輪值CEO，你敢不敢試

李傳濤

低調的華為CEO任正非5月9日在新西蘭首都惠靈頓舉行首次媒體見面會。任正非召開新聞發布會本身，甚至成為新聞。

4月28日，任正非剛剛通過內部郵件形式回答了外界對華為兩大問題的關切：一，關于公司上市問題，“董事會20多年來，從未研究過上市問題，因為我們認為上市不適合我們的發展。”二，關于接班人問題，“我的家人有四人在華為公司上班，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。”

在這次新西蘭接受采訪時，承諾“回答任何大家感興趣的問題”的任正非對更多問題給出了明確而公開的回答，其中包括美國市場問題，以及華為的戰略、成功邏輯和管理思想。

《創業家》在此摘錄任正非首次媒體見面會上的部分回答。華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤和吳春波給出了相關點評。

我們不是國際化

2012年，華為66%的收入來自海外，在開拓海外市場方面，中國企業的教訓一直大于經驗。在內部，任正非曾強調，華為是全球化而非國際化，兩者的差別何在？美國政治問題對華為在美國的市場有什么影響？

任正非：過去10年，我們在美國銷售的都是低端設備，沒有向主流運營商銷售關鍵設備，也沒有賣給美國政府任何設備。我們在美國基礎網絡的市場份額幾乎是0%，應該說美國過去的信息安全跟我們沒有什么關系，現在美國宣布不允許我們賣設備，以后美國的信息安全就更與我們沒有關系了。最近美國對信息安全的恐懼增加了，我們都不賣設備了，網絡安全的威脅從哪里來的呢？

實際上，我們是占據了最先進技術和市場最高點，比美國公司好，所以才引起美國的嫉妒。

在企業市場，華為有的產品已領先思科，我們的400G路由器和IT路由器，將比思科投產早，耗電量和體積也會比思科產品優秀。美國的企業網市場有數十萬個客戶，每個客戶和合同都比較小，美國政府不可能干預到每一個客戶。本來這些小客戶根本不知道華為公司的存在，美國政府給我們打了個大廣告。我們為什么不積極爭取這些客戶呢？

這兩年經歷了美國對我們的打擊，但我們的銷售還是在增長，今年的銷售收入是400億，估計2017年能達到700億，每年還能增長10%以上。我覺得美國的打擊很幸福，只不過我不會開香檳慶祝，它幫我在全世界宣傳華為扛得起美國政府的打擊。

我們未來會和新西蘭電信設立聯合創新中心，新西蘭電信的專家負責研究客戶需求，華為的專家負責研究用什么技術來實現。信息安全方面，我昨天跟通信部長的會談中也提到，華為就是管道公司，好像自來水在自來水管道里面流，我們的管道里流的是信息。如果自來水被污染了，不能只怨管道，多數情況是水源污染了。我們只是一個管道的制造商，解決信息安全是整個行業的問題。

華為是一家全球化公司，不能用國際化來理解我們。國際化是把中國人派到外國，他們能夠說英語，能夠學習西方的管理，完全是以中國人為中心。我們對全球化的定義，就是哪個地方的資源和能力最強，我們就把能力中心建在那，這個能力中心是管理全球業務的，包括中國。現在我們全球有3萬到4萬非中國籍員工，機關很多部門的一把手也是非中國籍，我們的院士fellow有2/3是外籍員工，未來5～10年還會繼續推進。

技術與商業，刻苦與奮斗

盡管美國市場受挫，但正如任正非所說，華為的海外銷售仍在不斷增長。華為的低價策略是否是打開歐洲等市場的關鍵？很多企業都將技術能力和商業模式描述為獨特的立身之本，除技術外，商業模式是否也是華為取得成功的重要原因？

任正非：華為不是靠低價進攻市場，我們在技術上是領先的。我們的物理平臺跟其他廠商沒有多大區別，但在數學平臺上形成了和西方公司的差異。舉個例子，由于我們在數學算法上的突破，實現了2G和3G硬件平臺的統一，最好的情況下能夠節省50%的成本，一般能夠節省20%～30%。現在2G、3G、4G都是同一個硬件平臺。要么我們從客戶那里獲得很高的利潤，要么我們跟客戶分享這些利潤，把價格做得合理些。同樣由于數學上的突破，我們一個天線產品能夠支持10個不同的頻段，客戶不要安裝這么多天線，最終反映出來我們的成本比較低，背后是技術實力的支撐。

