本期摘要

前瞻思維內向型領導的優勢

在一般人眼中，領導者就應該充滿魅力，健談、果斷、熱情……而這些都是外向者的典型特征。大家普遍認為，性格內向的人不是當領導的料。然而，美國《管理學會雜志》最近發表的一項研究指出，若從實際業績來看，內向者要比外向者更善于領導主動型員工。該研究收集的證據表明內向者往往更體貼，更善解人意，更能容納不同觀點。他們善于傾聽，愿意通過一對一的勸說來打動人心。他們也更嚴于律己，對自我的評價較為現實。對于21世紀的組織領導者來說，這些都是值得擁有的性格特點。

按照邁爾斯-布里格斯性格分類法，內向型性格是一種轉向自己的內心、從內在的思想和觀念中汲取能量的傾向；而外向型性格則傾向于從自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格內向的兒童更注意評價周圍的環境，更謹慎并且認真負責，對信息的吸收更全面，由此產生的關聯思維也更多，做起事情準確度更高，更聚精會神。

盡管大量的管理書籍和高管培訓仍在兜售“內向是一種性格缺陷，必須糾正”的觀點，但內向或許正是創造全新解決方案時最需要具備的品質。我們要認識到，內向者也具有許多當領導的優勢。

專 欄我 要 錢林光明

在職場上打拼了五六年后，大多數年輕人都會陷入“今后該何去何從”的職業定位困惑。“我要錢”模型雖然給不了答案，但可以引導大家進行自我反思：我的優勢和局限性是什么？我的夢想是什么？我能為社會創造什么價值？

無論是“文藝青年”、“白日夢者”，還是“賺錢機器”，要想得到理想的職業，就必須努力伸展自己的短板。不過，這并不是唯一出路。人們也可以考慮降低自己的長板：放低心態，實事求是一點。如果你在自己短板方面無法伸展，不妨試試降低一些期望值，或許會讓自己感覺更平衡更快樂。

至于到底是選擇在短板方面努力，還是在長板方面平衡，這就是個人人生觀的問題了，這里沒有對錯，準確地把握自我，做個開開心心的自己就足夠了。

專 欄讓英雄式領導走開亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

時下流行“英雄式”領導風格：領導者自視甚高，將自己的意志強加于組織，大刀闊斧，力挽狂瀾。而管理學家亨利·明茨伯格認為，真正的領導者應當是“參與式領導”：他們以慎思謙卑的品質吸引他人，通過發掘人們蘊藏的能量，賦予他人實施英雄式行為的能力；他們依靠尊重他人來獲得寶貴的信任。

在明茨伯格看來，一個優秀的領導者并不是要顯示自己有多重要，而應該設法使別人變得更優秀，更重要。而這樣的領導者并不能通過外部項目刻意地培養出來。實際上，我們越試圖培養領導者，越可能收獲妄自尊大。把人單獨挑出來培養成領導者，鼓勵的是英雄式領導。這樣做不是扎根于環境，而是脫離環境。

如果領導者不能通過培養來產生，我們又能做些什么呢？明茨伯格認為，有三件事可以做：1.提供培育領導力的環境，讓人們在棘手的工作崗位上迎接挑戰，幫助他們成長。2.把人們作為人而非領導者加以培養，培養他們的縝密思維和自尊自重。3.發展能催生領導力的管理實踐。真正的領導者必須參與管理，與人接觸，腳踏實地。

有人說，沒有英雄的國土是不幸的，但也有人說，需要英雄的國土才是不幸的。如果我們能擺脫對英雄式領導的需求，擺脫經濟學家狹隘的衡量方法，我們就能好好正視自己，在自我發展上迸發出強大的能量。

焦 點你的組織有“知識場”嗎野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

2011年3月11日，日本發生大地震并引發海嘯。在這場災難中，數萬人失去了生命，但是在釜石地區14所學校共2，900名中小學生中僅5人喪生。這得益于多年的逃生訓練以及相關教育。在學校課堂上，老師曾組織學生討論登高自救而非回家尋親的道德倫理問題，歷史證明此時回家只會導致更多傷亡。所以，當災難真正降臨時，這些訓練有素的孩子立刻行動起來，相互合作迅速逃到兩公里以外的山坡。

