轉型小微 矢志不渝

陶艷艷

1996年，鄭州城市合作銀行在鄭州市48家城市信用社的基礎上組建成立。

2000年2月，通過資本重組，鄭州城市合作銀行更名為鄭州市商業銀行。

2009年12月，經中國銀監會批準，鄭州市商業銀行更名為“鄭州銀行”。

2012年底，在歷經十七年的發展歷程后，鄭州銀行資產總額達1040.45億元，各項存款825.73億元，貸款余額497.74億元，資本充足率為15.2%，不良貸款率僅為0.43%，撥備覆蓋率達467.02%，主要監管指標全部達標且持續向好。

這樣的發展歷程可能讓鄭州銀行的成長之路看上去與其他城商行并無二致，事實上鄭州銀行比起其他城商行曾經更切實地感受到市場的兇險和生存的不易。1998年，鄭州銀行的前身——鄭州城市合作銀行由于原城市信用社時期管理混亂，經營不善，以致積累形成的歷史問題集中凸顯，引發大面積擠兌風波，瀕臨倒閉邊緣。風險爆發后，鄭州市與河南省兩級政府會同人民銀行對鄭州城市合作銀行進行全面救助，時任河南省委書記的李克強總理對鄭州城市合作銀行的擠兌事件專門做了批示，要求依法收貸并加強內部管理。1999年到2006年間，通過采取發放人民銀行再貸款、整頓領導班子、加強內部管理、進行債權債務重組、實行增資擴股及債轉股、加強資產清收、嚴厲打擊金融犯罪、進行二次資產重組置換不良資產等強有力的綜合措施，鄭州銀行風險逐步得到控制，信譽逐步恢復。2006年，鄭州銀行步入快速發展期，通過轉化經營成果的方式消化歷史不良資產。2011年末，通過增發股份的溢價部分，一次性甩掉了歷史包袱。至此，鄭州銀行才可謂鳳凰涅槃，重獲新生。

在鄭州銀行的資產規模于2012年成功突破1000億元，正式躋身中國大型城市商業銀行行列之后，生存與發展的一系列問題重新擺在了董事長王天宇的面前。超千億資產的城商行在中國商業銀行隊伍里仍顯尷尬，從規模上看，即便離最小資產規模的全國性股份制銀行還有不少差距，且不能像股份制銀行那樣擁有全國性的準入牌照和多元化的業務準入條件。而與地市級及資產規模在300億以下的小型城商行相比，鄭州銀行又必須在綜合化經營方面做通盤考慮。而且，當中國經濟發展步入平滑期，兩位數的GDP增速將不復往日后，商業銀行的不良資產是否也將隨著GDP的回落而“水落石出”？除此之外，利率市場化進程不斷加快、金融脫媒現象的加劇無不牽動著如鄭州銀行般城商行的神經。面對這一切，作為鄭州銀行的掌門人，王天宇的應對之道很簡潔：轉型小微金融，堅定不移！

轉型首先要轉變觀念

《銀行家》：我們看到，鄭州銀行剛剛對2011～2015年的戰略規劃做了中期調整，其中轉型小微業務是這次中期調整的重點。中國城商行隊伍歷來是服務中小企業的主體，很多城商行的市場定位均為“市企、市民、市政”，其中市企指的主要就是小微企業，既然小微企業一直是我們的服務對象，為什么鄭州銀行的轉型重點仍然是小微金融呢？

王天宇：鄭州銀行在合作銀行或者商業銀行時代的定位叫“政府的銀行、老百姓的銀行”，這樣的市場定位在今天看來很不明晰。經過十多年的發展，結合鄭州地處中國中部的區位優勢和中原經濟區、鄭州航空港綜合實驗區建設的發展機遇，我們的市場定位確定為“商貿物流銀行、中小企業融資專家、精品社區銀行”，可以說這三個定位基本上都是圍繞服務中小企業展開的。發展定位清晰了，但是從管理層到員工，我們從事小微金融的理念還需要轉變。

前些年我們說要服務中小企業，但更多其實停留在口號階段，即便是做了也實屬無奈。凡事主動去做和被動去做總是有差別的。因為大企業競爭太激烈，城商行難以介入，退而求其次去做小微金融。所以說以前城商行做小微企業并不是主動發現了商機、有意識地將業務向小微企業傾斜，城商行還是有天然的做大企業的沖動，做小微業務缺乏主動性，內部也沒有專門針對小微企業融資服務的機構、人員、風控、定價、考核等經營機制，對小企業那一套的做法不過是參照大企業那一套照搬而來，這樣的方法去做小微金融，肯定是做不大也做不好。

為什么城商行不愿意做小微，這里面的原因非常簡單，因為小微金融出成績比較慢。一個支行如果成功地做一個大中企業，項目加上派生存款，就能完成全年的業務考核；做小微呢，耗費同樣的人力，在相同的業績考核模式下，支行要耗費比做大中企業多得多的精力，成效短期內也不是很明顯。所以我們說，以往不愿做小微有其客觀的原因，主要在于銀行的戰略不清晰，管理層的觀念不明確，搖擺不定。

