你的組織有“知識場”嗎

2011年3月11日，日本發生大地震并引發海嘯。這場特大災難揭示了一點：懂一點知識不僅無害，而且可以挽救生命。在這場災難中，數萬人失去了生命，但是在釜石地區14所學校共2，900名中小學生中僅5人喪生，而且這5人還是因為他們那天早早回家了。

多年以來，當地專家一直帶領學生進行逃生演習，訓練災難發生后的應對措施。這些內容被融入了各類課堂，例如在數學課上計算海嘯速度，或者在其他課堂上討論登高自救而非回家尋親的道德倫理問題，歷史證明此時回家只會導致更多傷亡。

當災難真正降臨時，這些訓練有素的孩子立刻行動起來。有一名12歲的孩子回憶道：“我雖然擔心自己的屋子和家人，但是我沒有多想就奔向了山坡?！?/p>

與此同時，孩子們也會不假思索地密切合作。當廣播中斷時，年長的孩子會一把抓住年幼同學的手，領著他們逃到安全的地方。

對于孩子們的訓練有素，連教員都為之嘆服?！拔以洸恢挂淮卧谡n堂上告訴孩子們，我們有可能遭遇比以往更猛烈的海嘯?！睂τ诤⒆觽兲拥絻晒镆酝馍狡律系呐e動，這位教員評論道，“我為孩子們能夠獨立做出（挽救生命的）決定感到自豪?！?/p>

上述例子反映的正是我稱之為“從平凡到卓越”的轉變。它蘊含了關于人類知識的重要真諦：知識既涉及邏輯與分析思維，也涉及親身經歷和往日的嘗試。我們面臨問題時的實際行動將作為知識扎根于我們的內心深處。這樣，當遭遇新情況甚至危機時，我們就不會感到恐慌害怕，而是會毅然采取行動。

17年前，我和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）根據上世紀八九十年代日本公司的先進做法合寫了一本關于知識創造過程的重要著作。我當時的觀點是——現在也仍是這個觀點——戰略管理過于強調邏輯分析思維，它關注的幾乎全是對現有知識的獲取、積累和運用，而對于知識創造過程卻很少甚至完全沒有涉及。這種狀況在組織高層尤甚。

近年來，人們對組織層面上的知識創造理論產生了新的興趣。商業世界正在發生翻天覆地的變化，在學習和開放式創新方面正涌現出更多的合作形式。在這種情況下，許多公司加倍努力尋覓知識創造的良方，它們將新知識視為價值創造和競爭優勢的關鍵來源。日本7-Eleven便利連鎖店的掌門人鈴木敏文（Toshifumi Suzuki）曾經說過，如今客戶需求多元善變，公司需要有與眾不同的思維模式和商業模式。

本文立足于我多年來對日本公司的研究。此前，我在IESE商學院就組織層面的知識創造發表了演講。當天恰好也是西班牙野中郁次郎知識管理與創新中心（Ikujiro Nonaka Center for Knowledge Management and Innovation）成立的日子，該中心力圖在知識與創新方面做一些基礎性研究。為了幫助公司及其領導為創造新知識提供有利的環境，我將在此推薦一系列可行的步驟。

實踐出真知

我們與別人的關系如何？我們應當如何看待周圍這個日新月異的世界？別忘了，我們和這個世界都在不斷變化。正因為如此，我們不能只基于普遍原則所得出的分析結論來實施管理，而應當從解決具體問題的實踐中找到合適的管理方法。管理更像是一門藝術或手藝，而不僅僅是科學。它立足于人們的洞見、愿景和直覺，靠的是人們的經驗。

我和竹內弘高曾經在《創新求勝》

（The Knowledge-Creating Company： How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）一書中提出，知識是在隱性知識和顯性知識的不斷互動中誕生的，其中隱性知識是指直覺型的、模糊不清的、非線性的知識，顯性知識是指寫在手冊里供人分析和講授的知識。