這個例子揭示出知識的重要性：懂一點知識可以挽救生命。同時，它也告訴我們，知識既涉及邏輯與分析思維，也涉及親身經歷和往日的嘗試。我們面臨問題時的實際行動將作為知識扎根于我們的內心深處。

對于公司而言，也是如此。公司創造、分享并運用新知識的能力決定了它能否長期生存和繁榮發展。我們和我們所處的世界都在不斷變化。正因為如此，我們不能僅僅基于普遍原則所得出的分析結論來實施管理，而應當從解決具體問題的實踐中找到合適的管理方法。

公司在培育知識時可以采用SECI四步法，這四個字母分別代表社會化、外化、組合和內化過程。簡而言之，就是將個人擁有的隱性知識外化，將其轉變為顯性知識，與人分享，并不斷豐富，從而孕育出新知識。接下來，這一知識又會被更多人重新內化為更加豐富、帶有主觀色彩的全新知識，由此知識創造將進入新的輪回。

知識不是在真空中創造的，它需要某個場所或環境。人們在此分享和解讀信息，由此建構意義和知識。在日本，這樣的地方被稱為“場”。“場”如同孕育思想的培養皿，它是創造性互動的臨時場所，它既包括物理空間，也包括虛擬空間。

“場”不會僅僅因為有人提供了地點或召集了人群就出現。為了使“場”在知識創造方面發揮作用，公司應具備六大特征。

自我組織 “場”必須自我組織，擁有自己的目標、方向和使命。只有這樣，個人目標才能化零為整，同時“場”的目標才能成為每個成員的目標。

目標共享 分享主觀認識、隱性知識和價值觀有助于人們形成共同的目標意識。

知識融合 僅僅匯聚思想還不足以觸發知識創新。要想產生新知識，“場”必須能積極支持各部分與整體之間同時進行自覺自愿的互動。各種主觀認識融合起來，就產生了新知識。

全心參與 當“場”的參與者全心全意地追求目標并心甘情愿地參與相關業務和活動，甚至不惜付出額外時間和精力時，知識才能形成。

開放邊界 由于“場”的空間可以無限拓展，因此要形成有意義的分享空間，就必須設定某種邊界。然而，“場”本質上又是動態的。參與者來來往往，他們的共享環境在不斷變化，因此“場”的邊界必須具備滲透性，這樣，“場”之間才能進行互動。

務實領導 知識創新型公司的領導者在管理上不能墨守成規。相反，管理必須靈活分散。知識型領導要發揮作用，建立由中層到高層再到低層的機制是關鍵。中層管理者需要將公司愿景化整為零，將目標分解到具體計劃中，建立“場”，在此基礎上引導參與者進行對話與實踐。

公司要創造屬于自己的新思想和新知識，就必須有能力設計并建立有助于知識創造和傳播的組織架構及目標。這需要一種全新的視角和管理能力。

焦 點社交網絡讓知識“動”起來馬爾科·托爾托列洛（Marco Tortoriello）

在當今全球化經濟相互關聯的環境下，專業技術等知識資源對成功和發展的重要性絲毫不亞于傳統的經濟資源。研究表明，公司內部不同職能或專業領域合作開發的知識對于創新的產生必不可少。

要在組織里創造和傳播新知識，公司就必須為管理者和雇員提供相應的技能、工具和培訓。與此同時，它們還需要創造一種有利于社交網絡跨職能、跨地域蓬勃發展的工作環境和經營結構。雖然大多數公司都已經加大了對信息通訊技術和社交媒體的投入，但如果公司不能真正理解廣泛復雜的社交網絡是如何在公司內外起作用的，它們就無法從信息通訊技術和社交媒體的投資上獲取真正的收益。為此，管理者的視線必須超越正式的組織結構和層級，更全面地看到員工超越組織結構圖而形成的非正式網絡、紐帶和關系。

一個能成功獲取知識的社交網絡必須具備四個基本要素。

邊界跨越者 邊界跨越者是指那些能促進知識在個人、部門或組織之間流動的人。邊界跨越者的角色并不是一個正式的職位，也不是一個明確定義的工作。邊界跨越者的能力基本上完全取決于他的社會心理和職業特征。所有的邊界跨越者都有五個共同特征：對所謂兩極情況的超強解讀能力，精湛的職業專長，緊密廣泛的社會聯系，對邊界擴張需求的認識，以及全球化的思維模式。

