東阿阿膠：老字號(hào)的二次創(chuàng)業(yè)

秦玉峰

2006年，我剛剛履新，成為山東東阿阿膠的總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)東阿阿膠的品牌形象漸呈老化和邊緣化，一次經(jīng)銷商會(huì)議上，幾個(gè)大客戶紛紛發(fā)言，說賣阿膠根本賺不到錢，批評(píng)言辭十分激烈，令我當(dāng)場(chǎng)潸然淚下。

說起東阿阿膠，就算沒吃過，大部分人也聽說過。也許你會(huì)認(rèn)為，這個(gè)品牌是含著金鑰匙出生的“富二代”，頂著老祖宗傳下來的金字招牌，生意會(huì)很好做。其實(shí)不然，山東東阿阿膠股份有限公司自從1952年建廠開始，幾乎就是白手起家。經(jīng)過第一代創(chuàng)業(yè)者幾十年的艱苦奮斗，東阿阿膠于1996年在深交所上市，業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定期。然而，到了2005年附近，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)停滯不前的狀況，到了2006年，更是處于下降趨勢(shì)。

也是在這一年，東阿阿膠的第一代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)槟挲g原因退休，我被任命為總經(jīng)理。為了振奮人心，我提出了“五年之內(nèi)，銷售收入、利潤(rùn)和員工收入三個(gè)翻番，再造一個(gè)東阿阿膠”的目標(biāo)。這些目標(biāo)當(dāng)時(shí)看來顯得那么遙不可及，但不到三年我們竟然提前完成了。

從學(xué)徒到總經(jīng)理

我17歲就進(jìn)入東阿阿膠當(dāng)學(xué)徒工，那時(shí)的東阿阿膠與其說是企業(yè)，不如說是小作坊。說到作坊，你可以想象什么樣子，就像電影里的傳統(tǒng)豆腐坊一樣，有窗戶沒玻璃，冬天蒸汽彌漫，房梁房頂上滴水，就是這樣一個(gè)景象，又苦又累又腥。當(dāng)時(shí)我們企業(yè)歸商業(yè)局管，去商業(yè)局開會(huì)時(shí)，別人都不愿和我們坐在一起，覺得我們身上有異味。

這個(gè)小作坊一年四季只有冬季在生產(chǎn)，從進(jìn)入10月份以后開始籌備生產(chǎn)，到來年3月底、4月份就停產(chǎn)了。員工很少，只有十幾個(gè)正式工，剩下的都是季節(jié)性臨時(shí)工。當(dāng)時(shí)有點(diǎn)能力的、在廠里比較出類拔萃的人相繼都離開了，調(diào)到商業(yè)公司、百貨公司、五金公司、副食公司、食品公司等比較熱門的單位。

但是我的老領(lǐng)導(dǎo)劉維志很有遠(yuǎn)見，他說這些都是暫時(shí)現(xiàn)象，將來我們一定會(huì)大放光彩。我從學(xué)徒工開始，泡皮、洗皮、煉膠、晾膠全套工藝都做過，后來轉(zhuǎn)到技術(shù)革新小組，跟著劉維志進(jìn)行技術(shù)改造，親眼見證和參與了阿膠生產(chǎn)從傳統(tǒng)手工作坊到工業(yè)化轉(zhuǎn)型的全過程。

到了20世紀(jì)80年代，人民生活水平提高，阿膠產(chǎn)品供不應(yīng)求，誰想買阿膠，就得找廠長(zhǎng)、局長(zhǎng)甚至縣長(zhǎng)批條。緊接著的90年代后期，隨著技術(shù)革新和生產(chǎn)工業(yè)化，阿膠產(chǎn)量增長(zhǎng)了，再加上不少醫(yī)藥企業(yè)也開始生產(chǎn)阿膠，仿名牌產(chǎn)品出現(xiàn)了，我們的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，開始有庫(kù)存了。

