同媒集團的煤電一體化之路

馬麗亞

煤電聯姻的先行者

近十年來，是煤電市場發展極為不平衡的10年，在“市場煤、計劃電”的宏觀政策影響下，煤炭企業和電源企業出現了截然不同的兩種發展。得益于煤炭價格市場化政策，煤炭企業經歷了行業中最關鍵的10年黃金期，很多企業在這10年里，完成了資本的原始積累，當然整個產業也得到了長足的發展。截至2011年的統計數據顯示，我國已有7家大型煤炭企業全年煤炭產量超1億噸。而另一方面，依然處于計劃定價的電力企業，卻經歷了行業內的寒冬10年。以五大發電集團為例，五大集團平均負債率已經連續多年超過80%，甚至100%，如此高的負債率，可以說，整個火力電源行業整體被市場“滅團”，這不僅在我國經濟史上罕見，在在世界經濟史上也是不多見的。

五大電力集團的漳澤電力集團，是中電投控股的一家上市公司，1997年6月，漳澤電力正式在深交所上市，主要發電廠選址山西中東部和西南部，火電總裝機容量為378.85萬千瓦。一直以來，漳澤電力只負責發電，旗下產業沒有煤礦開采業務。漳澤電力有著國內一流的經營管理團隊和生產技術團隊，創造出了行業內的驕人成績，在二級資本市場累計融資18.5億元，給股東現金分紅16.5億元。

然而，由于電煤價格不斷上漲，漳澤電力的原料成本居高不下，企業經營成本水漲船高，漳澤電力連續兩年出現巨額虧損。據統計，2010年，企業累計虧損7.4億元，2011年虧損7.8億元，一時間，企業經營陷入了困境。截至2011年，漳澤電力總資產121.28億元，凈資產7.65億元，資產負債率高達93.68%；營業收入41.03億元，面臨被深交所暫停交易甚至退市的窘境。

如何破局？這不僅是漳澤電力集團的問題，更是整個產業的問題，如果要擺脫目前的窘境，實現突圍，就得創新思路。

煤電聯姻，煤電一體化的發展思路日益清晰

見證了煤炭產業由計劃經濟向市場經濟轉變全過程的同煤集團，為了規避單一的煤炭產業帶來的發展風險，在發展之初就開始思考“煤電一體化”發展戰略。

“十一五”期間，國務院下發的《關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》，發改委也頒布了《煤炭產業政策》和《山西省電力產業調整和振興計劃》，整個煤炭行業處于發展和改革進一步深化的前沿，在這些政策的支持和鼓舞下，同煤集團及時調整思路，開始了坑口電廠的布局。陸續建成了塔山熱電、塔山發電、同華發電、王坪發電四座控股坑口電廠（公司），電力裝機容量達到314萬千瓦。同時，在2011年4月成立了同煤電力能源公司，在企業內部正式實現了煤電一體化。

2011年，同煤集團的電力裝機已經在全省排名第四，完全具備繼續做大做強煤電一體化戰略的基礎。此時，“山西綜改試驗區”“先行先試”精神在山西省方興未艾，國家和山西省提出了構建“煤電一體化國際能源大集團的戰略”。同煤集團利用資本市場這個優勢平臺，在3年內把電力板塊包裝上市，再通過資本市場融資，兼并重組一批火電企業，真正把火電能源做大做強，把同煤做成煤電一體化的樣板。

然而，在利用資本市場方面，同煤面臨著一個困境：如果以IPO（首次公開募股）的形式把電力板塊與同煤集團分拆上市融資，那么時間要等到2014年以后了，不僅市場不能等，整個戰略進程都無法等這么長時間。

為了盡快融資，不影響整體戰略進程，同煤集團決定另辟蹊徑，變分拆為整合，借殼上市。2011年4月，終于找到了這樣一個機會。

漳澤電力當時面臨巨大的虧損壓力，且在資本市場處于被停盤和退市的窘境。這與同煤集團的電力板塊上市問題正好實現互補，且雙方作為能源產業鏈上的重要企業，本身具有同樣的訴求。漳澤電力集團在取得股東的同意之后，積極向山西省委、省政府求助，希望實現煤電一體化經營，以擺脫雙方企業目前面臨的燃眉之急。

山西省委、省政府在經過研究分析后認為，解決漳澤電力集團脫困的最有效的辦法就是解決能源供應問題，把電煤的成本降下來，這樣一來“煤電聯營、煤電一體化”成為兩家企業的統一訴求。

2011年4月初，雙方就具體事宜開始接觸和洽談，當年6月6日，同煤集團與中電集團簽訂了《重組框架協議》，確定了重組的大方向和基本原則；6月24日，山西省國資委批復同意重組工作；2011年12月27日，國務院國資委批準漳澤電力本次非公開發行股票暨資產重組的總體方案；2011年12月29日，漳澤電力股東大會審議通過本次發行股份購買資產的相關議案；2011年12月30日，《山西漳澤電力股份有限公司發行股份購買資產之重大資產重組暨關聯交易申請文件》上報中國證監會。

