企業轉型非痛不可嗎

轉型是企業發展之痛還是企業發展之機？從19世紀的鋼鐵企業到如今的全球能效管理專家，施耐德電氣在其170多年的漫長發展中經歷了從小到大數次重要的轉型。那么，創業型企業又該怎樣看待轉型？怎樣在環境變遷中把握機遇？怎樣才能順利跨過風險掌舵？施耐德電氣（中國）有限公司首席財務官馬曉云女士對此分享了自己的經驗和看法，相信中國本土的創業企業也可以從中汲取養分。

年初的時候，我參加施耐德電氣法國總部舉辦的一場交流活動，有幸與業界很多管理大師共同探討企業管理經驗心得，其中兩點內容令我印象深刻：第一，公司需要不斷進行調整和轉型，才能靈活應對市場和行業的變化；第二，公司與人不同，人從出生起就擁有生存的權利，但公司不是成立后就能一直生存，需要時刻努力爭取生存的權利。

創業難，守業更難。創始人一旦偷懶就有可能在一眨眼功夫失去一切。公司在守業階段要做的工作有很多，其中很重要的一條原則，就是要有轉型意識，并能靈活轉變。

施耐德電氣在170多年的發展歷程中，經歷過多次轉型。我們的前身Schneider & Cie在1838年創立時是生產武器的；之后，施耐德電氣建過機場，修過鐵路，還生產過鋼鐵。在第二次工業革命蓬勃發展的背景之下，施耐德電氣將其專注領域轉為電力控制，開始了又一次大規模的轉型：把鋼鐵、建筑等業務全部賣掉，然后并購有潛力的電氣公司。21世紀后期，無論理念層面還是行動層面，環境保護已經成為社會發展的主流，與此相應，施耐德也進行逐步轉型，從一家工業自動化和配電領域的領導企業，轉向了將節能增效作為主要業務發展的公司。

時刻考慮轉型

對于創業型公司來說，管理者無須思考企業是否需要轉型，而是應時刻思考怎么轉、往哪個方向轉。為什么？首先，企業作為市場的一部分，要隨市場環境而時刻變化。如果企業的模式、產品跟不上周圍事物的變化，就將面臨淘汰；達爾文的進化論大家都知道：一個物種如果不隨環境的發展而進化，最后就會被淘汰。這其中有兩層含義，一是說明了“改變”的重要性，同時也指出不要等到有了痛感，發現很不適應了才去做重大轉型，而要隨環境發展趨勢不斷轉型。亡羊補牢，有時未為晚矣，有時則是窮途末路。

轉型總是痛苦的，心理學上說惰性讓人不愿改變，但既然轉型不可避免，就不要逃避。如果你時刻繃著這根神經，痛苦就可能小些，因為你一直是在“小轉”：無非是今天運行三條生產線，明天發現狀況后立即減少或添加一條。但若是“大轉”，就可能需要拋棄原有業務，運行新的模式。而此時承擔的壓力和風險往往是巨大的。

如果企業的經營者眼光長遠，那么企業的發展方向就會持續優化，避免大的波折。對于創業者來說，最重要的是前瞻性，應該具有一定的洞察力，能預見未來三五年后的發展趨勢。因為創業者不是船員，而是舵手，決定著企業這艘船未來的航向。然而，前瞻性的培養并無太多理論可言，更多的是一種直覺：其一部分是與生俱來的，但更多的則來自于多年摸爬滾打的積淀。

雖然轉型付出的風險和代價不可避免，但我并不認為風險完全是一個貶義詞—主要看企業如何對其進行管理。如果發現有風險就不采取任何行動，企業便永遠不可能成長。那么怎樣將風險降到最小？首先要分析企業有可能面臨何種風險，其次要想好如何防范，切忌在不明情況之前武斷行動。為什么許多企業都忌諱急轉彎式的轉型？就是因為在那種緊要關頭，管理者已無暇顧及風險，這才是最危險的。

轉型時的3P原則

企業轉型涉及到一系列調整，其中最重要的是：人（People）、系統（Process）、流程（Procedure）。任何轉型都要考慮這三方面的調整，而這些調整，實際上正是企業在轉型過程中所要遵循的原則和步驟。

先說對人的調整。除了要預備相應人才外，還要確保內部員工對轉型的原因和未來走向擁有清晰的了解和統一的認知，爭取內部員工對轉型的支持。因為企業的轉型離不開員工，企業轉型的最終實現需要員工的轉型，如果員工不接受轉型的思想，便會消極怠工，甚至離你而去。這也正是施耐德電氣不斷強調內部溝通的原因。

接下來，便是對系統和流程的調整。這涉及到團隊、組織、機構的調整，以及市場方針戰略的改變，還涉及銷售渠道、策略的跟進，這些都是在調整過程中所要解決的問題。由于每家公司都有獨特的模式和業務，因此轉型沒有一個固定的模式。在此，我以施耐德電氣的例子供大家參考。

