重新定位的要點東阿阿膠

鄧德隆 陳奇峰

當我們最初接觸東阿阿膠公司的時候，東阿阿膠在阿膠這個品類里屬于非常強大的品牌，其他的品牌幾乎沒有生存空間。為了封殺競爭品牌，當對手價格往下走的時候，東阿阿膠的價格也會隨之往下走，窮追不舍，趕盡殺絕。但低價競爭的負效應就是出現了品牌邊緣化，當時的主流消費人群是低收入、年齡大的農村消費者，這個情況很危險。

我們在品牌梳理中發現，盡管有些固有人群對阿膠這種傳統產品較為認可，但是總的來說，吃阿膠還是一種比較偏門的補充性需求，主要用于補血。這有點像最初的王老吉涼茶，預防上火時可以喝一喝，但這種需求對大多數消費者來說都不是生活必需，只有把涼茶做成主流飲料之后，才能立于不敗之地。如果甘于做一個小品牌，東阿阿膠原來的定位沒有問題，但是要想把品牌做大，就必須找到基礎性消費需求。

鑒于此，我們給東阿阿膠的第一個建議就是把槍頭調轉、指向外部，讓阿膠跳出固有品類，指向滋補市場。以前人們吃阿膠，主要是為了補血，這是一種很特別的消費領域，有固定的消費區域、固定的消費習慣、固定的消費時機、固定的消費人群：通常是母親或者其他女性長輩流傳下來的習慣，認為女性在冬天可以吃一點阿膠補血，消費者主要集中在華東和廣東。光是補血這兩個字，消費者就少了一半，因為大家都認為只有女人才需要補血（小孩補腦、男人補腎）。更糟的是，補血的定位和旗下另一個拳頭產品復方阿膠漿的定位重疊，左右互搏。

那么，現在我們要重新界定它，把阿膠重新定位為滋補上品，進入滋補市場，和人參、鹿茸、蟲草、蛋白粉、進口的膳食補充劑之類產品展開競爭。實際上，阿膠在歷史上本來就是滋補上品，我們現在只是把這個定位重新挖掘出來，找出李時珍、楊貴妃等諸多可信的歷史名人作為文化支撐。

東阿阿膠進入滋補市場有一個很大的品牌優勢。因為大部分的滋補品，比如人參、鹿茸、蟲草等，其實消費者沒法監控它的品質，有各種各樣的規格，價格從低到高非常混亂，而東阿阿膠是一個大家都可以接受、信任的品牌，可以用品牌提供可靠性，確保產品品質。現在大家都能看到東阿阿膠的關聯定位廣告詞，是把阿膠和人參、鹿茸、蟲草這些昂貴的補品放在一起：滋補三寶——人參、蟲草、阿膠；滋補國寶——東阿阿膠等。

第二個建議就是大幅削減其他業務，把精力集中在阿膠塊和復方阿膠漿兩個產品上。起初東阿阿膠涉及的業務很多，中成藥、生物制藥、藥用輔料、包裝印刷、醫療器械、醫藥批發，等等，這也是很多企業的誤區——為了增長而進入多個市場，然后發現每個市場都有機會，但實際上在每個市場都沒能建立起優勢。東阿阿膠這個品牌原本在消費者心中就有一定的品牌認知基礎，在這個基礎上公司全力以赴，集中所有精力只做阿膠塊和復方阿膠漿這兩個產品，很快就在這兩個產品上建立了強大的心智優勢。

東阿阿膠的價值提升之后，很多原來難以生存的小的阿膠企業立刻都活過來了，通過各自的渠道四處蔓延。可能你在主流傳播渠道上看不到太多阿膠的廣告，但是當你確實有滋補的需求，到各種終端賣場咨詢和購買的時候就會發現，有大量的阿膠產品擺在貨架上。如此一來，以前去藥店買參茸的顧客，慢慢也就在心中接受了阿膠是一種非常好的滋補品。基于這個認知，公司就可以做一些營銷創新，比如發現阿膠作為滋補上品可以進入禮品市場，那么在逢年過節時適當加強推廣；比如發現大城市里的年輕人也能接受阿膠，就可以考慮開發桃花姬阿膠糕作為美容食品。

東阿阿膠這個成功案例對我們最大的啟示就是，國內的小企業想要長大，最好的方式應當是優選好主業，把自己的主業打造成一個主流品牌，在這個主流品牌認知的影響下，再推出相關的第二品牌或者第三品牌去發展，這個時候走起來就會比較順。成為品類領導者之后，這個產業里如果有了什么新的機會，你最容易發現和利用。即使別人做出了什么好的創新，你也可以去把它“抄襲”過來并且后來居上，因為你更有資源，更有知識，更有可能做好。像東阿阿膠公司，在激活了整個阿膠品類之后，再進入膏方市場，進入休閑食品市場，進入年節送禮市場，那就很輕松了。

很多企業苦惱于不知道該如何長大，不知道進入哪個市場才能成功，不知道該開發什么新產品，往往為此付出很大的試錯代價。其實，“事先規劃”真的很難，市場調研中會有種種陷阱，精心開發的產品無人問津是常有的事。但是如果用“定位”的方法去做，事情就簡單得多：集中精力打你最有優勢的市場，不斷蓄積能量，在這個過程中，你自然會發現主要目標市場之外的其他亮點。為什么這個市場會成為亮點？很可能是許多隨機因素湊在一起的結果，這是你事先無法預計和規劃的亮點。只有等它亮起來，你才可以去乘勝追擊，不斷滾動品牌能量，帶動越來越多的消費者——甚至一開始不接受你的人，當看到大家都在使用你的產品時，也就放松下來，不再那么抗拒，慢慢就能夠接受你了。

東阿阿膠是老字號重新煥發青春活力的一個典型案例。中國有幾千年的燦爛文明，留下巨大的寶藏，光各種老字號就有上萬家，如果企業家們使用更先進的知識，應用更先進的管理來激活和復蘇它們，那會誕生怎樣巨大的生產力？中國是茶葉的故鄉，但是中國幾千家茶葉企業所有的利潤加起來，都比不上一個立頓品牌，這是很不正常的現象。中國的茶、酒、中藥、瓷器、絲綢、餐飲等都是在國際上有優勢心智資源的產業，如果我們善用定位理論，這里面可以培養出多少比立頓更偉大的品牌？可以建立起多少比聯合利華更偉大的企業？讓我們為這激動人心的前景繼續奮斗。