實體書店：盈利模式的四大創新

黃力泓

實體書店本質上是直接負責讀者消費的商業行為，屬于商業零售企業范疇。但是由于中國出版行業性質中含有傳統文化宣傳的屬性，以致于長期以來中國實體書店潛意識里在否定其商業屬性，更多地認可其文化屬性，進而導致中國真正運用商業邏輯來發展實體書店的經營者屈指可數，他們大多數都將挽救書店的對策聚焦在減免租金、稅收優惠等扶持政策上，逐漸喪失了自力更生的能力。這樣的結局可想而知，注定是悲劇收場——傳統書店如多米諾骨牌般紛紛倒下。

既然實體書店難以逃避自身的“商業屬性”，在商言商，實體書店應從商業角度去思考書店發展，顛覆現有的傳統實體書店的經營模式，探索出即便沒有任何政策庇佑也能持續贏利的實體書店商業模式。

商業模式之價值主張創新

“書中自有千鐘粟，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，書中車馬多簇。”古人已經告訴我們，價值創造是實體書店存在的核心理由。因此，所有實體書店經營者都應該捫心自問：“我究竟為讀者創造了什么價值？我能幫助讀者解決哪一類難題？我能滿足讀者的哪些需求？”如今，時代在變化，讀者在變化，需求在變化，倘若書店還是像以前那樣，除了賣書，一無是處，就必然被淘汰。

書店應該逐漸脫離傳統書店模式的形態，尋找到新的價值主張創造點，比如廣州的方所書店，坐落在廣州頂級商場太古匯，面積約2000平方米，集合了書店、咖啡、服飾、畫廊、美學生活，是一種復合型的價值主張創新商業模式。正如方所書店策劃總顧問、臺灣誠品書店創始人之一廖美立所言：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態。”方所書店的價值主張創新主要體現出其新穎性，滿足了讀者之前從未感受和體驗過的全新需求。

另外，實體書店創新價值主張也可以從這幾個要素著手：性能——改變產品和服務的性能，比如轉型為文化體驗中心；定制化——定制產品和服務以滿足個別讀者或讀者細分群體的特定所需來創造價值；品牌或身份地位——讀者可以通過使用某一特定品牌而發現價值，比如同佩戴勞力士手表象征財富一樣，如法炮制，書店也可以讓讀者將進入某書店當成一種身份地位的象征；可達性——將產品和服務提供給之前接觸不到的讀者。

商業模式之關鍵業務創新

當著名的美國第二大連鎖書店博德斯申請破產保護的時候，圖書零售商巴諾書店卻在這個書店動蕩不安的環境中，發展得風生水起，實現了業務的不斷增長。

這是因為巴諾書店積極實行了商業模式中關鍵業務的創新，異軍突起地推出nook閱讀器，與亞馬遜的kindle閱讀器進行了差異化競爭，神話般地占領了26%的電子書市場份額。與此同時，巴諾書店還建立了能夠接入自助出版或直接接入傳統出版商的內容平臺，以此來將書店的讀者轉移到平臺上，較完美地實現了出版商和讀者終端的對接工作。

隨著電子信息時代的到來，對于大型連鎖書店而言，創新書店的關鍵業務——數字化平臺或許真的是發展壯大的必要戰略，但也并不是所有書店都能夠像巴諾書店一樣順利完成，尤其是對于中國傳統實體書店而言，不僅是因為電子商務運營經驗的缺乏，也因為電子商務必需的供應鏈整合能力也較低，另外末端用戶服務能力低下更是導致其無法與電子商務廠商進行有力競爭的致命因素。因此，即便數字化平臺戰略是香餑餑，書店也必須量力而行，創新之路要一步一步地走，必須克服上述三個短板后，才能大膽地去實施數字化電子書平臺。

商業模式之客戶細分創新

被童真浪漫涂鴉的童話世界——墨盒子繪本書館；嚴謹認真有品位的特價學術書——豆瓣書店；原版外文書與臺版書的淘寶庫——新加坡page one書店；物以稀為貴的二手書書店——史傳德書店。這些都是經過大浪淘沙幸運存活下來的各具特色的書店，從它們的成功運營經驗中不難發現，這些中小實體書店都是客戶細分創新的能手，一心專注于細分領域。

其實，對讀者而言，書好不好才是最重要的，好書店就是要符合讀者的胃口，擁有能讓讀者怦然心動的好書。而這一點往往是多數大書城或連鎖書店無法做到的，因為它們只會依據大眾市場所需將暢銷書放在最顯眼的位置，進而忽略了讀者的多重需求，這也是造成書店產品同質化的最重要原因之一。

其實，隨著社會生活方式的不斷發展，當前的社會分層逐漸多元化和清晰化，實體書店的分化也應該隨之變革，對產品或目標客戶做出相應的調整，以此來衍生出更多的業態組合和思路，擴展書店商業模式的轉型空間。

商業模式之客戶關系創新

長期以來大多數書店在思考客戶關系上都一直存在誤區，他們常常將“讀者”和“消費者”分開，以致于書店對于每個客戶細分群體希望書店與之建立和保持何種關系感到甚為迷茫，搞不清哪些關系已經建立，更弄不明白商業模式的其余部分應該進行怎樣的整合，這也是傳統書店在經營上固守傳統模式放不開的重要原因。而亞馬遜書店則是客戶關系創新的典型代表，它邀請客戶撰寫書評，以此來為其他圖書愛好者提供實用價值。亞馬遜超越了與客戶之間傳統的客戶—供應商關系，傾向于和客戶共同創造價值的客戶關系。

另外，客戶關系還有以下幾種可能共存在書店與特定客戶細分群體之間：個人助理——在銷售過程或售后階段，客戶可以和客戶代表交流并獲取幫助，比如電子郵件、呼叫中心等等；專用個人助理——書店為有需求的單一客戶安排專門的客戶代表；自助服務——書店與客戶之間不存在直接關系，而是為客戶提供自助服務所需的一切條件來滿足客戶的需求；自動化服務——整合了更加精細的自動化過程，用于實現客戶的自助服務，比如模擬個人助理服務體驗，提供客戶所需的圖書推薦。總而言之，傳統實體書店只有糾正了關于客戶關系的思想誤區，才能探索出書與非書混合經營模式，比如大文化產品經營模式以及跨界經營模式。

實體書店缺乏生存空間純粹就是杞人憂天，首先不說政府已經出臺了一系列的扶持政策，其實只要書店在經歷市場淘洗的時候，能夠理性地、積極地、科學地發掘商業模式創新，探索出符合自身實際情況的新型商業模式，就能夠完全打造出一個個多維度、廣視角的商業屬性的文化體驗平臺，而這些都是實體書店獨有的、網絡書店所不能媲美的內在優勢。