美國銀行戰(zhàn)略管理體系初探

劉燕

美國銀行發(fā)展歷程

美國銀行的歷史可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，這家銀行在兩百多年的發(fā)展中經(jīng)歷了美國銀行業(yè)監(jiān)管機制變革，借助于行業(yè)整合機遇，經(jīng)過幾十次的兼并、收購，形成今日的規(guī)模。從20世紀80年代末開始，美國銀行業(yè)不斷掀起并購高潮，整個銀行業(yè)呈現(xiàn)加速集中化趨勢。在整個90年代，美國銀行業(yè)平均每年會發(fā)生約504起并購，其中，1998年上半年，當時排名全美第五位的美洲銀行與排名第三位的國民銀行合并，被重新命名為美國銀行。回顧美國銀行的發(fā)展史，兼并、收購對其業(yè)務線的完整和地域擴張起到了至關重要的作用。2003年，美國銀行并購波士頓旗艦金融公司，成為美國銀行史上的第三大并購案，使美國銀行一舉成為全國存款份額最大的銀行，并在版圖上進入“覬覦”很久的新英格蘭地區(qū)。2005年，美國銀行并購美信銀行（MBNA），獲得MBNA優(yōu)質(zhì)的高端信用卡客戶群。2008年，收購全國金融公司，但這次計劃在金融危機中進一步擴大房屋抵押貸款業(yè)務市場份額的收購，使美國銀行陷入泥潭。2008年，為彌補高端資產(chǎn)管理業(yè)務不足并成為真正讓華爾街“側目”的全能銀行，美國銀行收購美林。2009年，美國銀行CEO兼董事會主席肯·劉易斯因此受到股東詬病，黯然辭職，結束了在美國銀行40年的職業(yè)生涯。

“有機生長”的戰(zhàn)略調(diào)整

兼并、收購戰(zhàn)略的實施對任一銀行都意味著巨大的風險。首先是流程整合的巨大壓力，以波士頓艦旗金融公司為例，這家銀行1999年由艦旗和波士頓兩家銀行合并形成，由于在并購過程中的文化沖突和流程對接的管理失誤，合并后的銀行流失了大量客戶。同時，盡管監(jiān)管當局對地域擴張的限制取消，但在2004年美銀對波士頓旗艦的收購過程中，所在州的反壟斷官員也進行了重重阻撓，這種阻撓意味著面臨觸發(fā)壟斷條款的調(diào)查和被分拆的可能。在這種大背景下，美國銀行開始思考變革之路，在2001年就提出“有機生長”的戰(zhàn)略轉型目標，希望通過流程整合、服務質(zhì)量提升和產(chǎn)品研發(fā)提升客戶滿意度，擴大基礎零售客戶群，擺脫反壟斷拆分威脅。這也是基于美國銀行在2001年初的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，在密集的收購中，中后臺系統(tǒng)沒有完成全面集成，使得那些想跨州取款的客戶，在系統(tǒng)中可能無法找到相關信息，從而處理每日客戶的投訴信件成為CEO最頭疼的事情。此外，如何管理一家具有不同文化背景和歷史淵源而合并的銀行，如何調(diào)整相應的組織架構、進行資源整合、真正釋放合并公司協(xié)同效應、平息股東對高昂收購價格的爭議和提升公司價值，成為美國銀行戰(zhàn)略發(fā)展的首要難題。正是在這種背景下，美國銀行于2001年開始導入戰(zhàn)略管理體系，歷經(jīng)近十年的實踐，已逐步成熟與完善，成為美國銀行戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行和管理的全流程。

方針戰(zhàn)略管理（Honshin Kanri）體系Honshin Kanri是戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行、評估和調(diào)整的系統(tǒng)與流程。其強調(diào)戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行，在規(guī)劃方面通過對客戶的研究，發(fā)掘突破的戰(zhàn)略，保證銀行經(jīng)營成功。而在執(zhí)行層面，與“精益六西格瑪”的有機結合保證了戰(zhàn)略目標分解成為戰(zhàn)略重點項目，通過戰(zhàn)略重點項目的實施，對戰(zhàn)略的實施進行項目式管理，量化追蹤實施的進展，并不斷調(diào)整修改戰(zhàn)略的實施路徑。