《銀行家》：如果是這種情況的話，為什么不能沿襲以往的發展路徑，而要堅持轉型，把業務向小微金融傾斜？

王天宇：商業銀行的一切經營策略都是為了生存和發展，不能只看眼前的利益更要考慮長遠利益。從市場競爭來說，大中型企業資金需求量大，但是金融機構的競爭也激烈，城商行在競爭中是處于不利地位的。首先是城商行受單一客戶授信額度、資本充足率等監管指標限制很難成為其主辦行，更多的只能作為拾遺補缺，瓜分一點市場份額；其次，大中型企業的貸款議價能力很強，利率基本上沒有上浮空間；最后，大中企業貸款風險比較集中，如果出現風險，那對規模偏小的城商行影響將是巨大的。

我們從戰略上定位小微企業，這也跟河南省的經濟發展特點有關系。河南省內缺乏大中型企業，企業類型多以小微企業為主，即便是那些大中企業也早已被一些全國性銀行瓜分完畢。作為城商行必須另辟蹊徑，發現商機，小微企業就是一片業務藍海。我們現在也看到很多股份制銀行在小微金融領域成績卓著，這給我們提供了兩個警示：一是小微金融如果做好將使銀行受益匪淺；二是面對來自全國性銀行的競爭，城商行如果不重視小微金融守住小微金融這個陣地，未來發展之路十分堪憂。

轉型要轉變服務

《銀行家》：如果之前對小微金融更多是不愿做的問題，那么在明確了小微金融戰略后，如何調動全行的積極性，解決不會做的問題？

王天宇：重要的是要構建一套有利于小微金融業務發展的制度安排。2006年，鄭州銀行在河南省銀行系統內率先成立小企業信貸部，積極貫徹小企業“六項機制”，建立了小企業貸款綠色通道；2009年，鄭州銀行又對小企業信貸部進行體制改革，在省內首家成立小企業金融事業部，專從事小企業融資業務拓展，建立專家團隊，服務專業市場、專業群體。但即便是這樣，我們跟同行相比仍有差距。比如民生銀行事業部制改革后，將公司類客戶上收，支行只做小微金融。鄭州銀行目前70多家分支機構中只有六家小微企業專營支行，全行2100多名員工，從事小微金融的人數不到100人，這說明小微金融還沒有真正成為我們業務的中心。

我們計劃到2015年全行一半的機構及一半的人員專門做小微金融，取消部分支行的對公業務經營權。在考核機制上，我們放寬對小微金融不良率的容忍度。2011年，我們引入了德國IPC公司，對我們的小微金融授信業務進行指導，重點也是為了解決基層人員不會做小微業務的問題。此外我們也倡導對小微企業客戶進行篩選，不是所有的小微企業我們都要抓，小微金融同樣要避免走同質化的路徑。一方面，我們要做商貿物流銀行，這是基于鄭州的交通區位優勢，鄭州本身是商貿物流城，那么圍繞商貿物流的中小企業就是我們的主流客戶。另一個方面，我們的小企業專營支行要做出特色，將客戶分類，開發相應的產品并有針對性地進行市場營銷，比如未來我們會有科技型小企業特色支行，文化類小企業特色支行等。我相信，有市場、有制度、有技術，小微金融沒有理由做不好。

《銀行家》：剛才您也提到鄭州銀行從2011年引入德國IPC公司對小微金融業務進行指導，IPC技術注重培養合格的信貸員，利用非財務信息和交叉檢驗對小微金融風險進行控制，但是隨著小微金融業務規模的迅速擴大，這種技術不免暴露出效率缺失的問題。為此，國內部分商業銀行針對快速發展的小微金融業務，采取了信貸工廠模式，利用打分卡技術提高了小微金融的審批效率。您怎么看這兩種模式在鄭州銀行的應用？

王天宇：我認為這兩種模式在小微金融業務發展中有不同的適應期。在起步階段，我們需要學習IPC公司的技術培養合格的信貸員，利用財務和非財務信息以及交叉檢驗來評估客戶的風險?？梢哉fIPC技術有助于我們探索市場，但是用這種方式是不足以占領市場。河南省GDP排名全國第五，主要靠小企業支撐，小企業客戶資源十分豐富，問題是如何抓住這些客戶。我們的競爭對手如民生和招商，他們相對于我們在小微金融領域的優勢主要在于兩點：一是采取批發式的審批模式，效率比較高；二是在結算上有優勢，附帶性綜合服務比較好。在我們制定的五年戰略規劃中，到2015年我們小企業貸款占到貸款總額的50%以上，并最終要達到60%～70%，要達到這個目標，IPC的模式很難跟得上這樣的發展速度。最近我們向銀監會申請發行了50億的小企業專業金融債，在這部分資金的使用上就要探索走批量化審批的模式，減少客戶抵押率和聯保率，從現金流角度和軟信息角度，選擇小企業的高端客戶，并且將這種模式推廣到我們未來的小微金融業務中。

