商道連載（六）經營之圣稻盛和夫的商道智慧

孫子明

稻盛和夫簡介

稻盛和夫（1932年1月30日出生），畢業于日本鹿兒島大學工學部，日本實業家，是京瓷、第二電信（現為KDDI）兩家世界500強企業的創始人。其代表性著作《活法》，其他著作《你的夢想一定能實現》、《企業家成功之道》、《新經營、新日本》、《追求成功的熱情》等。

稻盛和夫在1984年創立“稻盛集團”，為培育新世代經營者不遺馀力，其經營哲學被日本企業界奉為圭臬，被稱為日本“經營之圣”。2010年1月，日本航空公司申請破產保護，在日本民主黨政府鳩山由紀夫、小澤一郎的再三邀請下，稻盛和夫在78歲高齡出山執掌日航重組。

稻盛和夫自述拯救日本航空的秘密

2012年9月19日，日本航空公司（JAL）在東京證券交易所再次上市。這是這家日本最大的航空公司宣告破產2年7個月以來，第一次充滿自信地宣布：我回來了！

日本航空公司創建于1951年8月，最初以一個私有制公司的形式建立。1953年日本航空成為政府所有的航空公司。1987年日本政府將日本航空公司民營化。日本航空是目前全球第三大航空公司。

2010年1月，日本航空公司因為經營陷入困境，不得不向東京地方法院遞交了破產申請。為了拯救日本航空公司，日本政府邀請了有“經營之神”之稱的京瓷公司創始人稻盛和夫出任日本航空的董事長，年近80歲的稻盛和夫先生欣然應諾。在他的領導下，日本航空公司接受了日本政府企業再生支援機構的3500億日元的資金援助。同時，各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后，在宣告破產重建的第二年，就實現了扭虧為盈。

日本航空5月發表的2011年財政年度（到2012年3月止）的業績決算報告顯示，在過去一年中，公司不僅繼續保持了黑字經營，而且純利益高達1866億日元，超過了2010年的記錄，而且2012年度的業績還將有大幅提升。

究竟是什么方法讓日本航空在短短的時間里鳳凰涅磐獲得重生？讓我們看一下稻盛和夫先生的自敘：

1962年以來，日本政府的企業再生支援機構協助破產企業重建數，總共有138家，其中有將近半數的59家企業在重建過程中最終消亡，而重新獲得上市的企業只有9家，而且從著手重建到上市的最短時間，也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破產重建到重新上市，只用了2年零7個月的時間，所以許多人不相信我們，認為我們有些虛假的動作，而且還斷言一定會出現第二次破產。

我想，媒體的懷疑是有根據的，因為日本航空公司在過去的幾年中，已經宣布過多次的重建計劃，但是最終都沒有實現，最后不得不選擇破產。但是，我在這里可以很自豪地告訴大家，2011年度，我們的純利潤達到了1840億日元，預計2012年度將會達到2490億日元，能獲得這么高利益的航空公司，在全世界為數很少。而且，公司重新上市后，政府通過再生支援機構支援我們的3500億日元的資金，我們不僅已經全額償還，而且還多給了3000億日元，在政府財政困難的情況下，這也算是我們對于國家的一份貢獻。

日本航空公司為何在這么短的時間里獲得新生？許多專家學者正在研究探討其中的秘密。我想，除了金融機構免除了公司的債務，政府也提供了重建支援資金，還有廣大的股東給予的理解和支持之外，如果一定要說到秘密的話，這秘密會有5個。

第一，是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是80歲的老人，在許多的員工眼里，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什么關系，卻愿意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。

第二，按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經濟，盡可能地保住更多人的工作機會。所以，雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲，我還是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。

第三，我擔任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，并將這一目標反復向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業是為了全體員工的幸福而存在的，企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。

第四，在日本航空公司，我用我的經營哲學和人生觀，對企業進行了改革，尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義?，F場與總部的渠道不同，現場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業的經營服務意識進行了改革。

我原本以為，航空公司最關鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是，當我成為日本航空公司董事長后，我發現，給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現場，與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業理念也因此形成。

讓優秀的員工脫穎而出，選拔優秀的員工擔任管理干部，培養一批年輕優秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經營者的意識，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。

第五，我擔任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統計數據不僅不全，而且統計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數據，以至于經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業內部進行改革時，我特別關注統計工作。經過改革，現在各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告，做到了一個月內完成。

同時，對于公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經營責任人。

許多人認為，企業的經營最重要的是確立經營的戰略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發展的很好。相反的，員工成為批評家經常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產，經營者再努力也好不起來。

所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

下期商道連載：經營之圣稻盛和夫的哲學思想