百貨“華容道”

林可

中國的百貨業都是以聯營為主的，定位不是經營房主導，而是與業主方共同主導，經營方就沒有決定性的能力。聯營模式的弊端，在服裝業表現最顯著。但是百貨賣場無法通過強勢的定位，來決定所售賣服裝的潮流、風格。

國家統計局總經濟師姚景源有個奇怪的發現。每次他的夫人說身體不舒服時，他總是勸老伴趕緊去醫院檢查。但是他的夫人總是口頭答應，一轉身就去逛商場了，回來以后，就感覺“身體好多了”。

誰也沒想到這個生活中的小細節，會讓這位總是思考國家大事的總經濟師想到另一件“大事”，就是馬云和王健林那著名的高達一億元的賭注，這場賭注關乎傳統零售業的生死和電子商務的未來。“他們打賭的時候我在場，”在第十一屆百貨業高峰論壇發言時，姚景源提到自己的困惑，包括傳統百貨業的零售業真的會死嗎？

“我的觀點是你真得看到電子商務對我們傳統百貨業的沖擊，馬云去年一年的銷售額為1萬多億元，全國一年零售總額才20多萬億元，他一個企業超過了我們一個省的產值。”但另一方面，姚景源從自己夫人“用購物來舒暢心情”的舉動中看到，“購物不是一個簡單的電子商務，有些是他們解決不了的，比如一個讓人購物他需要一種服務，需要一種購物的情景和過程，千萬不要以為商業就是個買賣，商業是充滿文化內涵的，所以要在這方面下功夫，那我們百貨業不會被電子商務怎么樣，電子商務就像快餐，肯德基、麥當勞，但它的核心是創新，所以我們也要研究怎么樣用新的創新區應對它。”

同質之痛

姚景源把電子商務比作麥當勞，意思是人不可能永遠吃麥當勞，“大餐”還是有活路的。但現實是，零售業的傳統“正餐”已經被電子商務擠兌得生不如死。連中國百貨協會會長楚修齊也承認，過去的2012年是中國百貨業乃至整個零售業最困難的一年。

數據顯示，僅僅百貨協會統計的81家大中型零售企業的統計數據顯示，2012年銷售同比，增長只有8.92%，利潤下降了6.14%，銷售利潤率3.08%，比上一年也下降了0.78個百分點。

“我們從2006年到2011年整個中國百貨業的銷售增長年均是16.5%，應當說，去年（2012年）是我們下降比較明顯的一年。”在楚修齊這樣的行業專家看來，中國的百貨業是進入了“微增長”時代。

問題在于，微增長只是更漫長的衰落期的開始，還是傳統產業仍有機會涅槃重生的序曲？出路究竟在哪里。現在，代表傳統零售業與電子商務陣營打賭的，是一位做商業地產起家的大佬。這或許有某種象征意味，和零售業算是兄弟產業的商業地產并不相信傳統零售已死，自認有能力帶領傳統零售業絕地反擊，與新勢力電子商務尚有一搏。

也正因此，在傳統零售百貨業加速衰落時，以購物中心為主要載體的商業地產正在掀起新一輪擴張潮。可是，當整個百貨業陷入低迷時，與其息息相關的商業地產真的能獨自變臉迎來春天嗎？

林財添曾經在新世界百貨任職多年，在他看來現在百貨業的困境有些咎由自取。從臺灣來到大陸時，他希望能夠將一些自己多年的經營心得應用于大陸市場。林對自己的要求很嚴格，每開一間店鋪，他都會像作畫一樣，力求開出特色，與同行不同。

“所有新的商場我一定會跟對手做比較，任何我駐進的城市百貨店一定有假想敵，假想敵每個樓層的平面圖我一定畫出來，而且品牌也畫上去，面積多少，每個月的銷售放上去，這是基本功，這樣才能知道我跟人家的重疊多大。”而與別人開出一樣的店鋪，在林財添看來，那是不可饒恕的。

但是，內地的百貨市場給林財添上了一課，他發現大家對于“千店一貌”的現象習以為常。在進行市場調研時，林會去自己的目標商圈尋找假想敵，但是他很快發現，他的假想敵們并不在意彼此沒有差別。

“他們跟你分享同一個商圈，而且同一個定位，不是跟你互補，而是跟你競爭，你要開的時候，它想辦法出手讓你招不到商，現在假想敵的重疊率已經到了65%，有些甚至到70%多，也就是說跟對方的品牌差異性只有20%～30%，很麻煩，如果有這么高的品牌重疊率，就代表你跟它差異化的只是在某一些品類中比較大。”林財添把這稱為這“大同小異”。

不僅是產品重疊，賣場布局展示的品類的重疊度也更大，走進一樓，林觀察到，“一般都是黃金珠寶化妝品，或者是高檔鐘表，要么就是把鞋子往里面堆，這是一樓的標準格局。”再往樓上依次是女裝、男裝。