《銀行家》：除了在信用審批模式上要做轉換，與其他銀行相比，在市場營銷方式上還需要做哪些調整？

王天宇：目前在鄭州銀行業，鄭州銀行的小微企業貸款能排在前三位，說明小企業對鄭州銀行的小微金融品牌和服務比較認可。我們的小微金融業務執行的是較為優惠的利率定價，但是在審批流程客戶門檻上要高于其他銀行。對比其他商業銀行如民生銀行小微金融的做法，我們發現，這些銀行對客戶要求的門檻低，對市場的滲透力比較強，客戶精準定位的能力非常強，每到一個市場就能迅速找準客戶。這就需要我們營銷方式上加以改進，增加我們小微金融產品的粘合度，同時提供多樣化的產品，滿足小微企業客戶不同層次的需求。

《銀行家》：目前商業銀行已經步入大數據時代，數據管理的重要性凸顯在商業銀行經營的方方面面，您如何看待小微金融領域的數據應用問題？

王天宇：數據管理與運用始終是城商行的薄弱環節。鄭州銀行的CRM系統，說了很多年，直到今年才真正開始運行。事實上，我們在數據管理方面的缺失不但存在于小微金融業務，即便是傳統的公司業務，我們也缺乏數據管理意識。沒有好的數據管理，我們就不知道客戶的貢獻度，不知道客戶需要什么樣的產品。我們只是在信貸預警上做了一些數據分析，但沒有辦法進一步分析出客戶需求，哪些應該重點營銷，如果我們能夠了解客戶有什么樣的需求，并且提供一攬子服務，這樣客戶就離不開銀行了，這兩年我們希望在這方面逐步加以改善。

此外，與數據管理相對應的，還需要構建一個銀行內部部門之間的協調機制，比如怎樣將對公客戶隱藏的小微需求反饋到小微部門，將小微部門的客戶需求反映到零售、私人銀行業務等等。為此，總行對支行的考核設立一些指標，要求對客戶充分了解，采集數據挖掘需求。我們現在是對公、小微企業、零售三條線平行，不交叉合作，總行需要建立協調機制。前期我們的計劃是把客戶數量做上來后，通過CRM系統管理，實現部門共享機制，挖掘客戶需求，總行研發配套相關產品，當然銀行的管理水平需要進一步提高，將各個業務條線捆綁到一起實現信息資源共享，相關的激勵考核跟上去。避免三個條線各自為政，這是一個課題，對城商行來說尤其困難。

轉型需直面挑戰

《銀行家》：目前商業銀行面臨幾大挑戰主要集中在宏觀調控以及宏觀外部環境的不確定性、利率市場化、金融脫媒趨勢加速，目前鄭州銀行正出于轉型期，您如何看待轉型期的這幾大挑戰？

王天宇：我們感覺到威脅比較大的是金融脫媒，從2012年的社會融資總量看，直接融資占比提升很快。作為銀行從業者，感覺非常強烈，很多優秀企業選擇發債這條融資路徑，此外資產證券化也潛力巨大。金融脫媒趨勢的加劇勢必對銀行的傳統業務造成很大威脅，商業銀行無法逆轉這個趨勢，就只能順應趨勢參與其中。為此，我們必須走多元化的發展路徑，綜合經營，通過發起組建基金公司、租賃公司，發掘新的盈利增長點。

我們現在已經考慮發起一家基金公司，重點給中原經濟區提供城鎮化建設中的資金需求，同時也與大型公司合作探討融資租賃業務。在綜合經營方面，城商行中已有如南京銀行、北京銀行等做在了前面。對于我們這樣規模比較大的城商行，如果不走綜合化路線，以后的發展之路會越走越窄。

《銀行家》：我們知道轉型意味著陣痛，鄭州銀行將如何走出轉型的陣痛期？

王天宇：轉型意味著陣痛，但如果不轉型，三年以后鄭州銀行還是跟現在一樣，那時候鄭州銀行就是蕓蕓銀行中的普通一員，沒有自己的定位，就不知道該服務誰，就沒有重點。小微金融業務可能見效慢，但是小微金融業務做起來以后基礎穩固，風險可控。一開始它可能是風險中心、成本中心，客戶量做上來之后就會轉變為利潤中心。

轉型期間，我們有些支行大企業不讓做，小微不會做，這的確是一個非常痛苦的時期。但是有些分支機構已經在小微金融上嘗到了甜頭，七、八個億的小微貸款，產生大約30%的派生存款，加上小微金融收益高，風險分散，這個支行日子就很好過，一旦嘗到甜頭，這個支行就不會再去做大企業了。難就難在起步階段，我們現在強迫一些支行做小企業，小企業議價能力很低，業務反而好做，雖然不良率可能高，但是風險比較分散，單筆不良的數額有限。目前鄭州銀行小微企業貸款不良率僅有0.01%，就算不良率在1%～2%也有利潤可以彌補，這個不良水平也在可以承受的范圍之內，倘若能在這個不良水平上保持幾十年，這家銀行就是一家非常了不起的銀行了。