復制“王牌”銷售

逄增鋼

在組織中，什么人讓當老板的又愛又恨？

在團隊里，什么人能“號令天下”，調動所有資源？

在公司里，什么人肩負業績壓力，實現企業價值？

答案就是——“王牌銷售”。

他們是組織中最耀眼的明星，他們身懷絕技，負擔公司利潤的重任。

同時，也可能是任性的彼得·潘，給團隊的穩定帶來巨大的風險。

每個老板都希望能夠像電影特效中復制士兵一樣，克隆很多這樣的人才，形成一支強大的銷售隊伍。那樣一定將無往而不勝，并且將組織對個體的依賴降低到最低限度。

然而，在現實的商業環境中，一個好的銷售簡直是天賜的寶貝，可遇而不可求。高薪聘請成本和風險太高，自己培養，效果又不盡如人意。于是，我們經常面對這樣那樣的疑惑：

銷售團隊建設靠招聘還是靠培養？

如何找到好銷售？如何識別好銷售？

優秀的銷售人員是天生的嗎？后天能夠培養嗎？

花了這么多的成本來招聘和培養，為什么sales的流失率如此之高？

是否有辦法，幫助組織如何快速的識別、培養和復制“王牌”銷售？

這些問題是在銷售人才培養方面的我們經常思考的核心問題。

招聘失敗和人才流失的損失有多大？

有一些公司在面對銷售招聘的時候感到很迷茫，不知道如何選擇和評估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。認為“燒不死的就是鳳凰”。大批的招聘銷售，丟到市場競爭環境中，能夠完成業績留下來的就是好銷售。當然，大批招聘進來的人都被“燒死”了。這不是個別現象，大多數公司的銷售團隊都是這樣建立起來的。根據統計，國內各大招聘網站上招聘職位最多的就是銷售人員，這就是銷售流失率和淘汰率過高的最佳證明。

那么這到底是不是個好方法呢？不可否認，這樣做確實能夠甄別出很多優秀的銷售人員，但同時企業也付出了巨大的成本。

不算不知道，一算嚇一跳，以下是某一服務型企業的一組數據：

目前銷售收入額2億多，去年進了100個銷售，到年底留下了50個，流失率為50%，其銷售人員的支出為工資性支出（含福利和五險一金）、差旅費用、銷售費用、管理費用、銷售提成六大項，如果不考慮差旅費用、銷售費用、銷售提成，僅銷售招聘失敗導致一年的直接人工成本的支出為100*50%*4000*12=240萬元，如果考慮到為了這個銷售人員付出的招聘成本、培訓成本、培養費用、輔導成本、行政成本、重復招聘的成本等，保守估計一年的損失約為240*（1+20%）=288萬元。要知道，這一部分可百分之百是企業的純利潤啊。

如果考慮機會成本，假定銷售招聘成功率提高10%，而且每個成功的客戶經理當年為公司貢獻80萬元收入（不考慮未來第二年、第三年的收益），利潤率按照25%計算，招聘成功率提高的貢獻=避免的損失+當年的利潤貢獻=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8萬元，如果招聘成功率提高50%，那么就相當于貢獻利潤644萬元，如果考慮留存人員以后幾年的持續貢獻和產出，再考慮銷售費用、差旅費用等節約，這個數字就相當大了。

由此可見，招聘銷售的成本是很高的，如果招聘到不勝任的人損失很大。這就對銷售隊伍建設提出了兩個要求，一方面要提高招聘的質量，也就是要有好的“種子”，另一方面要對銷售人員進行培養，就是要提高“出苗率”。

選擇優秀的“種子”

其實所有的企業都知道招聘選拔的重要意義，也在這方面花費了很大的力氣，但是效果卻往往不能盡如人意。這是什么原因造成的呢？觀察那些失敗的招聘過程，我們可以總結出如下兩個特征：

第一是招聘過程沒有系統性：這種現象其實很普遍。因為急需銷售人員，所以盲目招聘，先招進來再說。這樣的招聘效率很高，但是因為選進來的“種子”良莠不齊，“出苗率”自然低下，人員流動很快，然后繼續造成人員緊缺，盲目招聘的惡性循環。