紐帶強度 關系的強度是由聯系人之間互動的持續時間、頻率和緊密程度決定的。我們可以將社交網絡想象成電纜：導線越粗，傳輸的能量就越大。緊密的人際關系通常是以信任和合作為特征的。有時，新知識的接收者會對新知識持保留態度，因為他們覺得如果表現出對新知識有需求會顯得自己很無知，或者因為他們對來自其他單位的新觀點一般都持懷疑態度。高度信任的紐帶能夠幫助人們克服這樣的擔憂。

網絡廣度 網絡廣度的影響力與紐帶強度相比要小得多，但是廣度的影響力不僅僅局限于某一特定的知識傳遞關系。網絡廣度對知識獲取水平的積極影響可以擴大到更多的跨單位知識傳遞關系上。

網絡結構和凝聚力 在單純的二元關系中，每個人都具有相同的權重。如果一方決定離開，紐帶就被割斷了，單位之間的知識流動便無法繼續。齊美爾連接是一種三元關系，各方彼此相連，而且每一方至少與另一個第三方相連。在齊美爾結構中，共同的第三方的存在使橋狀關系更加穩固，因為它可以減少糾紛并幫助解決沖突。穩定性的提高反過來也會促進共識和相互理解。

要發揮社交網絡的效力，管理者可以先繪制一張自己公司的非正式網絡圖，識別出其中的關鍵人物和角色，并找出需要改進的地方。比如，你需要認識到，如果一個關鍵的邊界跨越者決定離開你的組織，就會有知識傳播中斷的風險。為此，你需要識別哪些人是“孤獨的橋梁”，然后在其周圍搭建第三方聯系以增加橋梁，從而使關系更加穩固。

社交網絡的有效性與所涉任務的復雜程度、聯系的長短有很大關系。管理者自己需要根據當時的需求來思考什么是最合適的。但不論做什么，你都不能過度規劃人際網絡。如果太刻意地操縱非正式社交網絡的形態，你很可能會遭到相關人士的強烈抵制。試圖把非正式網絡硬往正式的組織結構圖上靠是肯定行不通的。

東方商業智慧問診中國企業家的心病王育琨

——從張朝陽的精神危機談起

2013年3月初，張朝陽在接受主持人楊瀾采訪時坦陳：“錢多不是幸福的保證，錢多少跟幸福沒關系。我這么有錢，卻這么痛苦。”張朝陽的一聲嘆息，引來無數人駐足與注目，令聽到的人心頭一顫。

張朝陽一路奮斗考進清華大學， 22歲留學美國，后來成為中國互聯網有錢又有名的第一人，再后來，他就遭遇了當今國人共同面臨的一個危機。忐忑不安、恐懼、無奈、無聊、寂寞、孤獨、無依無靠、毫無意義等感覺接踵而至。這時張朝陽的恐懼是那樣強烈，甚至想了卻那無意義的人生。

張朝陽的恐懼和抑郁不僅映射出中國一大批成功企業家和正在蜂擁到成功企業家堆里的人的心態，而且還關系到更為廣大的群體。究其原因是人心找不到依處。

張朝陽曾數年孜孜以求，試圖解開疑惑，尋找人生真諦。在當今人如黃沙而心如狂潮的混沌中，張朝陽的反省是一種生命的自覺。這種自覺突破了成功的詛咒，聯結了眾生平等，接通了地氣，升起了謙卑，知道了名利不等于幸福，因此它具有標志性的意義。但是，除了一些哲學感悟外，我們還看不到搜狐整體戰略“接地氣”的抓手。或者用張朝陽自己的話說，沒有真正找到那個心有所依的“依處”。

張朝陽有著充足的生命自覺。他需要的是鏡子，人人都會在默默無言的鏡子面前，照看一下自己。

第一面鏡子是喬布斯，但張朝陽說他不羨慕喬布斯，他羨慕最快樂、不焦慮的人。所以這面鏡子對他也許不管用。第二面鏡子是稻盛和夫，但張朝陽沒有像稻盛和夫那樣，把喚醒人的生命激情作為當下的抓手，用他自己的話說，他不想偉大。那么，我們再給他第三面鏡子——我老娘，這位平凡的農村婦女說“人得用事纏著。管它苦管它樂，只要有事纏著，就不會空落落的”。

