，藍標將更專注在“能力”的收購方向。

去年底的分時傳媒并購案，雙方在對賭協議年份認定上發生分歧。由于證監會審批流程比預計慢，藍標要求對賭協議從2013年起算，分時不愿延期，并購案流產，原本預計并購進來的6500萬利潤泡湯，藍標股價一度受挫。而趙文權稱，并購是長期戰略，不在一城一池得失。

花費一兩年談判的項目，也可能半小時內告吹。2010年8月，藍標第一次在上市后因為重大資產重組而停牌。最后雙方在會議室準備簽約，趙文權察覺出對方公司董事長神情有異，于是單獨請到自己辦公室，說如果開始就勉強“到了后面大家會更難受，結婚那一刻必須想清楚?！睂Ψ皆诿嬗须y色中告訴趙文權還是算了，兩人回到會議室宣布交易終止，在場所有人都傻了。藍標為此付出三個月內不能再進行并購交易的代價。

博思瀚揚總經理程松巖說，趙文權對人極有耐心，藍標內部都知道他十年如一日的“每周一講”電子郵件。

2008年并購博思瀚揚，當時的創始人兼總經理鄭佳并未告訴趙文權她打算移民，直到并購兩年后趙文權才知道鄭佳一直有退休赴美的計劃。盡管心里有疑慮，趙文權說，他能夠理解鄭佳的心情，于是大家再次坐下來商量接班人的問題。

互聯網游戲廣告代理商思恩客的總裁王宇看起來既務實又有野心，是趙文權“喜歡買的那種人”。藍標收購時約定對賭三年、百分之百現金收購，分三年付款，等于經營團隊必須留任三年。趙文權自己也認為，思恩客是藍標收購至今最成功的項目。思恩客2010年被收購時營收2.4億，今年可望跨過10億門坎，一躍成為市場最大的互聯網游戲廣告代理商，目前正籌設新的業務子公司?！白龅煤玫脑?，藍標還愿意收（新的子公司）?！壁w文權說。

王宇說，媒體一般有三個月賬期時間差，在獨立經營時期（2007-2009年），媒體和廣告大客戶很擔心思恩客這樣的小公司會不會卷款逃走，或者賬款夾纏不清。被藍標并購后，公司信用不再遭到質疑，大家都知道思恩客背后有個上市公司，欠債也跑不了，它得以在大客戶市場上攻城略地。此外，藍標所有子公司共享供應商系統，采購成本大幅壓低；王宇還常常找藍標借出人力資源總監，解決招聘問題。

30歲出頭的王宇告訴我們，今年是和藍標對賭的最后一年，趙文權從去年就不斷告訴他們該提出新的業務計劃，“我也想提一個比較宏偉的目標，光提營收成長對我不是特別有吸引力了?！碑斘覀儐柾跤睿袥]有后悔過放棄自行上市之路？他說：“這就是機緣吧，如果不賣給藍標的話，也許不會發展得這么好?！?/p>

藍標收購的公司多了，子公司負責人們每個月有茶聚，談論各自經營計劃。程松巖在這類聚會中第一次聽到移動互聯網潮流，很快在手機平臺推出培訓產品，領先業界兩年時間。而他過去“低頭走路，服務于客戶”，很少抬頭看天，不常有機會看到其他世界。

當然，并購總是有風險的。隨著快速并購的步伐，藍標從股市上募集的資金逐漸見底，去年11月第一次發行兩億元公司債，今年4月4日更發出公告，表示即將募集不超過5.8 億的短期融資。目前藍標已經負債率過半，一旦負債率過高，藍標要繼續并購，尤其是進入換股交易有困難的海外并購市場，五大股東可能必須考慮質押自己手里的股票籌措并購資金，“那時候會是更大的考驗。”趙文權說。

5月22日，藍標發布一般風險提示公告，提醒投資者存在商譽減值等風險。實際上，這正是外界一些人士對藍標的質疑或擔心。一旦出現“商譽減值”，市盈率杠桿將嚴重逆襲整條并購鎖鏈。假設一家被并購公司承諾藍標一年賺5000萬，藍標給予10倍市盈率收購，付出5億并購價，是看好這家公司未來能賺回5億元利潤的意思；藍標實際只拿到公司5000萬利潤，溢價的4.5億必須計入商譽科目。如果該公司第二年只賺4000萬，少賺1000萬，藍標就必須依照公允價值的10倍市盈率減記1億商譽，財務報表的盈余項目立即要減去1億元。

一旦藍標整體盈余無法彌補虧損，在創業板連續虧損兩年必須下市的規定下，商譽減記后果尤為嚴重。

一位資深投行人士對《創業家》說，藍標管理團隊差不多成了并購專家，而管理團隊更需要著力的事情是做好自己的產品。他還擔心，如果藍標股東和高管像很多上市公司一樣套現，會對公司發展產生很大沖擊。當然，昵稱為“中原一點紅”的金融業內人士在雪球撰文認為，藍標管理層應該是真正想把公司做好的人。