第二是人才標準定義不清晰：這也是非常普遍的現象。招聘人員往往根據自己對銷售崗位的理解和個人的好惡來選擇人員，這種方式容易造成不同的招聘者招進來的人完全不一樣，給后續的培養及團隊建設都帶來很大風險。也有些時候會根據應聘者過去的成功經驗來選拔人才，但是要知道過去的成功是有很多環境的因素造成的，不見得能夠復制到新的工作環境中。

第三是用技能代替素質作為招聘標準：有一些公司在招聘銷售人員的時候定義了人才標準，但是這些標準都是基于特定的技能。這種招聘的成功率其實還算比較高的，但是存在明顯的不足就是難以全面衡量一個人的勝任能力，比如面對變化的能力和未來發展的潛力。

當我們去分析那些成功的招聘過程，也可以總結出他們的一些共同特點和流程，一般要經過以下步驟：

上述步驟是一個典型的勝任力建設和應用的流程，下面針對銷售人才標準和測評方案兩個方面，做一些重點論述。

建立人才標準或進行高績效者訪談時，我們應該回答以下問題：

在過去，哪些sales符合我們的高績效標準（并非僅僅財務指標）；

這些優勢的s a l e s都有什么行為特征？（知識、技能、特質、素質、經驗）；

我們的行業未來的發展形勢是怎么樣的？對我們的sales提出了什么樣的挑戰？（企業戰略、行業現狀與發展趨勢）

要面對這樣的挑戰，銷售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形勢下的銷售人員角色定位和任務）

面對類似這樣的挑戰，哪些素質和特質對于促進銷售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行為訪談、專家討論建模）

面對這樣的挑戰，哪些業務能力、技能和經驗是重要的？

通過這樣一個結構化的過程，再經過建模過程，企業對銷售人才的標準要求就非常清晰了。

如上圖是某公司銷售人才的標準及測評和篩選方案。

該公司從畢業人群中招聘銷售，培養后作為銷售經理，他們采用測評中心的模式對相關人員進行篩選后。應該強調的是推進評價中心的過程也是一個不斷完善的過程，一開始該公司的評價方案是：第一關招聘方案是英語考試和邏輯測試，第一關不達分數的自動淘汰；第二關設計的是無領導小組的討論，考察的是溝通能力、協調能力、語言表達能力；第三關設計的是角色扮演，主要測試的是客戶導向、談判能力和溝通能力。這樣一個測試的方案就有明顯的缺陷，尤其是作為第一關的英語測試和邏輯測試，完全是為測試而測試，與銷售人員的勝任力并沒有本質的關系。通過這樣淘汰的人員反而可能是合適的，因為語言能力和邏輯性在該公司的銷售勝任力中并非關鍵的特征。

提高“出苗率”

選擇了合適的人以后，就進入到銷售人才的有序培養過程中。就像種莊稼一樣，有了好的種子，還需要合適的土壤，適宜的溫度、悉心的灌溉才能長出好莊稼。銷售人員的成長也受到很多因素的影響。

一個銷售人員的績效一般情況下受下面四個因素的制約：

“愿意不愿意”：既有組織的激勵手段的問題，也存在個人動機的問題，所以要從兩個方面入手，一是設計有激勵作用的考核措施；另一方面也需要組織為每個銷售建立愿景，根據每個人的內心需求設計更好的激勵方案。一些年輕的銷售人員關注能力成長，一些有經驗的銷售關心職業晉級；有些人喜歡“獨領風騷”，有些人向往“團隊和諧”等等。

“能夠不能夠”：這取決于兩個層面，一是是否具備相關的特質和素質，如果與銷售相關的基礎特質和素質不具備，后面的培養很困難，這部分主要靠選人解決，另外一部分是技能、知識及經驗，這些培訓能很快解決的，企業應該把成本投放在這方面，而不應放在培養素質和特質不匹配的員工上。實踐證明為具備一定素質的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地縮短培養周期。