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)短缺的時(shí)代，買幾盒阿膠需要批條子，到通過充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)能擴(kuò)大帶來庫(kù)存，這些變化促使我們開始建立自己真正的銷售體系，并引入了不少來自外企的營(yíng)銷經(jīng)理人，我也被推上了銷售的風(fēng)口浪尖。過去我在廠里負(fù)責(zé)技術(shù)、研發(fā)、質(zhì)量、基建、技術(shù)改造等工作。有一天，董事長(zhǎng)找我談話，說“你去抓銷售吧，把銷售抓上去”。我一向服從上級(jí)安排，沒用五分鐘，我就接受了這個(gè)任務(wù)。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)銷售的職業(yè)經(jīng)理人還沒走，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)根本不接受我。有一次來客戶了，銷售負(fù)責(zé)人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起去跟客戶吃飯，我說我是分管的副總，我也有責(zé)任有義務(wù)去見見客戶，我就去了。大家本來聊得歡天喜地，笑聲很大很熱鬧，我一進(jìn)去，立刻都不吱聲了，也沒人留我，我很尷尬也很落寞地離開了。有人質(zhì)疑，你一個(gè)管技術(shù)的，一天銷售沒干過，還想管我們，你懂啥？這種話，我也聽到過。但是，我對(duì)自己有信心，雖然我以前沒有管過銷售，但我一直關(guān)注營(yíng)銷，搜集相關(guān)的信息和資料，品牌該怎么建設(shè)、渠道該怎么建立，我已經(jīng)有了一些系統(tǒng)考慮。

銷售工作千頭萬緒，我的經(jīng)驗(yàn)是先抓關(guān)鍵的少數(shù)，抓各個(gè)省的辦事處經(jīng)理。我以前抓技術(shù)管理時(shí)所使用的計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、項(xiàng)目管理、PDCA循環(huán)*、ISO9000的理念，正好都可以運(yùn)用到銷售管理中。比如ISO9000的八項(xiàng)基本原則——以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策方法、與供方互利的關(guān)系——就是一個(gè)完整的管理體系，我把這套體系運(yùn)用到銷售當(dāng)中。有了計(jì)劃，就有了目標(biāo)；有了計(jì)劃，就有了責(zé)任人。每個(gè)月一次會(huì)議，每個(gè)月一次推進(jìn)，銷售工作很快上了正軌。

2006年，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都過了退休年齡，組織上經(jīng)過醞釀，認(rèn)為我是員工、董事會(huì)、市委市政府和華潤(rùn)集團(tuán)，以及退下來的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理四方均滿意的人選，2006年4月26日，我正式就任總經(jīng)理。

關(guān)鍵決策：價(jià)值回歸

如果有人問我，什么是影響東阿阿膠發(fā)展的最重要的一項(xiàng)決策？那我的回答就是東阿阿膠的文化營(yíng)銷和價(jià)值回歸工程。

我上任后對(duì)中藥行業(yè)進(jìn)行了認(rèn)真分析。東阿阿膠、同仁堂、云南白藥、片仔癀，這四個(gè)品牌是傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)企業(yè)的四大家族。這四大家族橫向比下來、縱向比下來，我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？我想，答案應(yīng)該是文化。同仁堂有三百多年的歷史，云南白藥有一百年的歷史，片仔癀有四百多年的歷史，而東阿阿膠最大的資源和最大的優(yōu)勢(shì)在于近三千年的歷史，古往今來關(guān)于阿膠的歷史故事層出不窮。

消費(fèi)者來信也極大地鼓舞了我。我原來管技術(shù)和質(zhì)量，曾經(jīng)系統(tǒng)地分析過消費(fèi)者來信。把消費(fèi)者來信分門別類之后仔細(xì)分析，讓我有了最大的自信。我相信我們的產(chǎn)品安全有效，如果不安全不會(huì)有三千年歷史，如果沒有效果就不會(huì)被《神農(nóng)本草經(jīng)》列為補(bǔ)血圣藥、滋補(bǔ)上品。東阿阿膠的療效，是被時(shí)間和歷史驗(yàn)證了，是被無數(shù)醫(yī)學(xué)家、藥學(xué)家、消費(fèi)者認(rèn)可和評(píng)價(jià)過的。