組織在培育知識時可以采用我們稱之為SECI的四步法，這四個字母分別代表社會化（Socialization）、外化（Externalization）、組合（Combination）和內化（Internalization）過程（參見副欄“‘場：創造知識的場所”）。簡而言之，就是將個人擁有的隱性知識外化，將其轉變為顯性知識，與人分享，并不斷豐富，從而孕育出新知識。接下來，這一知識又會被更多人重新內化為更加豐富、帶有主觀色彩的全新知識，由此知識創造將進入新的輪回。

“場”：創造性互動的培養皿

知識不是在真空中創造的，它需要某個場所或環境。人們在這里分享和解讀信息，由此建構意義和知識。在日本，我們將這樣的地方稱為“場”。

“場”的字面意思就是地方、空間或場地，它源于日本哲學家西田幾多郎（Nishida Kitaro）提出的“場所”，后由清水宏（Hiroshi Shimizu）加以改進?！皥觥比缤杏枷氲呐囵B皿，它是創造性互動的臨時場所，是個人之間、個人與環境之間臨時交往和分享的空間。

雖然“場”容易被視為一個物理空間，如辦公室或會議室，但其實應被理解為一種多維狀態，讓互動能夠在某個時間某個地點發生。“場”可以包括工作小組、項目團隊、非正式圈子或臨時聚會，也可以包括電子郵件組和社交網站那樣的虛擬空間，以及與客戶的一線接觸?！皥觥弊钪匾奶卣骶褪菂⑴c者共同擁有并建立了一種現時現地的關系。

“入駐”（indwelling）的重要性

我們先舉個例子。20世紀90年代末，高木焙烤食品公司（Takaki Bakery）決定升級生產流程。在行動之前，公司管理層向前川制作所（Mayekawa）征詢了意見，因為公司自60年代以來生產系統幾乎全部由前川制作所提供。

雖然前川制作所已經比較了解面團的制作過程，但是為了向高木公司提供更出色的服務，它覺得還是有必要掌握面包生產的整個流程。為此，前川制作所四個獨立的食品部門相互攜手并與高木公司進行了合作。它們派遣自己的工程師來到高木工廠學習面包制作。

通過入駐高木工廠，前川制作所的跨部門團隊終于發現了生產低效的根源：高木公司的銷售和運輸流程比較復雜，這給生產線造成了諸多麻煩。顯然，僅在工廠內部做改進不足以解決問題，必須徹底改造所有的關鍵流程。由于高木公司的所有高管都參與了進來，公司很快便采取了行動。

最終，高木公司建立了全新的生產體系，在批發和零售業務的管理上變得更加靈活統一。它不僅優化了面包制作流程，而且改進了面包口味，同時還提高了其他業務流程的效率。

高木公司之所以能實現上述轉變，是因為它和前川制作所兩家公司臨時開展了有力的合作。通過積極合作，雙方得以分享各自的背景，融合彼此的觀點，共同學習，并在互動中構建新的意義。這一過程創造了對雙方均有益的新知識。這就是“場”。

接近客戶

實現轉變的另一個關鍵因素是前川制作所的客戶導向。這里的客戶不僅是指最直接的客戶——高木公司，而且包括客戶的客戶，即面包產品的最終消費者。

前川制作所之所以能夠接近客戶，是因為公司的組織架構小巧靈活。它由若干獨立的小實體構成，這些實體被稱為doppo。每一個doppo都會雇用10到15名員工。這些doppo或者服務于某個地區，或者聚焦于某個細分市場。

這種架構背后的理念就是根據知識和信息的所在位置下放決策權。這樣一種組織不僅可以利用管理層的知識和思想，而且可以調動所有員工的知識和思想，從而提升公司的環境敏感度和企業創新精神。

