Facebook新兵訓練營

一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。

新兵營其實，扎克伯格在2012年2月宣布IPO時對外發表的公開信里說得很清楚：“……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營（Bootcamp），學習我們的代碼庫、工具和方法。”

沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六周的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什么稀奇？很多公司都會為新員工指定一個導師。但是，Facebook的做法明顯區別于他們。

新兵訓練營計劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月里找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸并認只了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什么人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，并逐漸融入Facebook。

但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，并在實踐中不斷改進。

這一計劃的推動者是安德魯·博斯沃斯（AndrewBosworth），在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。于是博斯沃思問他，在公司千了多久；對方的回答讓他震驚：一年。

如何有效地讓最適合（潛在）合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這么些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般涌進公司之際，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里面相關的人，了解公司的文化，了解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組，即通過這個過程確定他的具體工作職能。

第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師（Mentor）吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦。如果新人真的感興趣的話。

簡短的介紹之后（博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化），每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務。包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼。這樣可以在周二參與每周例行的代碼發布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變；希望通過練手讓工程師能迅速了解整個流程。迅速進入角色。

頭三周有很多課程要上。一般公司的C00（首席運營官），CPO（首席產品官），工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在于公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三周，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門），商業模式（Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產品技術部門的介紹。

從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，了解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最后要加入的組。

從第一周到第六周，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩余的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

導師可以做什么？

作為公司整個文化培育行動的一部分，如何產生出新兵訓練營的導師是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年；和我同期的導-師有一位比我還要早一年。

其次，做導師是自愿性質的（也可以由老板推薦合適的工程師去擔任），只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到你老板的同意，因為做導師需要占用1/4強的正常工作時間。

新員工在訓練營里60%70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

首先，導師每周和被指導的新員工做“一對一”的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。

另外一個交流的重點是對于公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什么才算是合適的小組呢？從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。

Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對于表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。

有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對于表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對于通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

導師每周都會對所指導的新員工進行評級（有Rockstar一明星，solid一扎實，Shaky一搖擺這幾個級別）并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。

導師在跟幾位經理經過討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”；而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說你不愿意讓他到你的組，但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。

導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束后，也會發生淘汰的情況，但概率很低。印象中，在我離開Facebook時，淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。