穿越高績效的迷霧

蘭剛

列車在若隱若現的晨曦中疾馳。透過車窗望出去，田野上升騰起白云般縹緲的薄霧，遠處的城鎮儼如海市蜃樓。

在這個冬天的早晨，我們來到離江蘇常州不遠的一座小城，拜訪一家謎一樣的企業。據說它的創始人吳總每天九點半上班，下午三點半下班去游泳，但企業照樣每年以雙位數高速成長，而且利潤率一直保持在15%以上。在今天的制造業中，這是令人相當艷羨的成績。

吳總首先帶我們參觀了他的會議室。這是一間高標準配置的會議室，座位呈U形擺放，內外共有三圈，每個座位上都擺放了臺式麥克風。吳總笑著說：“原來我每天下午要在這里演講，現在我的想法大家都知道了，每周五來講一次就行了。”

同行的劉總好奇地問：“每個禮拜講，哪有那么多東西好講？”

吳總舉起手邊的馬斯洛《動機與人格》：“我主要講人為什么需要積極工作。馬斯洛的需求層次論廣為流傳，但也造成了很多誤解，人們以為只有衣食住行的需求滿足以后，才會有愛與尊重等更高層次的需求。其實馬斯洛說，人的各種需求是同時存在的，只是高層次的需求需要更多的啟發。”

會議室旁邊是一間豪華健身房，啞鈴、跑步機等健身器材一應俱全。吳總說：“員工下班后可以來這兒健身。我們報銷員工的所有醫療費用，但有一個前提，你必須參加鍛煉，對自己的健康負責，否則我們是不報的。”

我們來到車間，走道的一側是設計工程師的辦公室，室內綠色植物春意盎然，剛煮出的咖啡香氛四溢，幾個小伙子圍著一臺設備正在討論問題，好像幾位雕塑家圍著一件作品，看上去儼然是一間藝術工作室。吳總指著一扇自動門說：“通過這扇門，設計人員的辦公室與車間直接連通，等機器設計好了，叉車就進來把它搬走，這樣設計人員既做到了現場辦公，又不至于受到車間噪音的干擾。”

車間沿路懸掛著大幅員工照片，寫著“我建議……”，有的建議下面掛著另一塊牌子：“這個建議經采納后幫助我們改善了……”吳總解釋說：“員工有好的建議都可以用這種形式掛出來。一旦采納，我們會掛出一張對應海報，把這條建議給公司創造的收益呈現出來。我要求一切改善要盡量以可視化的方式大力宣傳，要大張旗鼓地認可員工合理化建議創造的價值。”

我和劉總坐在返程的列車上，天色已經完全暗了下來。劉總掏出筆記本似乎想寫點什么，卻又面露難色：“吳總今天談了不少經營理念，但在具體用哪些管理工具來驅動組織績效方面卻談得不多，我好像有些不得要領。”

我答道：“吳總看上去是個甩手掌柜，其實他抓住了組織績效的關鍵因素——持續關注員工敬業度。只要員工熱愛工作，熱愛公司，不用天天盯著他們，他們自己就會想各種辦法把工作做好。”

“如何提升員工敬業度呢？”劉總追問道。

“大量研究表明，決定員工敬業度的三大因素是溝通、充分授權和工作與生活的平衡。在溝通方面，吳總做了一個CEO最重要的工作，持之以恒地傳播公司價值觀。起初他一天一講，現在一周一講，不斷宣講‘敬天愛人的經營哲學。他不認為企業可以代替員工的家，但企業應該成為員工家庭幸福的基石。企業發展了，員工成長了，收入增加了，就能買房買車，過上幸福的生活，所以員工把企業干好，不是為他干，是為自己干，他是出錢出設備為大家服務的人。在授權方面，他對員工充分信任，但信任的前提條件是做好自己的分內事。比如員工報銷醫療費用不需要他簽字，財務部批好就直接往醫院付款，但與員工在勞動合同中約定，要求員工積極管理自己的健康，戒煙戒酒，否則公司沒有責任為他的不良生活嗜好造成的健康問題買單。吳總非常重視權利與責任的對等。”

“在幫助員工平衡工作和生活方面，你從那間豪華健身房就看得出來。員工在一天繁忙的工作后，在這里出身汗心情愉快地回家。很多企業家老擔心員工不夠努力，其實員工身心愉悅的時候效率才是最高的，一味靠KPI去壓績效，不僅適得其反，而且不可持續。”

劉總終于在筆記本上開始寫起來：“你這么一總結，我心里有數多了。”

“過去我們從無到有，向西方學了很多績效管理的硬手段，尤其是KPI管理，什么都追求量化，試圖跟獎金掛鉤，有些矯枉過正。很多調查表明，中國員工的壓力全球最高，但敬業度卻很低，為什么？因為我們忽視了績效管理的軟手段，通過溝通、授權和平衡來提高員工的敬業度，這才是推動高績效成長的內在動力。同樣是抓持續改善，吳總采用的方法是給予提出建議的員工公開的認可和榮譽，而非獎金，因為他認識到人的需求是多方面的。”

列車已駛入上海市區，窗外一下子明亮起來，絢麗的燈光把街道映得流光溢彩。劉總合上筆記本：“你說得對，只有穿越這高績效的迷霧，才能看到它的真容！”