照完三面鏡子，我想提出的問題是：一個人離開了“事”，離開了“匠魂”，還有什么價值？這個問題早就被2，500多年前的老子洞悉了，他甚至早就提出了一個系統的理性概括。老子告訴世人，人類所有的困頓與迷茫，都源于三個基本問題——“名與身孰親？身與貨孰多？得與亡孰病？”即：功名與生命哪一個更親近？生命與財富哪一個更重要？得到與失去哪一個更痛苦？在這三個基本問題上的本末顛倒，或許正是張朝陽們割裂意識的根源。智慧與成功這樣兩極和合的載體，就是頭拱地做事，就是要像老子提到的那樣，“至虛極，守靜篤”。制心一處，將自己“纏”在事情上，往往能夠把事情做到極致，在匠心獨運、巧奪天工的工作中，圓融的大道就自然顯現了。

這里我還想提供一面現今的鏡子：春秋航空公司董事長王正華，他花了十年時間琢磨這個業態，最后出奇兵找到一個龐大的空白市場——低成本航空。國有航空公司占據天時地利在虧損，他們為何能一直贏利？答案是摳門兒。王正華做企業的方式，就是“嗇”或“儉”。

其實，老子在《道德經》中對儉樸早做了異乎尋常的高度概括。老子說：“我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。慈，故能勇；儉，故能廣；不敢為天下先，故能成器長。今舍慈且勇，舍儉且廣，舍后且先，死矣！夫慈，以戰則勝，以守則固。天將救之，以慈衛之。”王正華一直守著仁愛、純粹、謙虛，他恪守著祖祖輩輩傳承下來的這三寶，這是一種“匠魂”，而中華文明的傳承，就得靠他這樣的“匠魂”。

最佳實踐東阿阿膠：老字號的二次創業秦玉峰

說起東阿阿膠，也許很多人會認為這個品牌是含著金鑰匙出生的“富二代”，頂著老祖宗傳下來的金字招牌，生意肯定不會難做。其實不然。我們東阿阿膠自從1952年建廠開始，幾乎就是白手起家。經過第一代創業者幾十年的艱苦奮斗，東阿阿膠于1996年在深交所上市，業務進入穩定期。然而，到了2005年，產品銷售停滯不前。到了2006年，更是出現下降趨勢。當時，我們的品牌形象逐漸老化、邊緣化。在一次經銷商會議上，大客戶紛紛發言，說賣阿膠根本賺不到錢，言辭十分激烈，令我當場潸然淚下。

2006年，第一代創業者退休，我被任命為新任總經理。上任伊始，為了振奮人心，我提出了“五年之內，銷售收入、利潤和員工收入三個翻番，再造一個東阿阿膠”的目標。實際上，用了不到三年時間，這些看似遙不可及的目標都提前完成，更令我欣慰的是，東阿阿膠的品牌形象煥然一新，價值實現回歸，進入主流和高端消費人群的視野。東阿阿膠上市公司的市值也從2005年的20多億元高速攀升，最高達到300多億元。

關鍵決策：價值回歸

如果有人問我，什么是影響東阿阿膠發展的最重要決策？那我的回答就是東阿阿膠的文化營銷和價值回歸工程。過去，阿膠的價值被價格戰“拖下了水”。2006年5月，我們決定把阿膠塊價格上調20%。很多人不理解，我當時有著很明確的想法，就是一定要通過文化營銷，讓消費者能夠認識阿膠的歷史和文化，從而認識到阿膠產品的真正價值。我們通過媒體教育、社區科普和店員介紹等多種文化傳播方式多管齊下，收到了很好的傳播效果。東阿阿膠從2005年到2011年，受資源制約，產量下降了25%，但銷售收入卻增長了三倍多。

單焦點、多品牌

接下來，我們聚焦主業，采用了單焦點、多品牌的定位戰略。過去我們推向市場的產品比較多，僅保健品就有70多個品規，藥準字有20多個品規。2007年我們請特勞特公司幫我們做了咨詢，他們的建議是，讓我們只做兩個拳頭產品：阿膠塊和復方阿膠漿。中藥滋補有三寶，分別是人參、蟲草、阿膠。我們的主打產品阿膠塊就定位在滋補養生。另一個主打產品復方阿膠漿則定位在氣血雙補。砍掉這么多產品，自然會有人反對。但是這種做法有充分的定位理論依據，也有大量案例證明可行。從生產效率和管理成本的角度看，我堅定不移地決心聚焦，就做好這兩個拳頭產品。

