營銷家 能否變成產品家？

和陽

杜國楹當初因為忽略產品質量而招致公司死亡，他個人為此負債2700萬元。那是上世紀末的事情。最遲在2003年，杜國楹就萌動了“做個持續增長的企業”的念頭。這番念頭越來越堅決。做產品意味著投入，意味著在企業尚屬弱小時就得冒險。杜踐行自己的產品家理想時，時常面臨選擇：更安全一點呢？還是更激進一點？

在或許應該偏執的關頭，杜國楹和他的伙伴們一再妥協。

1.低估了做技術的難度。2003年年中，杜認為電子詞典這玩意兒沒啥技術含量。他把產品交給代工廠，自己和蔣宇飛則把精力投入到廣告大戰。杜之所以妥協，因為他是新人，他不得其所。再者，賺錢還2700萬債務的壓力大于對產品的追求。

2.想去別人的地盤做產品。2003年底，杜國楹做了個事后看來堪稱遺憾的選擇。杜對媒體說，2003年9月起要給自己的團隊“植入真正優異的產品基因”。但他大概又覺得，做產品太危險了吧？所以他要加入大公司“好好做產品”。不幸的是，他和蔣宇飛加入了缺乏產品基因的橡果國際。2013年，杜和蔣又要加入同方這個大公司，不知結局會如何？

3.賣自己都不認可的產品。杜國楹將E人E本前三代產品（T1-T3）評為不及格，產品上市時他甚至不敢公開露面。但此前沒接受過VC的杜國楹心里發慌。他把聯想領投的1800萬元視為債務。他要給投資人歐陽翔宇釋放“我們能干好”的信號。他竟然產生了T1不上市，公司以后可能“揭不開鍋”的恐懼。而且，杜覺得生態系統不成熟，再等三個月也不會有多大改善，不如投放市場看看用戶的實際反饋。他們至今在為這決定買單。

4. 關鍵環節舍不得投入。E人E本前四代產品T1-T4的核心部件能力不足。比如它一直用飛思卡爾的芯片。這是一個用戶都看不懂的選擇：E人E本那么貴，還自稱高端，就用個性能低下、一顆10美元的飛思卡爾？喬布斯不會用飛思卡爾。雷軍恐怕也不會用飛思卡爾。答案有三：高通“不搭理”壹人壹本；iPad刻意便宜；杜國楹“小氣”。高通的入門費就是100萬美元，它還要按銷售額抽傭，除了這些，它另外還有兩道費用。

杜身家至少數千萬元，壹人壹本前后融資額超過1.3億元，公司賬上還長期保持巨額現金——數千萬元到一億元。E人E本的研發投入在中國的創業公司當中已屬難得一見。但是，在一些應該果斷投入的環節，杜顯然不夠堅決。

5.進入強敵環伺的行業。杜國楹和蔣宇飛說，壹人壹本一不小心就活在了蘋果的陰影之下。蘋果發布iPad之前，他們根本不知道蘋果要出如此革命性的產品。實際上，真正熟悉這個行業的人，多少會對蘋果出平板電腦之事有所耳聞。此外，杜國楹和蔣宇飛從喬布斯傳記中發現了Frog Design的名字，然后找到這家給蘋果做過設計的公司。這個故事一方面說明他們的勤奮和敏銳，另一方面或許也說明他們對業界缺乏足夠了解——找設計公司都要靠一本傳記。

慘敗的事實比起慘敗的原因在杜國楹身上留下了更深的刻痕。十年來，他經常將公司死亡的恐懼感置于產品追求之上，“零銷售額的前提下，壹人壹本所有部門能運轉一年半時間”才意味著安全。但是，產品沒做好，沒贏得消費者，談何公司的安全感？

《創業家》：國內做平板，誰能做得比你好？

杜國楹：比我更偏執的人。在這樣的品類和定位上，比我更堅持的人。

杜國楹十幾年的老搭檔蔣宇飛或許不會鼓勵他偏執。這倆人均生于草根，起于營銷。杜自稱現實的理想主義者。蔣自稱理想的現實主義者。在蔣看來，杜對產品的追求、投入已經夠極端了。在決策層的會議上，蔣有時是更傾向于規避風險的人。

不過，杜、蔣向產品家的轉型并非口號。

1.創始人勤于學習。壹人壹本的核心高管間疑似形成了學習型組織的形態。這么多年來，CTO周佳從低級編程語言開始學習Java，而且花一半的精力學習營銷；杜國楹則花80%的精力學習產品和技術；蔣宇飛仍然喜歡廣告，但他也認同“產品是道，營銷是術”。只有創始人以身作則才能在組織內構筑學習的氛圍。杜說自己“攝取大量行業資訊，跟一線研發人員和管理人員保持溝通。每次出差，看的幾乎全是科技資訊。”

2.研發投入比較大。好記星后期的研發投入占比保持在5%左右。這仍低于廣告投入。壹人壹本的研發投入占比為13%。杜國楹說，若算上樣機、外協等投入，三年三億研發費用，已經與廣告投入打平。壹人壹本約75%的員工為研發人員。

3.的確懂用戶需求。從背背佳到好記星，產品好壞不論，他們確實迎合了用戶需求。杜、蔣相信中國存在大批習慣“圈、閱”手寫的1975年前生人。他們給領導裝可以電子簽名的永中Office，他們預裝大批軟件。周佳談到E人E本的外觀設計，“政府官員如果在會場拿出一個IPAD來，可不是鬧著玩的事。但他拿出E人E本來，看上去就是個黑色的筆記本。領導拿著筆，點點，這跟現場環境非常融洽。”