會計師和財務總監(jiān)扼殺創(chuàng)新？

Alvin Lee

身為企業(yè)舵手的你提出了極富創(chuàng)意的構(gòu)想，要對公司作出必要而突破性的改革，但卻遭遇到守財奴們的阻撓，你可以怎樣做？

無論是在什么行業(yè)，對大公司而言，要推動顛覆性改革，關(guān)鍵不在于錢，因為很多公司都擁有充裕的預算，也有足夠?qū)嵙Τ惺茴嵏残愿母飵淼臎_擊；相反，心態(tài)才是最重要的，譬如，如何在資產(chǎn)負債表中反映顛覆性改革的沖擊，這可是成敗的關(guān)鍵。

INSEAD會計與控制學副教授吉爾·希拉里（Gilles Hilary）在名為《穩(wěn)健會計原則會否窒礙企業(yè)創(chuàng)新？》的研究論文中指出，采納保守會計原則的企業(yè)通常較為缺乏創(chuàng)新，因為其相關(guān)的會計慣例要求實時為未來的虧損提取準備金，此外還有其它掣肘。希拉里解釋道：“穩(wěn)健會計的原則是：在虧損有可能出現(xiàn)時，即予以入賬確認；而利潤則要延后確認，要待公司對相關(guān)的收入獲得可核實的合法索取權(quán)時才能入賬。”

希拉里補充說：“穩(wěn)健會計原則對創(chuàng)新活動的負面影響更加明顯，因為來自短期機構(gòu)投資者的壓力更大。”

長期策略

INSEAD創(chuàng)新和領(lǐng)導力資深副教授哈爾·格萊格森（Hal Gregersen）說，企業(yè)要達致季度和全年度財務目標的壓力確實很大，但不足以窒礙諸如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）這類創(chuàng)新者。格萊格森指出：“值得指出的是貝索斯每次讓亞馬遜承受重大風險時，市場都作出非常負面的反應。”

“當亞馬遜把業(yè)務由純粹賣書擴展到其它產(chǎn)品，并斥巨資興建大型倉庫時，市場人士譏諷他為白癡。但我們知道，亞馬遜此著最終成功了。”

亞馬遜開始擴展電子閱讀器（Kindle）和云計算業(yè)務時，其股票也招致投資者痛擊，但兩者最終都取得成功。貝索斯時常掛在嘴邊的長期策略取得了成效，公司的銷售額由2007年時的148.5億美元翻兩倍到2011年的超過480億美元。

大家都知道，貝索斯把公司在1997年致股東的一封函件附加到公司每年發(fā)布的年報中。該封函件強調(diào)了長期策略的重要性。貝索斯在信中指出：“我們的投資決定將繼續(xù)建基于成為長期市場領(lǐng)導者此一目標，而非取決于短期盈利或短期華爾街反應此等考量。”

創(chuàng)新可以教的嗎？

格萊格森解釋：“對于你提出的創(chuàng)新構(gòu)想，CFO往往會這樣響應‘我們現(xiàn)有設(shè)備的邊際成本所產(chǎn)生的效益比這項新投資的總成本便宜得多，所以我的邊際成本邏輯告訴你：CEO，不要做這項投資，這不是一個好主意。”結(jié)果呢？公司錯失了本可發(fā)展成為諸如Kindle般長期為公司賺大錢的一個拳頭產(chǎn)品。

這并不是說CFO和會計師必定是創(chuàng)新的劊子手。

風險資本和眾籌（Crowdfunding）公司Big Idea Group集團創(chuàng)辦人邁克·柯林斯（Mike Collins）列舉的一個例子。“邁克告訴我們，雇用CFO時要確保他們進入公司后能夠作出明智的財務選擇。他說，CFO初進公司時其創(chuàng)意能力接近零。”

“但在超過9至12個月的企業(yè)運作中，CFO與其它擁有不同思維和行為方式的高管互動，他們的創(chuàng)造力可以上升到約30%至35%，這已經(jīng)足以應付其工作所需，因為他身為高管一分子，除了提供數(shù)據(jù)分析外，還可以對數(shù)據(jù)進行策略性演繹，以幫助公司探索不同的經(jīng)營方向。因此，在該種情況下，富有創(chuàng)意性的企業(yè)文化本身有助于CFO們提升自己的創(chuàng)新能力。”

但是，如果CFO置身于沒有創(chuàng)新文化的公司中，又該如何做呢？這一處境的CFO該如何提升自己的創(chuàng)意，從而為公司提供裨益？

格萊格森建議：“我每天會花四或五分鐘的時間，寫下當天碰到的一個問題所涉及的所有疑難，這樣做有助于發(fā)現(xiàn)新的疑問，并找到具有創(chuàng)意的新解決方案；我也會到某些地方去觀察，可能會從中獲得啟示；我也會找三、四個業(yè)外人士甚或外地人士，向他們討教對該問題的看法。”

“當CFO做完這些步驟，在四、五個星期后與高層團隊再會商時，對有關(guān)問題提不出新穎的見解才怪呢。關(guān)鍵是要多跑腿，多做功課！這有助于為決策團隊提供新的方向。”