每一個doppo要對自己的業務負責，自主經營，自負盈虧。它負責旗下的所有職能，包括設計、安裝、銷售、市場營銷、設備維護、財務以及人事，并編制自己的財務報表。自主經營、自負盈虧并不意味著這些doppo彼此隔絕，互不往來。恰恰相反，這些doppo常常進行合作。它們有時候會跨行業或跨地區結成聯盟，共同分享信息和技術，并且在單個doppo無法勝任的大項目上相互補充。與此同時，它們又保留著各自的特色。（參見副欄“Doppo實例”）

放棄自我是為了發現自我

前川制作所這樣描述“場”：當“場”出現時，相關人員“會彼此敞開心扉，加強交流……敞開自我就是放棄自我，你越這樣做，就越接近‘場的真諦”。

這種“放棄自我、發現自我”的哲學理念不僅是拋棄成見和偏見，以便看清事實真相，它還意味著克服以自我為中心的世界觀，并在與他人，尤其是在與客戶及顧客的交往中認清自己。

前川制作所通過這一做法實現了華麗轉身，從產品零部件供應商變成了綜合解決方案供應商。前川制作所鼓勵所有員工離開辦公室，走入車間。畢竟，客戶需求和問題解決方案常常是模糊不清、難以表述的。正如一名管理者所說：“客戶自己也不知道他們需要什么……只有在與他們多次交談并入駐車間實地調查之后，我們才能認清他們的問題。”

如果要透過模糊、復雜的現實發現合適的解決方案，“入駐”公司至關重要。

“場”的全球化

日本有許多公司在與歐洲和北美客戶的交往過程中出口了“場”的做法，前川制作所不過是其中的一家公司而已。另外兩家是便利連鎖店7-Eleven和設計店無印良品（Muji）。這兩家公司在全球擴張的一大特點是與合作伙伴頻頻對話并密切合作，同時分享并整合關于生產、市場和客戶的知識。此外，佳能（Canon）和豐田（Toyota）之所以能取得成功，很大程度上也在于兩家公司的領導能夠拆除部門藩籬，并創建有助于新思想和新知識孕育繁衍的“場”。

在西方，隨著越來越多的公司學習、運用并創建知識，它們也經常鼓勵跨部門交流與合作，營造開放的環境，讓員工自由地表達、交換并采納各種觀點和思想?？傮w而言，歐洲與北美的公司很快就接受了知識管理的理念，并將其作為業務核心。尤其是那些不斷創新、瞬息萬變的行業，例如科技行業的公司，它們更加珍視隱性知識的價值，更全面地看待知識管理。

然而，西方公司有一種傾向，那就是關注顯性知識——那些已經公開，供大眾分享使用的知識。此外，西方公司還傾向于集中進行知識創造，這一做法忽略了創新過程中那些自然流露的成分。

“場”創建ABC

公司及其領導在營造有助于知識快速流動的環境方面可以做些什么？他們怎樣才能構建便于人們互動并發揮知識創造潛力的“場”系統？

“場”不會僅僅因為有人提供了地點或召集了人群就出現。為了使“場”在知識創造方面發揮作用，公司應具備六大特征。

1. 自我組織 “場”必須自我組織，擁有自己的目標、方向和使命。方向可由公司的知識愿景決定，但是每一個“場”都必須建立自己的工作目標，明確自己的意圖。只有這樣，個人目標才能化零為整，同時“場”的目標才能成為每個成員的目標。

為此，中級管理層必須成為整個流程的中心，他們要確保自己負責的“場”是完全地自我組織。如果缺乏自主性和自我組織能力，doppo或“場”將完全依賴于公司高層的指揮，其結果是公司的知識創造潛力將大幅減少或完全喪失。

2. 目標共享 分享主觀認識、隱性知識和價值觀有助于人們形成共同的目標意識。人們在交往時能夠敞開心扉，相互理解。參與者共同締造一種超越個人主觀想法、分享意義的空間。