2006年5月1日，我們決定把東阿阿膠塊價(jià)格上調(diào)20%。很多人不理解，但我當(dāng)時(shí)有著很明確的想法，就是一定要通過文化營(yíng)銷，讓消費(fèi)者能夠認(rèn)識(shí)阿膠的歷史和文化，從而促進(jìn)阿膠的價(jià)值回歸。

我們通過文化營(yíng)銷，把阿膠的文化、故事和價(jià)值進(jìn)行了系統(tǒng)梳理：“萬病皆由氣血生，將相不和非敵攻。一盞阿膠常左右，扶元固本享太平。”還有著名的楊貴妃與阿膠的故事，類似這樣的典故我們整理了很多，目的就是希望通過各種創(chuàng)新方式進(jìn)行廣泛的文化傳播。我們?cè)趥鞑ブ杏幸粋€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是隱去品牌、推品類，在傳播阿膠歷史文化和科普知識(shí)的同時(shí)，喚醒人們對(duì)中醫(yī)藥的記憶，提高對(duì)阿膠價(jià)值的認(rèn)知，推動(dòng)阿膠整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

我們注意到，消費(fèi)者以往對(duì)阿膠的認(rèn)識(shí)是有誤區(qū)的，比如，認(rèn)為阿膠只適合冬天吃、只適合女性吃、只適合老年人吃，這些都是片面的看法。幫助消費(fèi)者科學(xué)正確認(rèn)識(shí)和服用有著三千年歷史的阿膠，這是東阿阿膠作為老字號(hào)企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任。

有關(guān)東阿阿膠的營(yíng)銷中文化先行的做法，我是從日本企業(yè)借鑒的。改革開放之初，日本品牌是怎么進(jìn)入中國(guó)的？首先是日本的文化產(chǎn)品，如《鐵臂阿童木》、《花仙子》、《圣斗士》等動(dòng)畫片，等你接受了日本文化之后，日本商品就跟進(jìn)來了。韓國(guó)也是這樣的，先是韓劇、韓流，然后是韓國(guó)的化妝品、汽車、電子產(chǎn)品。

再比如，杭州西湖為什么有名？全國(guó)各地都有風(fēng)景很美的湖，但是并沒有西湖那些深厚的文化背景；同樣是古樓，我們山東聊城的古樓原汁原味，有六百多年的歷史，沒有翻修過，但它沒有黃鶴樓有名，因?yàn)辄S鶴樓有名詩(shī)有文化。

我認(rèn)為，文化能夠深刻地影響人的思想和行為。我們通過媒體教育、社區(qū)科普和店員介紹等多種文化傳播方式多管齊下，起到了很好的傳播效果，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，從而形成認(rèn)可，產(chǎn)生購(gòu)買行為。比如，在上海市場(chǎng)，這幾年我們沒做任何廣告，但每年有近乎40%的銷售增長(zhǎng)速度。

其實(shí)，我們做文化營(yíng)銷的具體做法也引發(fā)了一些爭(zhēng)議，特別是關(guān)于“隱去品牌、推品類”的做法。有幾位重要的主管領(lǐng)導(dǎo)給我打電話，說你這個(gè)傳播有問題，怎么能不提自己的東阿阿膠品牌呢，你這樣一宣傳，其他品牌不也都跟著搭順風(fēng)車嗎？我非常感謝這些領(lǐng)導(dǎo)百忙之中給我打電話、提意見，畢竟提意見的人都是為了東阿阿膠好，都是對(duì)我們表達(dá)關(guān)心愛護(hù)。但是從進(jìn)入消費(fèi)者心智的角度出發(fā)，我還是認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把視野放寬一些（后面我會(huì)再解釋為什么這樣做）。