此外，藍標要成為中國的WPP，并購對象需要有效整合到藍標體系，而且相互之間充分發揮協同效應。在藍標并購速度如此之快的情況下，這方面無疑也存在風險。

5月26日，藍標股價43.90元，比半年前上漲一倍，受追捧程度可見一斑。倘若某一天投資者認為藍標不值那么多錢，或者出現不良收購即黑天鵝，滾雪球式增長就會受到影響。一位業內人士甚至在新浪微博斷言，三五年內藍標并購大躍進必然潰敗。但也有業內人士看好藍標，稱就其個人和藍標打交道的經歷來看，藍標內部憂患意識很強，已經在做相應準備和布局。

一個沒有實際控制人的公司

盡管過了三年鎖定期，按照孫陶然的說法，2010年上市至今藍標五位創始股東一分錢都未曾套現。一次并購可能就要付出數億元現金，對股東而言，除非強烈認同這家公司的價值，否則心里會十分煎熬?！斑B我們自己都還沒有看到錢?！睂O陶然說。

心理沖突不只發生在股東層面。收購思恩客時，王宇等人一下拿到3億現金，藍標管理團隊產生一定程度心理不平衡。趙文權這樣對他的部下說：“你們看看我，沒有因為做CEO在經營管理上的貢獻而多拿任何股份。要說不平衡，最應該不平衡的人是我，我都沒意見，你們也不要抱怨了，高管要講點覺悟?！?/p>

各種來自人性的考驗是趙文權必經的修煉。他用儒家最后一個內圣外王人物曾國藩的話形容：“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。”他說，量寬和輕財尤其重要。

在趙文權看來，并購就像一場沒有戀愛的婚姻。“大家沒有共事過，說互相信任都是扯淡。對方天然地會覺得你要算計他（她），覺得你肯定要占他（她）便宜。這個時候，你的氣度特別重要，你得允許人家占點小便宜，允許人家耍點小脾氣。你付出大把金錢買了人家，你還得給人當孫子，得讓他（她）爽。”

2011年金融公關并入藍標，金融公關總經理章誠爽回憶，談判超過一年，雙方已經足夠了解，簽約前夕她突然問趙文權：“我只見過你和許志平，也可以見其他所有股東嗎？”這個問句的潛臺詞是，“你一個人做得了主嗎？”趙文權沒有生氣，先是告訴她，其他三個人都支持經營團隊，安撫她的疑慮，接著安排金融公關高管與其他創始股東會面，最終才完成交易?！斑@個事情我做得挺絕的。”章誠爽大笑。

今年4月底增發新股完成西藏博杰收購案后，五大股東單獨的股權均將稀釋到8%左右。在藍標目前高達170億市值、而公司實際控制人在A股很難獲得大量股票期權的情形下，趙文權告訴《創業家》：“我們互相之間調整股權，這件事情永遠不可能了，這已經是一個歷史事實?！?/p>

當我們把孫陶然萌生淡出董事會、全力支持“趙氏公司”的念頭告訴趙文權時，他表示會尊重孫陶然的想法，并且回應：“如果有一天，公司真的變成我的一言堂，這絕對不是好事?！卑▽O陶然在內的創始股東一旦逐步退出董事會，過去藍標的強勢股東生態將正式告終。

按照藍標發展構想，在大規模持續并購、員工股權激勵和創始人減持的背景下，一旦解除一致行動協議，公司將進入股權高度分散、沒有實際控制人的階段。“這是正確的方向，藍色光標按照現代企業治理結構，發揮股東大會、董事會、管理層各自的作用，股東大會選出合格的董事，董事會聘任公司CEO，日常經營由以CEO為核心的管理團隊負責。CEO不稱職，董事會可以炒掉CEO換人，換了人，經營決策還是新任CEO的職責。實際控制人操縱公司一切決策，才真正不利于保護所有股東的利益?！壁w文權說。

他同時補充：“實際控制人是個奇怪的說法，全球很多著名上市公司都沒有實際控制人。IBM、可口可樂、蘋果，誰知道這些公司實際控制人是誰，事實上也不存在?！?/p>

就像江南春有一雙脫不下來的紅舞鞋，今年本來是趙文權規劃退休的一年，但是走在并購長征的路上，他還是決定留了下來?！敖裉旃景l展到兩千多人，我始終都覺得，我對他們負有責任；這些年輕人還有很多的人生追求和夢想，還需要財富上的成長?！?/p>

趙文權告訴我們，小時候家里有兩本書，一本《三國演義》、一本《東周列國志》，這兩本豎版繁體書養成了他終身喜歡歷史的習慣。當中他最喜歡兩個人，一是范蠡，一是諸葛亮。一個功成身退、逍遙江湖，一個鞠躬盡瘁、死而后已。“我內心深處更愿意做范蠡，不想做孔明。”當然，他同時表示，夢想和責任也許會驅使自己走向另一個方向。

（本刊駐英國特約撰稿宋琳對此文亦有貢獻）