這一點至關重要：除非人們能夠在“場”中不斷分享各自的背景情況，否則每個人仍將繼續以自我為中心，并由此出發看待公司的發展。他們無法根據自己與他人的交往情況重新自我定位。

3. 知識融合 僅僅匯聚思想還不足以觸發知識創新。要想產生新知識，“場”必須能積極支持各部分與整體之間同時進行自覺自愿的互動。各種主觀認識融合起來，就產生了新知識。每個人不同的背景、不同的視角交匯在一起，又使得新知識的內容更加豐富。

4. 全心參與 當“場”的參與者全心全意地追求目標并心甘情愿地參與相關業務和活動，甚至不惜付出額外時間和精力時，知識才能形成。為此，“場”不僅需要參與者分享各自的觀點，積極認同彼此的感受，而且需要他們相互理解、信任并尊重。

匈牙利裔英國哲學家邁克爾·波拉尼（Michael Polanyi）在其著作Personal Knowledge（1958年）中也表達過類似觀點。他認為知識源于人們的交流與活動。這兩者也是推動“場”的力量之源。

如果蘊藏于每個人心中的隱性知識是組織持續競爭力的來源，那么這種知識的積累是彌足珍貴的。然而，有時候人們卻不愿與他人分享自己的專業知識。為了防止這種傾向，必須在參與者中培養一份安全感。他們越是相互信任，相互關心，共同奉獻，越是能產生有益于組織的“場”。

5. 開放邊界 由于“場”的空間可以無限拓展，因此要形成有意義的分享空間，就必須設定某種邊界。為了形成與眾不同的環境，尤其是要在當前組織規范之外創造新知識的話，領導者就應當讓“場”與周邊環境隔開。

然而，“場”本質上是動態的。參與者來來往往，他們的共享環境在不斷變化。鑒于這一點，“場”的邊界必須具備滲透性。只有這樣，“場”之間才能進行互動。

豐田就是一個典型的例子。這家公司于1993年開始研制普銳斯（Prius）混合動力車。它設立了一個研究小組，名叫G21，即“21世紀”的英文縮寫。公司任命的項目負責人擁有豐富的社會關系，他可以找到具備項目所需知識和技能的人。

與此同時，公司決定新車的研制必須全部在內部進行，這意味著與外界的交流幾乎為零。如此一來，研究小組就可以聚精會神、一心一意地利用內部一切可用的知識。而公司高層的大力支持也保證了研究小組能較容易地獲得這些資源。

這一點非常重要，因為“場”以外高層領導的職責就是在不同“場”之間發現并建立聯系，這就帶出了“場”的最后一個特征。

6. 務實領導 知識創新型公司的領導者在管理上不能墨守成規。相反，管理必須靈活分散。這種類型的領導是由環境決定的。

知識型領導要發揮作用，建立由中層到高層再到低層的機制是關鍵。中層管理者需要將公司愿景化整為零，將目標分解到具體計劃中，建立“場”，在此基礎上引導參與者進行對話與實踐。在小小“場”世界形成的網絡中，管理中層起著重要的助推作用。

在過去20年中，我曾經對日本等國家的公司領導進行過廣泛研究，結果發現要在“場”中有效工作，領導者需具備認清形勢、快速適應的能力——這就是亞里士多德所謂的“實踐智慧”，即具備務實、審慎的品質。

為了培養這份品質，領導者應當從生活的方方面面廣泛汲取人生經驗，尤其是美學體驗以及哲學、歷史、文學、藝術方面的修養。所有這些都有助于培養對歷史和社會現象的感悟能力。

為了培養擁有實踐智慧的領導，公司可以提供各種內容豐富的體驗，以促進學習。無論個人還是組織都必須堅持不懈地追求卓越。管理者要想具備實踐智慧，必須培養下列品質和能力。