Hoshin Kanri也將人力、財務、風險的規(guī)劃納入戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，這些部門的戰(zhàn)略目標、計劃與業(yè)務部門的發(fā)展目標相互制約、支持，這些是建立在美國銀行矩陣式的管理架構之上，對人力、財務、風險戰(zhàn)略目標的制定分解在不同的業(yè)務部門和產(chǎn)品條線。對于這些目標業(yè)務部門和人力、財務，風險部門共同承擔目標實現(xiàn)的責任。這種機制保證了資源配置的協(xié)同，同時在戰(zhàn)略制定過程中，所有對戰(zhàn)略目標負有責任的部門進行充分溝通與討論，形成對戰(zhàn)略目標的共同理解，也保證了規(guī)劃的有效性。在具體戰(zhàn)略目標的制定上，美國銀行遵循了簡化有效性原則，從以下三個維度進行類似平衡計分卡的戰(zhàn)略分解：客戶維度，美國銀行的目標是成為客戶金融服務的首選。員工維度，成熟的商業(yè)銀行體系中，優(yōu)秀穩(wěn)定的員工團隊是戰(zhàn)略實施的重要保證，在這個維度上，美國銀行充分考慮到不同員工的需求，既有靈活的工作安排（如遠程在家工作），也有良好的員工培養(yǎng)計劃，立志成為最受尊崇的銀行和最佳雇主。股東維度，針對股東的價值回報進行管理，成為股東投資的首選

針對相應維度，每一部門在業(yè)務條線進行相應三個維度的戰(zhàn)略目標分解與定義，同時，根據(jù)積分卡進行實施效果的追蹤評價。在具體實施層面，運用“精益六西格瑪”。為保證戰(zhàn)略實施的日常管理，在各個業(yè)務條線，由總行質(zhì)量效率團隊派駐Honshin

Kanri管理者，這些管理者都是具有“精益六西格瑪”黑帶認證的專業(yè)人員。他們管轄的團隊負責年度戰(zhàn)略計劃的制定和分解，在形成具體實施項目后，團隊負責運用“精益六西格瑪”工具進行實施。同時，在每個月結合戰(zhàn)略目標進行量化分析，運用事實管理的工具保證不斷分析和戰(zhàn)略目標間的差距，并根據(jù)這種差距不斷調(diào)整實施方案。這支專業(yè)團隊既具有極高的管理和分析能力，也由于業(yè)務部門的緊密結合，在美國銀行的黑帶大師被尊稱為“變革催化劑”，這是對他們在銀行整體戰(zhàn)略實施中巨大貢獻的充分肯定。這個崗位為業(yè)務部門的高管層輸送了大量人才，具有戰(zhàn)略管理能力，業(yè)務實踐經(jīng)驗的綜合素質(zhì)使他們成為業(yè)務部門渴求的高管人才“后備軍”。

對我國的啟示

當前，中國銀行業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施上還存在多方面問題：一方面，中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略制定、分解和執(zhí)行在部門銀行的組織架構下還未充分形成整體能力，大多數(shù)銀行的戰(zhàn)略制定和分解過程為單線條、行政命令式的上傳下達，從而無法完成內(nèi)部資源配置的協(xié)同。同時，內(nèi)部戰(zhàn)略制定流程的不完善使戰(zhàn)略制定過程中的市場反饋和部門協(xié)調(diào)機制不到位，從而影響戰(zhàn)略制定的有效性。另一方面，戰(zhàn)略實施管理缺乏量化方法，整個戰(zhàn)略實施過程的戰(zhàn)略與部門考核、員工業(yè)績的相關性低，不能確保戰(zhàn)略的有效實施和對業(yè)務部門的指導。同時，由于缺乏具備戰(zhàn)略制定，分解，執(zhí)行綜合能力的專業(yè)團隊，對于分解給個部門和條線的任務的實施缺乏全面的管理，戰(zhàn)略的執(zhí)行層面也有待完善。

切實建立起戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力并非易事，搭建團隊、實現(xiàn)戰(zhàn)略管理體系知識與理念的導入將是首要步驟，同時，引入相關管理經(jīng)驗的人才也能快速將體系實施過程中的細節(jié)問題逐一解決。美國銀行在2001年聘請來自施樂和通用電器的管理專家，通過培訓和認證體系的搭建，建立起了自己的人才團隊，使企業(yè)的核心能力有了堅實的人才支撐。

戰(zhàn)略制定、分解與執(zhí)行是一個完整的體系與流程，而“精益六西格瑪”是基于流程管理的戰(zhàn)略工具。目前，中國民生銀行開始大規(guī)模導入“精益六西格瑪”。民生銀行是目前唯一一家在總行層面設有專職發(fā)展規(guī)劃團隊并運用三大管理工具（客戶之聲、“精益六西格瑪”、平衡計分卡）的商業(yè)銀行。這種實踐，對變革中的中國銀行業(yè)也具有重要意義。

（作者單位：中國民生銀行發(fā)展規(guī)劃部）