當林絞盡腦汁想做出一些特色時，他吃驚地發現，競爭對手會毫不客氣的“克隆”，而且相互“克隆”在百貨業已蔚然成風。“更麻煩的是網上到處都有哪家公司的執行方案和制度體制，大家都抄，結果有一天我發現我在新世界創的營業體制也在網上賣，這些東西現在我都想改了，網上還在賣錢，而且很值錢，連后場的流程也照抄不誤。”最讓林財添氣不過的是，“促銷方案”都抄了去。

大家均毫無創意的原因，熟悉我國臺灣市場以及日本市場的林財添分析，和以上地區相比，大陸市場的聯營扣點模式仍舊是經營的主流模式，其自營占比非常之低。“我認為所有在中國的百貨業都是以聯營為主的，定位不是你主導，而是兩方主導，你是甲方他是乙方，甲方就沒有決定性的能力。”

聯營模式的弊端，在服裝業表現最顯著。服飾潮流變化非常迅速，地區差異消費文化顯著不同，但是百貨賣場無法通過強勢的定位，來決定所售賣服裝的潮流、風格，以適應背后所反映的消費文化。“每一個地方的百貨業必須要思考，它不能把這種行銷手法變得一致化，因為賣的東西不一樣，品牌結構不一樣，地域和溫度不一樣，太多的不一樣形成了不一樣的消費文化。”

而在臺灣地區以及日本，百貨業都在積極地朝自營模式轉變，但這種轉變需要一個比較漫長的時間。日本的百貨公司經歷了許多年的努力，自營的比例提升也不過十幾個百分點。

但無自營就無法實現差異化，一個有趣的現象或許說明了這件事的重要性。在2012年整個百貨業哀鴻遍野時，在湖南長沙市，友誼商店的袁家嶺店去年的增長率超過了50%，另一個是，上海第一百貨開在上海郊區的奉賢鎮店增長率也超過了40%。這讓一些人大跌眼鏡。

楚休齊也認為，加大自營是增加百貨業自身競爭力的一個方向，這也是國家管理部門所倡導的。“部分百貨公司還采取的是一種聯營扣點的形式，95%以上都是聯營扣點，只是對個別商品部分的一線化妝品、黃金珠寶、煙酒食品和家電類可能采取部分自營，其他的都是聯營。怎么去引導中國百貨業去創新和突破，我們百貨協會提了幾個建議，其中一個就是要轉變發展方式，探索自營，給自營的零售業以實質性的扶持，商務部也可能會陸續出臺一些對零售業的扶持政策。”過剩之痛

Joseph Leftwich是英國NFC零售管理公司的零售顧問。在英國，傳統零售業同樣備受打擊，“2013年前兩個月，英國的零售業只是增長了2.7%。”即使如此，“我們對我們的表現已經很高興了。”其罪魁禍首首先是無處不在的電子商務，百貨業正在舉手投降。“英國的網售在2012年以后差不多提高了25%。”

除此之外，Joseph Leftwich認為百貨店太多也是一個原因，“簡單說，就是產能過剩。”在英國，2012年的零售業銷售額有3000億英鎊，其中1900億來自分布在各個城市大街小巷的大約30萬個獨立的店鋪。

過剩的問題是否也是中國零售業的“痛點”？林財添同意這一說法的。有個臺灣同行曾經和林財添交流這個問題，林告訴對方，在大陸，一家公司一年可以開四到五家以上的百貨店，對方覺得莫名其妙，“這是不可能的。”林調侃說：“是你沒本事開，但并不代表人家沒有本事開，那么大的商場都開了那么多了。”

為什么臺灣的同行會覺得大陸同行的開店速度不可思議？林指出，本質上在臺灣地區，百貨店大都是用自己的商業地產蓋商店，不會用租的房子。但在大陸地區，以租為主，這導致了擴張的輕便。

也正是如此，雖然百貨業陷入了困境，但是過去的擴張速度，還是讓兄弟行業一一以購物中心為主要表現形式的商業地產商受益匪淺。當百貨業開始反思自己的擴張速度時，商業地產卻陷入新的跑馬圈地高潮。

“這是一個瘋狂的行業。”IBMG國際商業管理集團董事長總裁李生說，在他看來，正在像龍卷風般席卷一切的商業地產浪潮，讓人喜優參半。“過去十年人們在問什么是商業地產，五年之前人們在問誰在做商業地產，今天大家都在問誰還沒有在做商業地產，而五年之后我們會問，誰還在做商業地產。”

下面一組數據或許更說明問題，成都在過去三年內，商業地產面積從170萬平方米增長到900萬平方米，幾乎一夜之間人均商業面積從0.5平方米升至3平方米，達到了與東京、紐約等國際城市的標準。而無錫也大量地增加自己的城市綜合體，僅僅2012年在售即售的超過了30個綜合體，總面積超過了80萬平方米。

但是，李生認為，購物中心應該是百貨公司的突圍方向，其啟發就是與馬云打賭的王健林所構建的商業地產王國。不久前，李生前往美國，看到了王健林收購AMC后如何在美國玩商業地產，“洛杉磯一個區的大型購物中心，三樓的影城已經被萬達收購了，有了萬達的LOGO，看上去非常自豪。”