華為的商業模式是以客戶為中心。上市公司還有第二個中心，以股東為中心，股東是貪婪的，錢要從客戶身上來，勒索客戶多了，客戶遲早會明白。華為不上市，可以控制住自己的欲望，給客戶服務好，賺合理的錢。華為有時候在新技術上賺的利潤太多，我們就會派更好的專家、更多的服務人員給客戶提供更好的服務，這樣成本墊高之后，內部就不會反映出過高的利潤，員工也就不會因為錢賺多了就變懶了。

過去華為的成功是因為我們太刻苦了，不喝咖啡，不曬太陽，都在干活。現在我們內部也更開放了，也可以喝咖啡放松一下緊張的神經，但目標和任務還要按時完成。客戶喜歡華為這種進取精神。

我們的目標不是戰斗

回顧華為的發展歷史，產品先是起步于農村交換局，再陸續進入縣城、地級市、省會城市，最后攻取國家骨干網絡，與國際一流巨頭競爭。在國際市場，其也是從俄羅斯等周邊國家和地區開始，拓展到亞非拉等發展中國家，最后突破歐美市場。華為采取的是否就是毛澤東“農村包圍城市”的策略？

任正非：這是媒體的解讀，不是華為的戰略。華為的戰略是開放、合作、妥協。我們和行業里的公司相處得很好，我們和歐洲、日本、俄羅斯、中東、澳大利亞和新西蘭、亞洲、非洲……等等也都合作很好。我們的目標不是戰斗，而是合作共贏。

讓聽得見炮聲的人指揮

任正非2009年1月稱，從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目，應該讓聽得見炮聲的人來決策。“而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

任正非：未來5到10年，華為不會上市，不分拆上市，也不會通過收購、合并、兼并等方式進行資本運作。我們主要聚焦內部行政改革。過去20多年我們是中央集權式管理，有龐大的機關，什么都要拿到機關來批。未來我們的管理要讓貼近客戶的人最有權力，把貼近客戶的組織職級提升，使他們更靈活機動地處理問題。用個形象的比方，就是讓聽得見炮聲的人來指揮。機關要從管控轉向服務和支持，這個轉變是艱難的，我們準備用5到10年完成。

創始人的角色：虛位領袖

雖然任正非是華為的符號，但近年來，從EMT到輪值CEO，華為一直在推行集體領導。集體領導背后的邏輯何在？任正非的角色如何？他虛位領袖的地位會持續多久？10年嗎？

任正非：華為現在執行輪值CEO制度，實際上這段時間我就不怎么管事了。日常的業務管理以及對未來建議的擬制，都是輪值CEO負責的，只是在通過決議時我要參加討論。我行使的是否決權，在公司內部叫虛位領袖。

否決權輕易不會用，一般只在增資擴股、董事會成員改變和業務戰略上產生分歧的情況下才會使用。日常業務的管理輪值CEO他們應該是有很大的權力的。他們管理公司，會遇到20年來積累的問題，這些問題有時他們也撕不開面子，不好意思去解決，這時候我們這些老人出面把這些問題解決了，有利于他們前進。他們還需要我們，所以會共生共存一段時間。

輪值CEO有什么好處？在西方公司，董事會一換CEO，那么前任CEO的骨干就跟前任CEO離職了。新CEO上臺之后，就從他的社會網絡中召集新的團隊來接管這個公司，如果他運氣不好，這個公司還是做不好，董事會認為做不好就再換一個CEO，那么這個CEO所帶的一批優秀骨干又跟著他走了，第三個CEO上來了，又找一個新的團隊接管這個公司。一個公司人才這么流失，業務怎么會做得好呢？

我們的輪值CEO，個人不會在干部問題上，有這么大的權力，都得集體協商，下面的干部才會感到安全，大家都不走。如果我們能夠團結的人才多了，那么我們除了勝利還能有什么路可以走呢？有的公司為什么會垮掉？他們總是把希望寄托在一個人身上，萬一這個人飛機失事了呢？萬一這個人生病了呢？風險反而很大。應該說輪值CEO這種模式我們應該嘗試嘗試，是不是好，要看過幾年的實踐才知道。

我人生還要留一些時間做一些自己喜歡做的事情。我的人生目標其實就是開個咖啡廳，但是要高檔一點，或者一個餐館，或者一個農場，我喜歡哪個干部，就把哪個干部提高一點，自己說了算。但是在華為我沒有這個權力，在過去20年里我提議提拔的干部不超過10個。最近董事會授權給我，你每年全球到處走，看到有好的干部你可以每年提名10個人。但是我自己開咖啡廳，我想提誰就提誰。

我哪一天退休，取決于接班團隊他們哪天不需要我了。這時候應該開香檳慶祝一下，我可以去開咖啡廳了，我開咖啡廳以后最理想的職業是做大廚。我在家里請客的時候，經常都是我自己做一兩個菜。