諾亞舟：只買幼教公司

和陽

大買家檔案——諾亞舟

關鍵決策人：許東（創始人、董事長）

與VC/PE關系：較近，與看教育行業的VC經常見面

投資風格：至少控股；大多用現金購買，分批支付

并購效果：實現了核心業務的轉型，但從中獲取規模量級的收益仍待時日

意向領域：幼兒園等學前教育企業

即便在2007年也能看出，英語電子學習機是個將被智能手機（塞班系統都可以）替代的沒落產品。前者功能單一、價格昂貴、用戶體驗差，更多意義上是依靠情感營銷在中國存活。顯然，當年10月在紐交所上市的諾亞舟，無法給投資者講述電子詞典仍有大未來的故事。

必須轉型。創始團隊的意愿是，從生產教育電子產品向提供教育服務過渡，并且打算通過獨立培育新業務實現轉型。這看上去合乎邏輯，但踐行起來并不順利。“我們開過自己的課后培訓學校，不是特別成功，后來就沒有再自己做”，諾亞舟CFO李冬梅說。

諾亞舟意識到，自己得依靠并購實現核心業務的戰略轉型。從2009年7月至今，諾亞舟斥資約2.7億元（因為公司股價低）完成了四起并購，收購的教育公司覆蓋長三角、中部、珠三角區域。

2011年，諾亞舟將上市時的核心業務—電子學習機出售，變成了一家致力于開拓幼兒園市場的教育服務類公司，其運營利潤、毛利率、營收增長等多項財務指標也在過去兩年多內保持上行趨勢。根據諾亞舟財報，學前教育占其營收比重已達35.9%。李冬梅表示，今后不會再并購課輔教育和基礎教育業務，他們的目標是全國性的學前教育品牌。

與同樣依靠并購發展核心業務，大股東正欲彈劾創始人黃勁的安博教育相比，諾亞舟能依靠收購初步實現轉型成功，根源或許在于并不激進的行事作風。

新開設的幼兒園在兩年后才能收支平衡，為了保持毛利率，諾亞舟仍會持續尋求并購成熟的幼兒園品牌。但李冬梅告訴《創業家》，不會為了滿足投資者對公司成長性的要求而加快收購節奏，“我們還在看北部和西部的公司，每年都會爭取并購一家進來。”與其相比，安博教育一年內收購兩位數的公司的頻度曾保持多年。

諾亞舟明白，并購的難點在于整合，它也走過彎路。諾亞舟曾向“小新星”空投過一位總經理級別的管理層，結果發現未必有原來的人做得好。“他對行業的理解深度還是不夠，維系現狀還可以，再把業務繼續做大就會有障礙。”一年多的試驗結束后，諾亞舟基本上放棄了自己來主導被并購企業的思路，轉而以原創始團隊為管理核心，諾亞舟的管理更多體現為對財務、IT等企業支撐架構上的改造。

即便如此，被收購方的創始人也得適應從大股東變為小股東的角色轉換。“以前都是自己一個人說了算，現在要接受一些契約精神。（磨合時間最長的細節）還是利潤、分紅這些權益。比如說我們收購的時候，原則上是不分紅的，留存的收益要支撐業務的繼續發展，但創始人可能有不同的想法，這就需要不停地去溝通。”

李冬梅表示，目前被收購方的創始團隊基本都還待在諾亞舟，諾亞舟也不會因為大股東的身份就來硬的，“我們會合理合法地堅持立場，最后原股東在某些問題上也會妥協的。”

若要被諾亞舟看上，除了得具有良好的業界聲譽、戰略目標與其一致、有較強的管理團隊等常規條件外，最好還要在穩定程度上有所表現。比如被并購方所經營的幼兒園的房租合同年限長短，“最短也要在五年以上，通常是十年，否則未來房東不租給你，這就比較麻煩。”

具體到收購時，諾亞舟會用收購款項的少量現金（可能是數百萬元）作為激勵被收購方股東的措施，設計一到兩年的對賭期。“就是業績上的要求，比如說利潤每年增長25%左右，目的是讓他把業務繼續做下去。”李冬梅稱，諾亞舟并不追求收購100%的股權，作為綁定原創始團隊的方式，“他們還占有一定的股份”。

但諾亞舟這個穩扎穩打的收購風格也有些許不足之處。由于被收購方的原股東擔心諾亞舟空降的人可能會干擾自己完成對賭期內的業績要求，一般拒絕為諾亞舟“培育”業務型人才。諾亞舟對此也并未堅持。

如今，李冬梅認為二者事實上可以并行不悖。“你要做些架構上的設計，比如說誰負責什么模塊，這些費用如何分攤，哪些東西不會影響到他的利潤等，而不是說等原股東的對賭期過了一定時間以后，我們再去考慮人才的后期培養。”