走進標桿企業

過去的一年里，我們雜志開發了不少轟動業界的案例，如把農民工改造成產業工人的德勝洋樓公司、獨創“內部公司制”的澳洋順昌公司、幸福企業的先行者蘇州固锝電子公司等。

每次案例發表，得到讀者紛紛好評的同時，我們也接到了他們新的訴求，比如上海某數碼噴印材料股份公司的讀者葛先生就特地打電話給我們，說澳洋順昌這篇文章對他們啟迪很大，他們想進一步學習其管理精髓，希望到澳洋順昌深入了解。

這些訴求引發了我們對于雜志使命和業務的思考，促使我們思考彼得·德魯克著名的業務三問：“我們的業務是什么？我們的業務將是什么？我們的業務應該是什么？”在傳統的業務界定中，我們是媒體，雜志就是我們的主要業務。但是，圍繞“推進中國企業管理進步 推進中國商業文明” 的使命，圍繞“專注解決中國企業管理問題”的定位，我們可以找到超越雜志之外的更多空間。

因此，我們在今年初做了一系列嘗試，帶領企業走進標桿企業去深入探討和解決管理問題。比如，我們在3月下旬，就帶領90多位傳統企業高管到天貓研討傳統企業如何利用電子商務提升業務，除了零售專家分享外，參會代表還分別就線上線下業務整合、營銷創新和供應鏈三個主題，采用“世界咖啡”的形式，進行了充分的討論。

研討會中有很多值得大家借鑒的理念和方法。天貓副總裁王煜磊談到，無論是電子商務、互聯網，還是手機，其實對傳統品牌商最大的沖擊是企業能否把觀念轉變過來。過去，企業的門店越多，資產就越大。而現在，企業需要改變原有的資產贏利方式。如果不需要，企業就應該把門店賣掉。蘋果從來不會說自己有多少家門店，門店對它來說只是跟消費者溝通的渠道，互聯網和手機都會成為這樣的渠道。

IBM智慧商務業務拓展總監陳靖提醒大家，在線上線下整合的同時，企業內部的職能也需要做出相應的轉變。原先，電子商務部門就是個銷售部門，主要業績指標是庫存轉化率和銷售額。線上線下整合后，電子商務部門應該成為與消費者溝通的渠道，專注于做互聯網營銷，研究消費者，從而用更低的成本獲取消費者。其次是要組建O2O（online to offline）項目組，它除了與消費者溝通，還要跟IT、財務以及下游經銷商配合，根據端到端流程和利益分配模型，在財務結算上做到銜接。最后，經銷商或門店的職責也在轉變。它們不再是純粹的溝通和銷售渠道，可以幫助網絡訂單完成最后一公里的配送，也可以成為消費者就近的退換貨場所。

參會代表在小組討論中也有很棒的解決方案。他們認為，在實體店的利用上，關鍵是要使用數據，用數據去統一所有產品和消費者。另外，還要實現門店的智能化。銀泰百貨就是一個很好的例子。銀泰所有門店都進行了有線無線一體化改造，可以隨時根據客流情況增加臨時收款臺，通過無線POS終端和無線PC終端實現無線收銀，大大提升了門店經營效率和顧客滿意度。實體店還可以設置觸摸屏，實現線下體驗，線上購買。另外，門店也可以提供網上訂單的送貨服務。（參見本期《傳統企業如何駛上電子商務快車道》）

現在，我們可以很欣慰地告訴文中開頭提到的那位讀者，在5月22日～24日，我們就將帶領讀者走進澳洋順昌公司，和澳洋順昌的總經理面對面研討，討論澳洋順昌“內部公司制”設計背后的原理究竟是什么？什么是 “內部公司制”成功的要素？如何讓“內部公司制” 在讀者企業落地生根？讓我們同行。