與國內很多購物中心里人流稀少不同，那里人頭攢動。“今天我們是看在萬達院線AMC外面自己全新的模式，也形成自己獨有的發展趨勢，就是集餐飲、成人電玩、兒童游樂、臺球和酒吧新型混搭式的餐飲娛樂新模式。”李生說。

去百貨化

在很多人看來，購物中心的作用在于相對于百貨店的賣商品，購物中心更多的是在賣“人流和服務”，和一手交錢一手交貨的百貨業相比，購物中心的作用在于與顧客的交流互動更為緊密，也更加注重顧客體驗，這也是傳統店鋪銷售模式對抗電子商務的核心問題。國內也有一些傳統零售商已經意識到了購物中心的作用，正在大力轉型發展。

李生認為，蘇寧在這方面的轉型時最為典型的。改名蘇寧云商，建蘇寧廣場，同時與自己的兄弟企業蘇寧環球（地產上市公司一一筆者注）展開緊密合作，“今天的蘇寧電器不僅僅是去電器化，更加是大融合，真正看到的是中國商業零售業進入大變革時代的例子，線上大戰劉強東，線下對陣黃光裕，商業地產暗戰王健林，從某個角度來講，張近東所率領的蘇寧真正實現了在生活模式上的升級和轉變，充分體現出傳統零售行業如何轉型的經典案例。”

從數據看，購物中心確實維護了實體店鋪銷售在電商大潮下的尊嚴。2012年，上海市監測的80家購物中心實現的銷售額為890億元，同比增長7.4%，其中零售實現營業收入達到729.4億元，餐飲達到了122.4億元，服務業達到了38.3億元，分別占營收的81.9%、13.7%、4.3%，2012年當年新開業的購物中心達10家，在建的購物中心面積超過了93萬平方米，李生認為，購物中心在2012年的發展過程中乃至于未來的發展過程中都是主流的業態。問題在于，正在高速擴張的商業地產熱潮，真的能“拉兄弟一把”嗎？

研究商業地產的人都會指出一個趨勢，即購物中心之所以成為線下零售人見人愛的主流，有一個共同特點：“今天購物中心最大的變化不僅僅來自于這個行業的變化，最重要的是它非購物面積大幅度的占比增加成為了它的主流。”李生一語道破天機。

換句話說，今天購物中心的主流發展趨勢，并不是簡單的百貨和餐飲業態的疊加，因為這一點百貨店自己也已經做到了。問題在于，很多購物中心的成功，恰恰是建立在“去百貨化”的基礎上。

這樣的例子比比皆是：開業不滿兩年的中糧朝陽大悅城和主力店永旺百貨解約，永旺百貨所占的近3萬平方米，經過改造，現在成為了100多家國際時尚品牌零售商的聚集之地。無獨有偶，廣州中華廣場清退其主力百貨店中華百貨，更替為眾多時尚品牌的集合點，港匯廣場清退港匯新翼百貨，上海中山公園龍之夢購物中心清退龍之夢百貨，諸多案例均為購物中心與百貨的“情緣”已盡的現實提供了佐證。

李生指出，購物中心去百貨化，去主力店化也成為了趨勢。百貨業發展的整體低迷氣象，尤其是整體行業主力店退出購物中心，成為了這個行業的主導，甚至來福士出現了沒有主力店的結構，更讓業界人斷言，購物中心去百貨化的時代已經到來。

去百貨化的根源何在？李生指出：“投資人和業主發現，主力店如果是百貨或者大型主體零售企業給的租金比較差，談判議價時間比較長，要求比較高，實際真正沒有達到自己的財務預算和財務要求，大量的引進像IT集合店成為購物中心未來發展的主導趨勢。”

和百貨業受盡購物中心的冷臉不同，餐飲業在購物中心正在成為香饃饃。過去，餐飲業被認為是購物中心的輔助業態，而今天它甚至成為了跟購物部分分禮抗爭的主要業態，很多購物中心的餐飲、休閑和服務業態甚至占了整個面積的40%乃至于50%以上。

但不是所有人都認同這種看法，百貨業人士就認為，如果沒有了購物活動，所謂的休閑娛樂活動也就失去了主心骨。“購物中心不等于餐飲城。”此外，從管理上看，如果說百貨中心面臨的課題主要多品類管理和差異化經營的問題，那么購物中心同樣面臨這些問題，而且這些問題可能由于購物中心的體量巨大（幾萬平米的購物中心很常見）而被放大。

林財添注意到，自我感覺良好的購物中心有時難免會“殺雞取卯”，一些一線城市的購物中心，雖然經濟不景氣，但是購物中心租金增長的速度已經超過了百貨店銷售增長的速度，這無疑讓本是同根生的百貨業更為雪上加霜。林認為購物中心沒有理由高興得太早，這不過是五十步笑百步而已，購物中心的前赴后繼同樣會導致產能過剩。

“讀歷史的人知道前車之鑒后事之師，今天百貨業（發展）過頭了，請問今天的ShoppingMall有沒有過頭，Shopping Mall里面有什么差異，百貨的差異化沒有做出來，只不過是今天Shopping Mall搶百貨的客流，因為是后開的，但也別笑得太早，也是五十步笑百步而已，早晚輪到你。”