“如何做”：就是企業是否有一致的銷售流程和方法論。我們經?？匆娔切巴跖啤变N售總是不按常理出牌，卻取得驚人的銷售業績。時間久了，人們開始覺得特立獨行就是好銷售的性格特征，放松了對銷售人員的行為管理。其實這正是阻礙組織銷售能力提升的重要因素。原因很簡單，如果銷售團隊中全是一群“天馬行空的藝術家”，我們怎么有辦法去管理、跟蹤，更何況復制呢？其實天才的銷售占的比例是很少的，更多的銷售需要一致的方法論去培養，即使那些素質很好的銷售苗子（即初期的天才型銷售），經過這種培養其成功率也會提高很大。銷售流程是優秀銷售行為的集合，是一種成功概率最大的方法，雖然不能保證對每一次銷售都是最有效的，但組織按照一致的方法論行動時，整體的行動質量和成功率都會大大加強。任何一件事情，我們要對其實現精細管理，要復制其行為模式，都需要我們把這種行為設計成可拆分、可跟蹤、連續一致的流程。企業的生產管理系統是這樣的，人和組織的能力培養也是這樣的。企業只有將適用于本組織的銷售流程進行總結和固化，設計出有效的工具，并與日常的管理流程結合起來，才能夠保證組織銷售能力的整體提升，讓更多的普通銷售成長為“王牌”銷售。

“環境與系統支持”：銷售人員的培養中以下幾個環境特別重：組織輔導文化與環境、IT支持、內部管理制度和流程。成功企業的經驗是：銷售經理按照課程和方法論的工具輔導下屬，企業用銷售方法論和課程中的工具和方法進行日常的銷售行為管理和機會分析，這一切都放進IT系統中去監控，這一些就立體的要求學員必須按照統一的銷售課程或方法論的要求，在工作中實踐，直接可以導致柯氏評估中第三級行為改變這一級的效果產生。用通俗的話講：培訓課程中講的內容，就是日常工作中要使用的技能（將培訓與工作中重復練習結合）；培訓課程學習的工具，就是導師輔導下屬時采用的方法；組織中管理的工具，就是培訓課程中的流程化的方法論，只有這樣才能保障培訓的真正落地。

要快速提高銷售人才的成功率，盡快做出業績貢獻，就必須從以上四個方面同時著手。

這個一體化解決方案的關鍵點有三個：

一、建立組織銷售方法論，固化最佳實踐。這個環節需要根據本組織的銷售特點、客戶采購流程、王牌銷售的最佳實踐經驗制定組織通用的銷售方法論，規范銷售流程和技巧，設計銷售工具及管理方法。好的銷售課程應該是將銷售技能、銷售工具和管理工具三者有機結合起來的，不僅僅是針對員工的獨立的銷售技能展開，因為這種僅僅提升員工銷售技能的培訓，培訓結束后是無法跟蹤的，這種能力的提升方法投資比較大、效率比較低。

二、根據銷售方法論設計培養體系。結合組織方法論，分析銷售人員能力提升需求，開發相應的課程體系。同時，在組織內部建立一套包括考核、輔導、教練、反饋等手段的全方位人才培養體系。讓培訓融入到日常工作中，不斷地重復強化“王牌”銷售的最佳實踐。

三、建立有效地考核評價機制。擺脫“唯數字”的銷售考評體系，將銷售動作規范性列入評價體系。上級領導也需要對銷售人員日常的行為進行觀察和糾正。同時，要通過對組織績效的追蹤，對現有銷售方法論和現有人員培養體系進行修正。

復制“王牌”銷售的本質就是將個人能力固化為組織能力，同時將組織能力傳遞給個人的過程。這是一個生生不息的循環機制。它讓一個銷售組織的成功不再依賴“超人”和“蝙蝠俠”，每一名銷售都是團隊中的英雄，他們可以和團隊和公司共同成長。企業也可以通過這種穩定的團隊，獲得績效提升，業績的發展。