理解他人 能夠理解他人，與他人心心相印，這樣才能調動員工的積極性，并預測客戶的喜好。擁有實踐智慧的領導善于猜測別人的喜怒哀樂，并能預見自己和別人的行動后果。這一品質對于營造和管理多變的環境至關重要。

無私參與 能夠讓員工和其他管理者參與進來，并在他們當中培養共同分享的精神。為了創建“場”，必須培育各種社會資本，其中包括關懷、仁愛、信任以及安全感。

適應環境 知識創造型公司必須能夠針對公司內外時隱時現的各類“場”做出反應。如果公司的領導方式一成不變，這是無法做到的。既然知識源于和環境的積極互動，那么領導者就必須依據形勢推動并管理這樣的互動。

看清大局 領導者如果能認清形勢，把握問題本質，就能預測未來，并采取合理的行動實現構想。要做到這一點，就需要某種既見樹木又見森林的能力。對于日常變化要格外敏感，并能參照大局理解這些變化的含義，這些是實踐智慧的另外一些特征。

推動變革 僅僅發現問題的本質并與人分享和交流還不夠。領導者還必須團結所有人，激勵大家采取行動，引導眾人為了目標集思廣益、群策群力。

佳能的御手洗富士夫（Fujio Mitarai）就曾運用自己的權力對公司各項業務進行了改造。通過與一線員工密切交流并聽取工會意見，他消除了部門間的障礙，降低了庫存，協調了研發、生產和銷售部門之間的關系，并使公司擺脫了幾項無利可圖的業務。

從這個意義上講，實踐智慧并非一種知識，而是一種關乎領導成效的認知和行動方式。通過在組織的各個層級培養實踐智慧，公司可以將領導權分散到員工和各項流程中去，這將加快知識的創造。

管理新視角

歸根結底，管理就是個人憑借自己獨特經驗的積累，預測未來并且為了實現未來構想而做出選擇、采取行動的過程。

“在此過程中，重要的是放飛想象，想想自己未來是什么樣子?！鼻按ㄖ谱魉膶嶒炇抑鞴苷f，“放飛想象就意味著要擺脫傳統觀點和思維，要擺脫公司現有的模式、體系和規則?！?/p>

由此看來，公司作為一個實體是不斷變動的，它要超越自身，創造未來。個人并不能完全獨立于他人或環境而存在，不過他們會積累各自的獨特經驗。這一點與傳統的公司知識理論截然不同。本文提到的那些公司已經將變化視為公司運營的常態。推動企業變化的是一種強大的文化，它包含基于實踐智慧的領導模式和以“場”為主的運營結構。

展望未來，關鍵問題是日本以外的公司管理者能在多大程度上學習上述日企的經驗，打造它們自己的“場”并且點燃創新火花，創建屬于它們自己的新思想和新知識。

全世界的公司日益認識到創造、分享并運用新知識的能力關系到自己的長遠生存和成功，而它們能否做到這一點最終取決于公司高管，這些管理者必須有能力設計并建立有助于知識創造和傳播的組織架構及目標。

這需要一種全新的視角和管理能力。讓我們熱情擁抱“知識流派”（the School of Knowledge）這一管理新思潮吧。

觀點概要

商業世界正在發生翻天覆地的變化，人們在學習和開放式創新方面展開了更多形式的合作。越來越多的公司正努力尋覓知識創造的良方，因為它們將新知識視為價值創造和競爭優勢的關鍵來源。

知識不是在真空中創造的，它需要某個場所或環境。人們在這里彼此分享和解讀信息，由此建構意義和知識。在日本，這樣的地方被稱為“場”，它既包括物理空間，也包括虛擬空間。

“場”不會僅僅因為有人提供了地點或召集了人群就出現。為了使“場”在知識創造方面發揮作用，公司應具備六大特征：自我組織、目標共享、知識融合、全心參與、開放邊界、務實領導。

公司要創造屬于自己的新思想和新知識，就必須有能力設計“場”系統。這需要一種全新的視角和管理能力。