智慧資本：向效率優先說“不”

現代企業已經認識到智慧資本對一個組織的重要性，但是對于智慧資本的具體內涵，以及如何發展和管理智慧資本，許多企業仍然是一頭霧水。為此，商學院大百科總編輯趙鷹采訪了復旦大學-BI挪威商學院在職MBA項目教授漢諾·羅伯茨（Hanno Roberts），聆聽并分享了他在智慧資本方面的一些洞見。羅伯茨教授在知識型公司的管理會計和控制方面有深入的研究，并曾參與過歐洲幾個智慧資本的項目。在訪談中，他還對中國公司如何在知識經濟時代競爭提出了中肯的建議。

智慧資本的重要性毋庸置疑。然而，智慧資本卻很難評估，它究竟包括哪些元素？在公司的財務報表上又該如何體現？

智慧資本是一個傘狀概念，分為三部分：人力資本、關系資本和結構資本。人力資本指掌握組織所需知識的人的集合，關系資本是把個體的知識結合起來為組織創造價值，結構資本是經過驗證的工藝流程和組織運行規則。當我們用財務數字來鎖定結構資本時，它叫作“知識產權”，包括專利、商標、經營許可證等，是財務報表上的無形資產，可以被買賣。然而，結構資本的涵蓋范圍更廣，包括所有的流程化部分，既不容易被捕獲，又很難簡化為數字。我們無法在財務報表上簿記公司的管理風格，例如記下我們召集員工的方式值16元，那是不可能的。我們能夠記錄在財務報表上的只是智慧資本下的結構資本中很小的一部分。而智慧資本的整體很難體現在財務報表中，必須給出更多超越專利、商標和許可證范圍的信息。

我們該如何發展和管理智慧資本，以更好地應對競爭？

特別要注意的是關系資本。價值來源于合作，如果一家公司有500名天資聰穎的員工，但他們不愿合作，那么這500名員工的人力資本產出為零。很多組織把人員、技能等都拆開了，分成市場部、運營部、采購部等。 公司如果要有競爭力，就要把人放到可以合作的整合狀態中。公司可以從三方面加強關系資本：一是人力資源。我們根據哪些要素把人集中到一個項目上？不是員工的職務，而是員工和其他人的匹配度等要素。如果一個團隊都是工程師，很難創新。二是組織架構。公司需要有扁平的組織架構，還要有清晰的協作方式。 三是信息系統支撐，該系統提供數據并解讀數據，讓被鎖住的智慧資本活起來。

人力資源、組織架構和信息系統能夠促進關系資本的建立，但是組織中這三方面往往是分開的，由三個老板管理，應該把這三個人放到一起，共同創造智慧資本。

越來越多的中國公司想走向全球市場，你對它們有什么建議？

中國公司需要同時做好三件事。第一重視創新，不斷鼓勵新技術、新流程、新創意。第二做好組織結構，要分權，而不是集權，支持公司業務可持續成長。第三調整領導風格，要放權，員工要自己定奪，如果做錯了，再向領導請求豁免。如果一家公司上下左右都被嚴格的規章制度包圍，員工不能越雷池半步，無法充分運用公司的知識資源，那么分權、創意都不可能出現，創新也不可能發生。

在我的課堂上，中國學生說得最多的兩個字是“效率”，他們不要“混亂”。這意味著領導要制定規則，告訴下屬要做什么。但如果中國公司要國際化，努力的方向就恰好和“效率”相反。全球各地有不同的規則，你必須發現你自己的道路，領導者需要忍受“混亂”、“歧義”和“不確定”。這并不意味著你現在就要激進地變革，你可以在公司內部設立某些部門按照這種思維方式運作，減少級別，盡量放權，讓適應這種思維的員工進去，讓人力資本、關系資本發揮作用。我們可以讓他們自由成長一陣子，例如讓這些部門在三個月內設計新方案、新產品等。諸如此類的試驗在中國公司內并不常見。

你的意思是，“效率”這種大規模制造的思維方式并不適合知識經濟？

從管理風格來說，是不適合的。知識經濟并不是在效率層面競爭的，而是在某方面的特長上競爭。知識經濟的專注點是從“不確定性”中走出一條新路。如果我們重視效率，就會關心如何用規則、過程等把成本降下來。這種戰略是低成本戰略，無法產生創新。如果要創新，就要把重點放在不同的組織形式和思維模式上。在中國公司里，也完全可能發生這種創新，但是中國公司需要把機械制造部分同創新部分劃分開來。在同一個組織內，不要讓它們對掐，這需要在人力資本和關系資本上做文章。

適應知識經濟的新型領導需具備哪些個性特征？

這類新型領導需要能夠忍受“不確定性”，不怕對老板說“不”。你不能讓公司經理像軍隊里的干部，總是等著長官下命令。新型領導是在公司內部有創業精神的人，是營造協作氛圍，擅長團結和組織團隊的人。他是下屬的導師，他要有能力調動其他職能部門創新。