告別防守心態，引領品類做大

如今我們公司的戰略是做大阿膠品類，引領行業發展，所以才有了隱去品牌、推品類這種操作方式。在我們提高產品價格之后，眾多企業看到有利可圖，紛紛進入阿膠領域。這么多企業進入阿膠行業，對我們的影響是福是禍？當然是福。舉個例子，本來養驢不賺錢，導致驢皮資源短缺；而現在這么多企業競相做阿膠產品，品類做大了，廠家開始抬價收購驢皮，農民發現養驢能賺錢了，紛紛開始養驢，整個產業都被激活了。品類繁榮了，對行業領導者來講當然是好事。我愿意看到有更多的資本進入這個領域，這樣阿膠就會發揚光大，乃至走向世界。

中國擁有很多豐富的老字號資源，遺憾的是，據相關資料顯示，目前中國2，000余家“中華老字號”中，如今仍能正常營業的不到30%，且其中多數企業經營困難，只能勉強維持生存。老字號東阿阿膠在發展中的經驗和教訓，也許會對中國本土品牌有一定的借鑒意義。

商評案例秀學網生銹了蘇宗偉 趙 衍 劉 博

阿湯是語言學習網站秀學網的創始人，從大學時代一力鼓搗出來的英語交流學習BBS，到現在累積獨立訪問量近億的多語種學習門戶，再到販售專業語言書籍和電子詞典的網上商城，每一次的跨步都有那么點兒歪打正著的僥幸……

如今公司已具百人規模，年營業額達到3，000多萬人民幣，前年更拿到了一筆500萬美元的天使投資，但阿湯還是一直沒有找到最合適的業務架構和贏利模式。席卷全球的金融危機讓阿湯意識到，幫合作伙伴打廣告和做電商都不是秀學網的最強殺招。從長遠來看，也不該是公司的核心業務。

在這個當口，阿湯接到了一個關于“互聯網與教育”主題的論壇邀請，在論壇上他意外遇到創業初期認識的朋友，研究互聯網在線教育的蘇陽。蘇陽認為當前眾多語言培訓機構的線上培訓業務還只是停留在對其線下課程的輔助上，所以在線教育的市場無比巨大，秀學網也許能從中掘出新商機。

阿湯深知僵化是互聯網最大的忌諱，與蘇陽告別后，他帶著興奮趕回辦公室約上創業伙伴開會，籌謀公司下一步的走向。

會議室內，財務總監小米率先開口介紹了公司的財務現狀，500萬美元的投資還有一些剩余，但如何用這筆錢產生更大的效應，需要大家仔細思考。

主管銷售的萬萬提議在秀學網首頁上給廣告主打彈出或整屏下拉式廣告，以拿到更多的廣告收入。

但包括阿湯在內的其余人都認為如果用彈出和整屏下拉式廣告“強奸”用戶眼球，無異于自斷后路，長此以往不僅丟了廣告收入，還會讓網店和市場活動都跟著一損俱損。

有了這個共識之后，主管市場的老巨提議加大對電商網店的投入，加大品類，擴大規模，也許會有搏一把的機會。

小米卻認為，B2C業務拼的是家大業大，如果擴大規模加大銷售種類，那么采購、倉儲和物流這些棘手的

問題都不得不考慮，而最重要的是利潤不高，何況丟開秀學網一向倚靠的販售語言學習類周邊產品的精準定位，那么也許會遭遇慘敗。

每個人都有理，但每個人都無解，阿湯便提議先散會，大家帶著各自的問題和思考回家了。

阿湯回到家，深夜未睡的妻子蔡末跟阿湯分析說，秀學網不僅可以開發在線教育業務，成立秀學網校，還應該往語言學習課程專業化、多樣化、精準化、定制化前進。而且她主張課程定價應在百元內，然后逐步搜集用戶意見，逐步改進產品。

但阿湯擔心用戶容易產生“便宜沒好貨”的印象，反而不利于推廣和銷售。在波譎云詭的互聯網大潮中，秀學網僅靠門戶廣告和網店平臺是肯定難以為繼的。阿湯很清楚研發新產品需要投入，所以對于剩余的投資他們幾乎沒有機會行差踏錯！