施耐德電氣2009年的轉型持續了三年，而且是全球同步進行，花費了大量精力。到2011年底，公司從一家產品和設備制造商成功轉型為全球能效管理專家，為多個行業提供整體能效管理解決方案。而這些解決方案的推出需要長時間的準備和醞釀，特別是對于能效管理，有很多功能涉及相應的開發、研究、實踐等環節，最后才能將解決方案推向市場。這其中有很多條件是公司之前并不具備的，比如相應的人才：轉型需要有會做產品的工程師，有會做項目管理的人，有會做解決方案的人，還得有能把解決方案賣出去的銷售。把各個職能模塊的人才準備到位后，還要調整相關的系統和流程，這些都要立即跟上。

施耐德電氣在轉型時，往往通過并購進入新的領域。當公司在通過并購一家企業進行自我轉型的同時，也在對被并購企業進行轉型。

2004年，施耐德電氣在對一家公司進行收購之后，并未像某些企業一樣，將其原先的人馬全換掉，而是派出當時施耐德電氣的幾位高層，通過實地考察，重新設置其系統和流程。經過深入調查，我們發現并購公司無論在文化理念還是管理方式上都與施耐德電氣有著顯著的差異。這家并購的公司也有很多海外分公司，但相互之間各自為政，彼此缺乏聯系。記得當時總經理給我一堆各國的銷售報表，香港發來的報表數據采用的是港幣，新加坡發來的報表是新加坡元，越南的是越南盾，印度尼西亞的是印度尼西亞盧比……這樣很難計算出整個公司在全球的銷售額，也可以說缺乏一個完整的報告體系。因此，在流程改造方面，我們做的第一件事就是整合報告體系，讓管理團隊對公司業績一目了然。這項工作前后僅用了三個月時間，這讓他們原有的管理層為之一震：他們還未見過這么高效的工作。當時，為了進行整合我所做的另一件事是在集團層面統一整體財務會計制度，后來擴展到整合所有的內部規章制度體系。

其實在轉型，尤其是收購一家公司的時候，財務部的工作一開始是巨大的。我們進行整合的目的不是為了限制被收購公司的業務，而是在保留其原有優勢和長處的基礎上推動這家公司更好地發展；而作為收購方的施耐德電氣也會做出一定的調整，彼此磨合，盡快發揮協同效應。

當然，大企業和小企業的轉型在具體操作方面有根本不同：大企業往往通過make（自己做）、buy（并購）兩條腿來驅動轉型，而小企業則主要以調整自身的結構和業務為操作核心。上面例子中提及的這家公司，雖然對于我們來說是將其兼并，但對于它來說同樣是在進行轉型和調整，依然有借鑒意義。

還有兩個需要注意的地方：一是進行轉型前的評估，要充分認識到轉型所帶來的風險和回報，最好用財務的語言對風險和回報進行量化。二是公司平時要重視內部培訓，轉型后需要的人才雖然可以通過外部招聘獲取，但往往成本較高，而內部逐漸培養起來的人才，彼此更加信任，對公司也更加了解，在轉型時可以承擔重要職責。正像毛主席講的“戰略上要藐視敵人，戰術上要重視敵人”，轉型只要方向明確，遇到挫折和困難，一定要堅持和充滿信心，但在戰術上一定要穩扎穩打，注重細節。

最后，祝大家在轉型的道路上勇往直前，實現預期的目標。

施耐德電氣的績效文化

在轉型過程中，施耐德電氣堅持 “以人為本”為前提，并在新公司計劃“Connect”中提出了4C ，即Care（關愛）、Connect（連結）、Challenge（挑戰）、Commit（承諾）的品牌價值觀，為每一位員工提供與公司共同成長的機會，最終通過個人、組織到企業等各個層面推動效率的提升。

以人為本的高績效文化

“以人為本”的高績效文化，表現形式是施耐德電氣所追求的是全員高績效，而非對低績效員工的末位淘汰。對于低績效員工，施耐德電氣通過“績效改進計劃”PIP為其制定有針對性的績效提升行動方案，在3個月的績效改進過程中，經理和HR將針對員工的績效表現給予及時的反饋與指導，以期達到快速提升個人技能與工作技巧，勝任崗位要求的目的。

讓個人績效、組織績效、公司績效成為一個整體

在施耐德電氣新公司計劃Connect中，“Connect”將個人、組織、企業績效有機結合，具體體現在以下幾方面。

目標設定：根據公司戰略制定整個公司的目標，并層層分解為每個組織和團隊目標，最后分解為個人目標；激勵計劃：所有人員的獎金激勵計劃都會和公司目標、組織目標、個人目標的結果相關；有效溝通和反饋：公司和組織會定期向員工溝通業績結果，并會通過經理對個人的業績反饋和輔導，讓員工更好地理解公司和組織的要求，及時采取改進計劃，獲取高績效。

往復循環的績效管理體系

施耐德電氣不僅注重年終績效評定這一節點性考核，其績效管理體系是一個持續不斷、往復循環的完整體系。考核內容包括績效目標的達成、企業價值觀的行為體現。同時，在整個績效管理體系中，施耐德電氣注重員工參與，以及經理與員工的有效溝通。