7-ELEVEN的擴張法則

黃瀚玉

你肯定有這樣的經(jīng)歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現(xiàn)在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關(guān)東煮該多好??！”

沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現(xiàn)貨。

令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數(shù)量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發(fā)展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，現(xiàn)在，這一數(shù)字已超1900家。

快速擴張的秘訣在于結(jié)盟強力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統(tǒng)與執(zhí)行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯(lián)手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經(jīng)驗都很欠缺。

對上述跨界合作的風險，柒—拾壹（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理井上富實夫并不以為然?！傲闶蹣I(yè)都是以當?shù)鬲M小范圍內(nèi)的顧客為對象，如果由當?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營，成功率會高一些?！?/p>

結(jié)盟

管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業(yè)態(tài)多數(shù)處于虧損狀態(tài)，內(nèi)地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態(tài)登陸重慶，曾放言三年開設(shè)300家門店。兩年半后，其僅開57家門店，其中多數(shù)店鋪仍被迫關(guān)店或調(diào)整營業(yè)時間。

2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區(qū)增資兩億元，并將原柒—拾壹（中國）商業(yè)有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職于開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯(lián)手，即后者所為。

如此行事乃是為了規(guī)避風險。“7-ELEVEn不愿意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經(jīng)營?！?用友軟件流通行業(yè)咨詢師龔胤全這樣認為。在龔看來，異地結(jié)盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執(zhí)行力仍待考驗。

7-ELEVEn此番內(nèi)地擇友之舉堪稱在華大規(guī)模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經(jīng)營權(quán)交由臺灣統(tǒng)一集團、香港牛奶公司經(jīng)營，但兩地卻在2012年底相繼出現(xiàn)關(guān)店潮。事實上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當?shù)厝斯芾聿⑷〉镁薮蟪晒Γ谥袊鴥?nèi)地，類似模式能否成功尚待考驗。

7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內(nèi)地多以一至二年一個地區(qū)的節(jié)奏開店，當某地獲得成功之后，再伺機進入下一個地區(qū)，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產(chǎn)合資成立新玖商業(yè)發(fā)展有限公司，并授權(quán)新玖在重慶經(jīng)營7-11。成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統(tǒng)一、眾地。

“具體采用哪種合作形式，是根據(jù)當?shù)鼐唧w情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經(jīng)營不善全盤皆輸?shù)娘L險。

但經(jīng)營權(quán)分散會導致采購、物流和供應(yīng)鏈的協(xié)同困難，但便利店業(yè)態(tài)滿足的是消費者一天的應(yīng)急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優(yōu)勢。“7-ELEVEn分區(qū)域的采購、物流和供應(yīng)鏈，更能滿足這一業(yè)態(tài)的本地化特性?！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才如此認為。

進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當?shù)亍π孪Ｍ?，?lián)手7-ELEVEn未來則可在地產(chǎn)、農(nóng)牧板塊之外發(fā)展零售業(yè)務(wù)，合資亦能積累零售經(jīng)驗。

輸出模式

贏得7-11的芳心并不容易。在尋找合作伙伴前，7-11通常會進行可行性調(diào)研分析，在確保盈利可能性后才會尋找合作伙伴，7-11會考核合作伙伴的公司信譽、公司財務(wù)情況，隨后提供大量的標準化管理支持與培訓體系。

在全球范圍內(nèi)，7-ELEVEn均以提供經(jīng)營管理方法及品牌授權(quán)，收取特許費的方式協(xié)助當?shù)靥卦S經(jīng)營商的發(fā)展。值得一提的是7-ELEVEn并不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經(jīng)理，并負責公司籌建、店面經(jīng)營、人員招聘等核心工作。

7-ELEVEn并不懼怕喪失控股地位，其底氣在于其獨步江湖的便利店管理經(jīng)驗與技術(shù)。管理秘密在于其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，并提供門店商品結(jié)構(gòu)分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，后根據(jù)不同地域消費特性開發(fā)新品，最終保證不同地區(qū)門店商品結(jié)構(gòu)符合當?shù)叵M習慣。其單品管理技術(shù)亦可加速商品周轉(zhuǎn)、減少滯銷。7-ELEVEn前區(qū)經(jīng)理汪惟這樣總結(jié)：“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的?！?。

這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權(quán)，縝密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特許經(jīng)營合同厚度超過8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn則專注擴張。

與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權(quán)并負責經(jīng)營理念落地、運營店面，戰(zhàn)略制定及經(jīng)營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合并不容易?！靶孪Ｍ?、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執(zhí)行力文化的沖突?！饼徹啡f。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業(yè)，若憑小技巧而不腳踏實地執(zhí)行則很難成功。舉例而言，7-11規(guī)定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規(guī)執(zhí)行并不容易。

這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經(jīng)驗？井上富實夫的解釋是有零售業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)來做7-ELEVEn，可能會出現(xiàn)彼此經(jīng)驗沖突的問題。