一夜輾轉反側的阿湯慢慢踱到陽臺上，眼下他們到底該如何選擇？是要犧牲用戶體驗來將秀學網的門戶廣告業務做大？是利用手頭剩余的資金擴大電商網店的業務門類，增強B2C的收入？還是全身心投入做秀學網校，做在線教育業務？如果做網校，課程又該采取什么定價策略呢？請看三位專家和六位網友的點評。

專 題經濟低迷期的八種增長途徑菲利普·科特勒（Philip Kotler） 米爾頓·科特勒（Milton Kotler）

目前，全球經濟增速放緩，在這種環境下，企業應當如何增長？營銷學家菲利普·科特勒和米爾頓·科特勒梳理出了未來十年存在增長機遇的九大趨勢，以及能夠幫助企業實現可持續的贏利性增長的八種重要途徑。這八種途徑必須結合起來使用才有效。

擴大市場份額 在經濟景氣時期，企業可能積累了不少“脂肪”，現在必須努力“瘦身”，提高效率。企業應進行SWOT分析，重新評估企業的優勢、劣勢、機會和威脅，強化財務和營銷優勢。企業還應重新評估營銷戰略，對目標市場做更精細的定位，確定可以從哪些競爭對手那里吸引新顧客。

開發忠誠的客戶和利益相關方 對目標顧客的定義越準確，開發制勝產品的能力越突出，顧客愿意購買你的產品或服務的可能性就越大。維護忠誠顧客的成本遠低于開發新顧客的成本。你的目標是不斷培育顧客的忠誠度。為實現這個目標，你還要把員工的滿意度提到最高。最后，別忘了提升企業供應商和經銷商的滿意度，讓它們也成為忠誠的利益相關者。

開發強勢品牌 當品牌變得強大時，就會形成目標市場耳熟能詳的標語或口號。以此為基礎，企業可以利用成熟的品牌名稱在同一個品類內開發新產品，或在情況合適時將品牌延伸到其他品類或擴展到其他行業。不過品牌也不能過度延伸。另外，在數字化時代，企業可邀請顧客改善其產品，參與產品或服務的共建。

創新產品、服務和體驗 企業要想與時俱進，必須具備強大的創新能力，對產品、流程、服務、價格、分銷和促銷做出改變。企業一方面可以積極培養內部員工的創新意識，另一方面也可以與外部合作開發創意。

國際化經營 任何企業在考慮進入國外市場之前都要做充分準備，雇用有經驗和技能熟練的員工，提供充足的預算進行市場調研和項目推動，以確保企業在付出較低成本和風險的基礎上實現高回報。

合并、收購、聯盟以及合資 當企業靠自身力量發展無法提供足夠動力，不能滿足企業的財務和其他指標，它就必須認真思考合并、收購、聯盟或合資等方式。這些方式需要企業詳細考慮方方面面的細節，例如在選擇合作伙伴方面，企業應當謹慎思考，確保雙方對合作條件和協議的理解準確無誤，盡量避免可能出現的沖突或誤解。

建立良好的社會責任聲譽 企業實現增長的另一條途徑是通過關注利益相關方、社區、全社會以及社會未來的方式，為企業營造良好聲譽。企業可以吸引并留住那些關心當今社會問題和子孫未來的顧客。員工在富有社會責任感的企業里工作，會認為自己從事的是一份偉大的事業而不是巨大賺錢機器的一部分。我們相信，將來會有更多的投資者、供應商和經銷商積極響應企業的社會責任活動。

與政府和非政府組織合作 當一個經濟體總體業務和消費性開支下滑時，企業需要意識到，具備經濟實力的政府能夠提高支出，這恰恰能夠為企業提供實現增長的機會。事實上，與政府和非政府組織有著廣泛深入合作的企業，獲益頗多。

總而言之，在當前萎靡不振的經濟時代仍然存在增長機會。其實，我們并不缺少資本，真正缺少的是消費者信心和合作精神。我們必須利用營銷學及其實踐，幫助個人、企業和政府戰勝對消費的恐懼，抵制恐慌性儲蓄的沖動。企業可借助本文介紹的八種增長途徑，轉變思維，利用營銷為企業增長開辟新的空間。

