聯想：用創業心態做農業

盧旭成

在聯想集團打拼了19年的PC老兵陳紹鵬，回到了父輩從小就想讓他逃離的農業領域耕耘。

帶著聯想控股定好的目標—做一個受人尊重和信賴的安全、高品質的農業品牌，陳紹鵬潛行一年半后，終于在2013年5月8日對外推介聯想佳沃，其目前的主打產品為藍莓和獼猴桃。

2011年10月，陳紹鵬宣布辭去聯想集團高級副總裁職務，轉而負責聯想控股現代農業板塊。以他為豪的父母當時為他要去干不受國人待見的農業而暗暗垂淚，當年他父母經常這樣刺激陳紹鵬：不好好讀書，就要回來種地。

而柳傳志這樣解釋為何選擇一個做PC的人來做現代農業：“這里面除了種植，還有運輸、管理、銷售諸多環節，實際上需要一個真正懂得企業運作的人來打頭。陳紹鵬以前的業績證明他是一個全面的領軍人物，無論從道德品質上，從管理經驗上，都給了我們充分的信心。”

在優酷“老友記”節目錄制中，聯想控股高級副總裁、聯想佳沃總裁陳紹鵬在《創業家》社長牛文文面前敞開心扉，講述他怎么在一個陌生的領域，用創業的心態把聯想農業從零做到壹。以下為陳紹鵬口述。

農業就是那樣的地位

2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總（柳傳志）的電話。他說，紹鵬，我跟元慶（聯想集團CEO楊元慶）商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做？我立即就答復他，我非常有興趣。

其實我有一種沖動，什么時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到壹，不管這個壹是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來后，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月宣布，11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話；我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村，老板是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了？說著說著，她眼圈都有淚花了。

我有點傻了，怎么解釋？我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城里，坐在玻璃房子里，講行業的發展和戰略，心里很美，但在普通中國民眾心里，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司（聯想佳沃）總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。

2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑里，泥水濺了一身，后來干脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最后干脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終于睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什么時候出來，新公司叫什么名字？我說，還得等一段。估計人家心里想，是不是就出不來了？我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什么做農業？因為（大家）吃東西都不放心。我們進來后，發生在我家里的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。

一天夜里12點多，一個電視節目的專家在教怎么識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家里的紫米不會有問題吧？我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米里只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。

聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全、高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著（這個目標去）打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。

這么大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什么都做。到底我們從哪兒切入？國企（中糧等）出生就承擔著大門類主食（糧油）的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。

我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬？是不是要養豬了？其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等的種植。雖然我老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標桿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什么選擇果業作為切入點？價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業里，超過5000億元的領域不多，只有豬肉、油、果蔬等五個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8%～10%。

但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什么最容易打品牌？首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌；其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、面粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資周期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標志品牌。贛南的柑橘，煙臺、陜北的蘋果，都是地理標志品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。

不能賺快錢，不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運（可以在聯想控股體系內，拿著10億～20億元去做現代農業），不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1.過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2.大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全、高品質的產品，我們并購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統（藍莓一個生命周期有158個標準操作步驟，300人次參與）建立消費者對“吃得放心”的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最后怎么把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術并不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積淀，嫁接到并購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，并且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作伙伴關系。全球化布局可以把全世界最優秀的水果匯集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭并不意味著你要擁有它，而是實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。我們主要通過兩種模式來擴張：1.托管（管家農業），種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃派人打理，最后分成；2.ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什么問題？普通的公司+農戶模式，太松散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規范作業，只能使用我們提供的農資，最后產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，聯想佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過托管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正—第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢；第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業；第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類-做好品牌-掌握規律-積累團隊實力-再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，最關鍵的是團隊能力要跟得上。