文化營(yíng)銷是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，其效果比投資者期待的要慢一些，不過，因?yàn)橛辛宋幕癄I(yíng)銷的支撐，產(chǎn)品價(jià)格調(diào)高之后，銷量并沒有下降。我們又把利潤(rùn)投入到更多的品牌宣傳和消費(fèi)者體驗(yàn)活動(dòng)上，不僅更新了終端專柜形象，而且開始把服務(wù)營(yíng)銷提上日程。比如，消費(fèi)者反映，阿膠塊幾千年不變，服用起來不方便。于是我們推出了免費(fèi)打粉服務(wù)，給專柜配上打粉機(jī)。在阿膠的吃法方面，除了廣東人習(xí)慣煲湯以外，江浙滬、湖南、江西、湖北的人都是熬著吃，用酒、水泡軟了，用鍋熔解開，再加上核桃、芝麻、冰糖這樣來吃，在家制作比較麻煩，于是我們就在店里免費(fèi)代客熬膠。

實(shí)際上，東阿阿膠從2005年到2011年，受資源制約，產(chǎn)量下降了25%，但銷售收入增長(zhǎng)了三倍多。而且越來越多的人開始認(rèn)識(shí)到阿膠的價(jià)值。我經(jīng)常舉一個(gè)例子，如果你常年不回家，過年回家看望父母的時(shí)候，可以選擇一瓶酒、一條香煙或是一斤阿膠，你該怎么選擇？在做出價(jià)值判斷的時(shí)候，你肯定是選擇阿膠，因?yàn)檫@是對(duì)父母健康有益處的滋補(bǔ)品，哪個(gè)兒女不希望自己的父母能夠健康長(zhǎng)壽呢？

單焦點(diǎn)、多品牌

接下來，我們聚焦主業(yè)，采用了單焦點(diǎn)、多品牌的定位戰(zhàn)略。這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我感受到市場(chǎng)的困惑，過去我們推向市場(chǎng)的產(chǎn)品比較多，包括：阿膠補(bǔ)血膏、阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠三寶膏、阿膠軟膠囊、阿膠西洋參、阿膠養(yǎng)顏、阿膠水晶棗等十幾個(gè)，僅保健品就有70多個(gè)品規(guī)，藥準(zhǔn)字有20多個(gè)品規(guī)。

我們過去的想法是，要想發(fā)展得快，必須有產(chǎn)品群，一個(gè)產(chǎn)品賣一個(gè)億，那十個(gè)產(chǎn)品就能賣十個(gè)億，但這是傳統(tǒng)的思維。當(dāng)消費(fèi)者去選擇產(chǎn)品時(shí)他們會(huì)很困惑，經(jīng)常問，這么多產(chǎn)品我吃哪個(gè)合適呢？由于同質(zhì)化產(chǎn)品太多，連我們的專業(yè)人員都講不清楚，消費(fèi)者就更難以選擇了。這也是我選擇定位戰(zhàn)略的一個(gè)原因，我想一定要把復(fù)雜問題做簡(jiǎn)單了。因此，2007年我們請(qǐng)?zhí)貏谔貞?zhàn)略定位咨詢公司幫我們做了咨詢，他們的意見是，讓我們只做兩個(gè)產(chǎn)品：復(fù)方阿膠漿和阿膠塊。中藥滋補(bǔ)有三寶，分別是人參、蟲草、阿膠。我們的主打產(chǎn)品阿膠塊，就定位在滋補(bǔ)養(yǎng)生。另一個(gè)主打產(chǎn)品復(fù)方阿膠漿，則定位在氣血雙補(bǔ)（復(fù)方阿膠漿一共有五味中藥，阿膠只是其中一味藥材）。

砍掉這么多產(chǎn)品，自然會(huì)有人反對(duì)。不僅是員工，經(jīng)銷商、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也都有一些擔(dān)心和顧慮。但是這種做法有充分的理論基礎(chǔ)，也有大量案例證明可行。實(shí)際上，以前我們公司有那么多產(chǎn)品種類，但都沒有達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，反而給組織、生產(chǎn)和管理帶來很多麻煩。就拿包裝物料來說，各種產(chǎn)品有不同的包裝物和規(guī)格，而且包裝物每年都會(huì)過期，量少了印刷廠不印，量大了造成報(bào)廢。從生產(chǎn)效率和管理成本的角度看，我堅(jiān)定不移地決心從各個(gè)方面聚焦，就做好這兩個(gè)拳頭產(chǎn)品，把它們做大。