專 題人才戰略五星模型忻 榕

在中國經營的企業面臨的最大挑戰是什么？中歐國際工商學院發布的《2013年中國商業報告》顯示，首要挑戰在于人力資源問題。同時，企業的競爭優勢來源于組織能力。而組織能力是通過獨特的人力資源杠桿，包括人、內部架構和制度流程來實現的。所以，對企業來說，人才戰略至關重要。

要制定獨特的有競爭力的人才戰略，企業需要思考一些根本性的問題：我們的核心價值觀是什么？我們需要什么樣的人？我們到哪里去尋找知識源泉，然后進行知識共享？我們應該用什么樣的方法和標準考評和獎勵員工？我們應該如何看待組織結構、變革能力和領導人發展？這些問題構成了“人才戰略五星模型”的五個維度：

企業文化 企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調。企業文化表現為企業所倡導和遵行的價值觀，并通過各種制度尤其是行為規范傳遞給各級員工，進而形成某種組織氛圍。良好的企業文化應該滿足兩方面的要求。它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性；對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。

團隊建設 團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績效團隊。在規劃人才時，我們要清楚企業的目標是什么，企業需要什么樣的人才，需要他們創造什么樣的業績，然后再去思考怎樣吸納、評估、發展和提拔這樣的人才。

知識共享 知識共享是人才戰略的助推器，一方面，它將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎；另一方面，它促進了員工之間的優勢交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體；挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識；通過各種平臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。

績效管理 績效管理是人才戰略的衡量手段，它可以檢驗人才戰略的科學性和有效性，為企業靈活、適時地調整人才戰略和人才發展方向提供依據。通常來說，績效管理中的考評體系包含多個層面：業績目標、核心勝任力、專業能力、潛力。通過對員工上述不同層面的考評，企業可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。

組織發展 組織發展是實施人才戰略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。組織發展最重要的三個議題是：企業有沒有合理有效的組織架構？企業的變革管理有沒有做到，有沒有推動？領導力有沒有得到發展和提升？

在人才戰略的實施過程中，由于五星模型的五個維度相對獨立又相互聯系，所以每個維度的推進都必須考慮其他維度的實際情況，避免以偏概全，出現短板。其次，實施和運用五星模型，必須要有戰略高度，根據企業戰略規劃和調整相應維度，促進各級人才的發展，最終提升企業業績。最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而動態，如果缺乏執行力，就很難真正得到有效實施。因此，在運用五星模型時，首先要有合適的預判，做出正確的決策。同時，高層領導要從自身做起，將創新、變革以及人才發展的觀念貫徹到各級管理層和員工。

圓桌論壇傳統企業如何駛上電子商務快車道

毋庸置疑，互聯網發展到今天已經對各行各業產生了深遠的影響。對于傳統企業來說，現在的問題早已不是要不要，而是如何去擁抱這種大趨勢，如何有效利用電子商務這種新興的零售和營銷模式。2013年3月22日，本刊聯合IBM舉辦了“傳統企業如何駛上電子商務快車道”專題研討會，邀請天貓高層以及IBM的電子商務、零售和供應鏈專家，與90多位傳統企業高管深入探討線上線下沖突、個性化營銷、供應鏈等電子商務運營的諸多關鍵問題。

天貓副總裁王煜磊首先指出，電子商務與傳統零售之間并非競爭關系。因為電子商務的便利性，未來電子商務的占比一定會增大，但不會取代傳統零售。無論是電子商務、互聯網，還是手機，對傳統品牌商最大的挑戰是觀念的轉變。傳統企業需要改變依靠門店數量的贏利方式，開拓并利用新興渠道。

IBM大中華區零售解決方案總監林守常同樣認為，傳統企業根本不必害怕電子商務。在現階段，甚至在今后很長一段時間內，企業還是得依靠實體店。不管是網絡零售還是實體店零售，消費者最后看重的還是產品本身以及客戶體驗。

與會代表也談到了實體店的轉型。他們認為，從長遠來看，線上線下會進入一個相對統一的競爭軌道。在實體店的利用上，關鍵是要使用數據，用數據去統一所有產品和消費者。另外，還要實現門店的智能化。

