轉變銀行業商業模式的四個緯度

張坤

中國銀行業面臨著“發展、競爭、轉型、監管”等方面的壓力和挑戰，應對之術似乎都集中在了轉型上。轉型成為當前中國銀行業最為緊迫的戰略選擇。銀行業轉型是轉變銀行業商業模式。具體講，中國銀行業可根據服務對象、業務范圍、信用風險管理和組織設計等四個緯度，選擇“零售化、全能化、現代化、流程化”來推進轉型。

轉型是轉變商業模式

當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。

當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。

除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。

銀行業商業模式

銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。

價值網絡

銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。

為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立代理行網絡，代理銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。

產品和服務

銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。

交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。

價值鏈

價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提供產品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、中臺、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。

財務因素

銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。

銀行業轉型的四個緯度

銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。

20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。

新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。

國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。

零售銀行與批發銀行

零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。

隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。

專業銀行與全能銀行

從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。

中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。

中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。

傳統銀行與現代銀行

這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。

中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。

現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。

當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、中臺和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。

流程銀行建設是銀行經營理念和組織設計的全面深刻的變革，是貫徹落實以客戶為中心理念的必然要求，需要得到高層管理者的認同和支持。隨著銀行規模不斷壯大和經營環境變化，部門銀行的弊端會逐步暴露。國內銀行業將在加快流程銀行建設方面投入更多精力。

（作者單位：中國社會科學院金融研究所博士后科研流動站，中國華融資產管理股份有限公司博士后科研工作站）