在這個(gè)過程中，我們換了營(yíng)銷副總，還換了五任市場(chǎng)部經(jīng)理。在推行定位戰(zhàn)略的過程中，有人說很痛苦找不到感覺，他們還是習(xí)慣于以前的強(qiáng)攻手段，現(xiàn)在的定位戰(zhàn)略和他們以前的經(jīng)驗(yàn)存在很大分歧。比如有一個(gè)市場(chǎng)部經(jīng)理向我保證說，你放心，我一定能完成任務(wù)指標(biāo)，我馬上做一個(gè)“買十贈(zèng)一”的活動(dòng)。這種思想和做法肯定不行。還有一些營(yíng)銷經(jīng)理人，非常有創(chuàng)意，腦子很活，為了體現(xiàn)自己的價(jià)值，一定要想創(chuàng)意推出另外一套東西。有的時(shí)候我也會(huì)妥協(xié)、接受，在交流中妥協(xié)，在妥協(xié)中前進(jìn)。但是，那些不認(rèn)同這個(gè)定位戰(zhàn)略的人員，則只能離開了。

桃花姬阿膠糕則是我們近期推出的一個(gè)新產(chǎn)品。之所以要推出桃花姬，一方面是為了公司的發(fā)展和銷售的增長(zhǎng)，同時(shí)也是為了滿足消費(fèi)者的需求。因?yàn)楝F(xiàn)在的生活節(jié)奏越來越快，消費(fèi)者沒那么多時(shí)間在家熬阿膠。我們就替顧客把它熬好，定位為“吃出來的美麗”。這也是歷史文化給我們的啟發(fā)，有一首元曲這么說：“阿膠一碗，芝麻一盞，白米紅餡蜜餞。粉腮似羞，杏花春雨帶笑看。潤(rùn)了青春，飽了天年，有了本錢。”前幾句講的是配方，后幾句講的是功效，我們按照這個(gè)思路，推出桃花姬來主打愛美的年輕人市場(chǎng)。桃花姬阿膠糕從2010年推向市場(chǎng)，非常成功，這三年我們沒做過廣告，年銷售額已經(jīng)過億了。所以我們現(xiàn)在有三個(gè)產(chǎn)品，定位三個(gè)市場(chǎng)：滋補(bǔ)市場(chǎng)、補(bǔ)血市場(chǎng)和美容市場(chǎng)。

告別防守心態(tài)，引領(lǐng)品類做大

我們?nèi)缃竦墓緫?zhàn)略是做大阿膠品類，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，所以才有了隱去品牌、推品類這些具體的操作方式。

回首過去，我們顯然缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和視野。過去我們屬于防守過度，在價(jià)格上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)防死守，制定低價(jià)，迫使行業(yè)內(nèi)其他廠家不得不采取更低的價(jià)格來拼殺。這種做法用個(gè)形象的比喻來說，就是追土匪追到深山老林里面去了，你守著，他也不出來，久而久之，自己也身處深山老林了。當(dāng)然，低價(jià)戰(zhàn)略確實(shí)有效，過去除了我們自己之外，其他阿膠品牌都被價(jià)格戰(zhàn)逼到茍延殘喘的地步。但是這個(gè)戰(zhàn)略最大的問題在于，東阿阿膠在歷史上明明是滋補(bǔ)國(guó)寶，現(xiàn)在卻由于我們的嚴(yán)防死守，生生把阿膠的價(jià)值給扭曲了，降低了。同時(shí)，由于我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣地上發(fā)起進(jìn)攻，自然也就被帶入同類低端市場(chǎng)，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌形象也跟著變暗淡了。