2012年11月29日，同煤集團重組漳澤電力方案“無償劃轉+定向配發+配套融資”，經中國證監會重組委第32次會議審議通過，同煤集團和漳澤電力重組獲得成功！

煤電重組的重大變化

此次重組方案為：定向增發+股權無償劃轉+配套融資。具體來說，漳澤電力以3.55元每股的價格向同煤集團發行6.8億股，購買后所持的塔山發電60%的股權、同華發電95%的股權、王坪發電60%的股權、大唐熱電88.98%股權。而中電投、山西國際電力作為兩大股東，分別將其持有的1.85億股和1.14億股股份無償劃轉給山西省國資委，后者將上述股份全權委托同煤集團管理，并在1年內以增加資本金的方式注人同煤集團。之后，同煤集團持有的漳澤電力9.79億股占到重組完成后總股本的43.45%，成為第一大股東。

此次重組注入的歸屬于同煤集團的4個火電廠全部擁有充足的電煤供應，隨著之后煤炭資產的不斷注入，漳澤電力將按照坑口電廠的模式加快發展，成為資本市場上具有獨特優勢的火電上市公司。

同煤集團與漳澤電力的重組，從根本上破解了煤電企業發展的瓶頸問題，最大限度地實現了煤電企業的優勢互補和協調發展，為煤電企業解決深層次矛盾，提供了一個非常寶貴的借鑒。

從漳澤電力方面的角度分析，與同煤集團重組可以保證漳澤電力有穩定的、價格低廉的電煤供應，經營成本大幅降低，對于急于擺脫虧損局面、走上良性發展道路的漳澤電力來說，無疑是雪中送炭。事實也確實如此，經過重組，漳澤電力經營成本大幅下降，企業開始走出虧損陰霾。

而從同煤的角度講，通過是次重組，使自己擁有了一批發展電力的人才、技術和先進的管理經驗，也為快速做大同煤電力板塊提供了技術保障。

此次重組，是上下產業鏈式的重組，其最大優勢在于可以解決雙方的成本，這樣一來，其產生的成本效益比之前翻倍。從電力產業方面分析，未來漳澤電力可就近建設煤礦，運輸成本大大降低，抗風險能力也大大增強。預計“十二五”末，漳澤電力的裝機總容量將翻一番，達到1500萬千瓦，甚至能實現2000萬千瓦時，占到全省火力發電裝機總容量的四分之一甚至三分之一。

對同煤集團而言，重組之后電力板塊的裝機總容量將達到1000萬千瓦，可就地消化電煤3500萬噸。“十二五”規劃的2億噸產能，會隨著重組之后的產業發展，消化掉一半，抗風險能力大大增強。

總結此次重組，是同煤集團借助資本市場，利用資本運作，實現“借殼上市”的一次大膽嘗試，也是一次完美的資產運作。此次重組工作推動了同煤集團以“生產經營、資本運作”雙輪驅動的方式加快企業煤電一體的戰略布局，適應了當前全球經濟產融結合、相互滲透的發展趨勢，從而成為山西省以資本市場為紐帶、推動煤電聯營和煤電一體化可資借鑒的范本。

其次，此次重組方案是基于山西省在完成煤炭資源整合之后，由同煤集團自主探索出的一條轉變能源提供方式、實現資源型經濟轉型的新路徑。不僅促進了同煤集團的轉型跨越發展步伐，亦為山西推進煤電聯營、實施煤電一體化、促進山西資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區發展的示范工程。

同煤集團重組漳澤電力之后的10個月，山西省全面推動煤電聯營方案，山西省政府辦公廳下發了《山西省促進煤炭電力企業協調發展實施方案》，要求從2012年其在全省范圍內啟動煤電聯營，整個過程分為“三步走”。按照規劃，到2015年，山西省內火電企業將全部實現電煤長期協作合同管理，部分火電企業的煤炭企業將完成以股權為紐帶的戰略聯營。方案提出：“山西是全國重要煤電能源基地之一，積極妥善處理煤炭與電力發展的關系，化解煤電矛盾，建立煤電和諧發展機制，事關全國能源安全和山西轉型跨越發展大局”為此，同煤集團已經將電力能源產業作為繼煤炭產業之后的第二大支柱產業，率先在全省煤炭企業轉型發展、跨越發展上取得了突破性的成績。

同煤集團將利用重組之后火電裝機位列全省第一的強大優勢，繼續走兼并重組之路，依靠11個千萬噸級的礦井和遍布山西省的其他各級別生產礦井，建設大同、臨汾、長治三大電力基地，努力建成山西排名第一的煤電—體化示范企業。

科學發展，建設煤電一體化國際能源大公司

2011年下半年，面對新形勢、新任務、新要求，同煤集團適時地修改了公司發展戰略“十二五”規劃，提出了“建設新同煤，打造新生活”的戰略愿景，建設多元化發展，不斷開放創新，致力于把同煤集團建設成為安全高效、實力強盛的煤電一體化國際能源大集團，進入全國100強、世界500強。

正是有了科學的發展戰略藍圖、實現目標的“四大抓手”和具體發展路徑，同煤集團與漳澤電力重組才取得了圓滿成功。

同煤集團與漳澤電力重組的成功，不僅對資源大省如何加快轉型發展具有典型的借鑒意義，同時對于全國煤電企業、能源產業如何協調發展也具有重大的推動作用。