在線上線下整合的趨勢下，企業內部職能也得做出相應的轉變。IBM智慧商務業務拓展總監陳靖解釋說，原來電子商務部門就是個銷售部門，線上線下整合后，它應該成為與消費者溝通的渠道，專注于做互聯網營銷，研究消費者，從而用更低的成本獲取消費者。其次，電子商務部門還應該承擔O2O職能，它除了與消費者溝通，還要跟IT、財務以及下游經銷商配合，根據端到端流程和利益分配模型，在財務結算上做到銜接。最后，經銷商或門店不再是純粹的溝通和銷售渠道，可以幫助網絡訂單完成最后一公里的配送，也可以成為消費者就近的退換貨場所。

對于新媒體時代的營銷創新，IBM大中華區零售業解決方案架構師吳永亮表示，手機跟人們的生活會越來越密切，會成為一個非常好的營銷手段。通過手機，你可以跟客戶互動，還能通過手機抓取數據，有助于做個性化營銷。

與會代表也講述了自己對營銷的認識。在不同階段，企業營銷的目的和體系是不一樣的。對于初創企業來講，它可能進行的是產品營銷，主要在店鋪里面向客戶推廣產品。等發展到一定階段，企業可能需要客戶營銷。這更多的是基于CRM體系中所積累的消費者數據，進行二次消費、客戶激活等營銷活動。下一階段，企業應該進入品類延伸和品牌裂變的過程，也就是說，這時候企業需要注重品牌營銷。

供應鏈也是電子商務運營的一個重要環節。王煜磊指出，電子商務必須由品牌商的一把手負責，因為企業做電子商務，需要重組供應鏈和組織結構。《天下網商·經理人》副主編何徐麟也提到，很多傳統企業已經開始開發自己的電子商務ERP，主要原因是傳統ERP是經銷驅動，而電子商務需要的是客戶驅動的ERP。

林守常則強調了數據透明化的重要性。企業無論是到天貓開店，還是建立自己的B2C網站，關鍵是有沒有跟企業的基本ERP系統相連接。企業的產品數據庫應該只有一個。

實戰支招夢寐以求的新職位，該接嗎

4個月前，公司在ODM的業務管理上出現了很大問題，遠遠落后于預期的業績目標。我的老板認為問題出在用人上面，沒有把工作能力強的人放在這個關鍵崗位上，而公司現在的業務模式要求合約供應商提高生產效率，以滿足我們的運營要求。

于是，3個月前，我的老板找我談話，想把我從運營經理崗位調到合約供應商專案經理崗位，去管理那家供應商。這件事讓我感到很意外，一時間我不知道該如何決定。在運營經理崗位上，我剛把自己設計的管理模式運行順利，和海外同事的溝通也趨于高效熟練，現在要轉到一個自己不熟悉，而且在過去幾個月業務又不太好的崗位，我心里確實沒底。老板也看出了我的顧慮，叫我不必有壓力，會尊重我的決定。我想，這可能是新的機會，我也能學到更多的東西。所以最后，我還是同意了。

可是，讓我更糾結的事還在后面。

上任后，轉眼3個月過去了。我在新崗位做出了許多改變，提出的建議和方法使合約供應商的生產效率由原來的3%提高到了76%。因為取得的成績，我的老板還提名我為整個大采購團隊的“閃耀之星”。我很感激老板對我工作的肯定，這給了我很大的激勵。

但是就在上周，我得到一個機會，可以轉到供應商開發部做開發經理。這個職位是我夢寐以求的。剛進入公司的時候我就渴望這個職位，只是一直沒有這樣的機會，現在終于等到了。供應商開發部的高級經理和我進行了一次非正式的談話，我們對業務模式的變化和新崗位的要求做了很多討論。他對我很滿意，十分歡迎我加入新團隊，但是要求在一周內就轉崗。由于是平級調動，我的級別很難在明年有提升，工資也不會變化。

我陷入了兩難境地！

一方面，我在目前崗位上做得不錯，很有機會在明年升職加薪。并且我喜歡和欣賞現在老板的工作方式，和她一起工作很愉快。另一方面，我期待多年的崗位就在眼前，但是如果轉崗，之前的工作業績就歸零，很難在明年升職加薪。更重要的是，我不了解未來老板的做事風格。如果合作不愉快，工作起來不開心，效率就不會高，業績也會受影響。

這些天我一直在糾結：是去，還是留？我無法抉擇。

下周二，我和老板有一次面對面溝通的機會，該怎么說呢？

請看黃鐵鷹、陳志遠、陳征勝、冬妮卓瑪、呂銘、章俊、于永純等專家的支招。