2006年我上任之后，主張隱去品牌、推品類的文化營(yíng)銷，采取了價(jià)值回歸的提價(jià)舉措，這些做法不僅促進(jìn)了自己公司的銷售增長(zhǎng)，也使其他處于艱難處境的廠家轉(zhuǎn)危為安，獲得了很大的生存空間。很多大型醫(yī)藥集團(tuán)過去不生產(chǎn)阿膠，因?yàn)楦緹o利可圖。但是在我們實(shí)施了價(jià)值回歸工程之后，它們看中了這塊市場(chǎng)，紛紛進(jìn)入。這并不是壞事，反而會(huì)使得整個(gè)阿膠品類更加活躍。此外，山東還有很多小的阿膠廠，我也一個(gè)都不打擊，在我看來，它們的作用是完成對(duì)消費(fèi)者的初級(jí)普及教育。我只希望它們“一要一不要”：要規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不要品牌侵權(quán)。

這么多企業(yè)進(jìn)入阿膠行業(yè)，對(duì)我們的影響是福是禍？當(dāng)然是福。舉個(gè)例子，本來養(yǎng)驢不賺錢，導(dǎo)致驢皮資源短缺，這其實(shí)一直是我們的一塊心病。以前我們想了很多辦法去提高農(nóng)民養(yǎng)驢的積極性，我們自己也建了20個(gè)養(yǎng)驢基地，但是見效并不快；現(xiàn)在這么多企業(yè)競(jìng)相做阿膠產(chǎn)品，品類做大了，廠家開始抬價(jià)收購(gòu)驢皮，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)養(yǎng)驢能賺錢了，紛紛又開始養(yǎng)驢，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都被激活了。這和白酒行業(yè)一樣，只有整個(gè)白酒行業(yè)繁榮，茅臺(tái)的價(jià)值才會(huì)像眾星捧月一樣突顯出來。品類繁榮了，對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講當(dāng)然是好事。我愿意看到有更多的資本進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，關(guān)注行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這樣阿膠就會(huì)發(fā)揚(yáng)光大，乃至走向世界。

實(shí)際上，從2006年我上任以后，用了不到三年時(shí)間，當(dāng)初提出的“銷售收入、利潤(rùn)和員工收入三個(gè)翻番，再造一個(gè)東阿阿膠”這些看似遙不可及的目標(biāo)都提前完成，更令我欣慰的是，東阿阿膠的品牌形象煥然一新，價(jià)值實(shí)現(xiàn)回歸，進(jìn)入主流和高端消費(fèi)人群的視野。明星產(chǎn)品阿膠塊的銷售額從2005年的3億人民幣，增長(zhǎng)到2011年的14億，2012年又繼續(xù)高速增長(zhǎng)了1/3以上。東阿阿膠上市公司的市值，也從2005年的20多億人民幣高速攀升，最高達(dá)到300多億，增長(zhǎng)到原來的15倍。

觀點(diǎn)概要

東阿阿膠的第一個(gè)重大決策就是通過文化營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)阿膠的價(jià)值回歸，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)阿膠的歷史和文化，從而接受阿膠的高價(jià)值定位。通過把槍頭調(diào)轉(zhuǎn)、指向外部，讓阿膠跳出原先的固有品類，指向滋補(bǔ)市場(chǎng)。

東阿阿膠本來涉及的業(yè)務(wù)很多，中成藥、生物制藥、藥用輔料、包裝印刷、醫(yī)療器械、醫(yī)藥批發(fā)等，市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品則有幾十種。東阿阿膠的第二個(gè)重大決策就是砍掉其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，聚焦主業(yè)，實(shí)施單焦點(diǎn)、多品牌的定位戰(zhàn)略，專心做兩個(gè)主打產(chǎn)品：復(fù)方阿膠漿和阿膠塊。

東阿阿膠這個(gè)老字號(hào)成功翻身的案例給我們的啟示就是：國(guó)內(nèi)的小企業(yè)想要長(zhǎng)大，最好的方式應(yīng)當(dāng)是優(yōu)選主業(yè)，把自己的主業(yè)打造成一個(gè)主流品牌，在這個(gè)主流品牌認(rèn)知的影響下，再推出相關(guān)的第二品牌或者第三品牌去發(fā)展，這樣走起來就會(huì)比較順。