人才戰略五星模型

忻榕

在中國經營的企業面臨的最大挑戰是什么？有的人認為是激烈的市場競爭，有的人說是產品和服務質量。中歐國際工商學院發布的《2013年中國商業報告》顯示，首要挑戰在于人力資源問題。而對于人力資源的具體問題，在受訪的上千名本土企業和外企高管中，近80%認為“找到并雇用合適的人才”是頭號難題，尤其是工程師、技師和中高層管理人才的匱乏。緊隨其后的人力資源挑戰是“勞動力成本上升”（67%）、“激發員工的忠誠度”（43%），以及“年輕一代不切實際的期望”（33%）。能否找到合適的人才，能否控制勞動力成本，在一定程度上不是企業所能決定的，但是正因為如此，企業才應該著力于培養和留住已有的合適人才，降低人才流失率。而對于員工的忠誠度和年輕員工的期望問題，企業更應該利用文化、績效考評、職業生涯規劃、培訓和發展等手段，培養員工的勝任力、參與度和使命感，使他們愛上自己的工作，愛上自己的企業。由此可以看出，人才戰略決定著企業能否健康、可持續地發展。

人才戰略的重要性還體現在另外一個方面。那就是，人才戰略是企業競爭優勢的源泉。我們知道，企業的競爭優勢來源于對技術能力、財務能力和戰略能力的整合，也就是我們所說的組織能力。什么是組織能力？組織能力是指企業通過獨特的人力資源杠桿，包括人、內部架構和制度流程而打造的一種讓企業在市場中立于不敗之地的競爭力。這種競爭力能夠為客戶創造價值，它是獨特的、難以復制的，并且可以傳承。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠桿，也是與企業的人才戰略密不可分的。

要制定獨特的有競爭力的人才戰略，企業需要思考一些根本性的問題：我們的核心價值觀是什么？我們需要什么樣的人？我們到哪里去尋找知識源泉，然后進行知識共享？我們應該用什么樣的方法和標準考評和獎勵員工？我們應該如何看待組織結構、變革能力和領導人發展？這些問題決定了企業人才戰略的基石——企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展，也構成了我稱作“人才戰略五星模型”（參見副欄“人才戰略五星模型”）的五個維度。

人才戰略是一個系統

五星模型的每個維度都與企業的人才發展息息相關，同時各個維度之間又相互促進、相互匹配。所以，從組織績效層面上說，人才戰略可以提升企業的組織效能。

企業文化 企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調。企業文化表現為企業所倡導和遵行的價值觀，并通過各種制度尤其是行為規范傳遞給各級員工，進而形成某種組織氛圍。企業的價值觀決定了企業追求的目標和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業價值觀，并鼓勵和強化員工行為。在《2013年中國商業報告》中，69%的受訪企業認為，要挽留員工，最有效的手段是“提高企業認同感和歸屬感”。而問到企業在中國取得成功的重要因素時，44%的企業選擇了“較強的公司文化和價值觀”。

良好的企業文化應該滿足兩個方面的要求。它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性；對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。所以，企業文化具有雙重性，是對立統一的矛盾體。企業文化可以幫助我們回答四個問題：我們知道自己的發展方向嗎？我們能否聽到市場的聲音？我們的員工已做好準備參與進來了嗎？我們的制度有沒有創造出杠桿作用？用這四個問題，企業可以檢驗自己的文化對內對外有沒有產生作用。

企業應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。那么企業該如何成功塑造自己的文化呢？企業可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。（參見副欄“企業文化的塑造”）

就拿淘寶來說，它的核心價值觀是激情、誠信和敬業，這也是其企業文化的根基。淘寶怎么來傳遞和塑造自己的文化呢？淘寶有許多慣例，如茶館文化和倒立文化。在茶館文化中，淘寶的管理員叫掌門或護法，服務員則稱為店小二，這樣的稱呼形成了一種隨意、愜意、親切、熱鬧的氛圍，員工與客戶之間沒有距離感。淘寶的創新和變革激情則源于它的倒立文化。在淘寶的辦公室里，你會看到很多軟墊子。員工休息的時候，會到墊子上做倒立。通過這種文化，淘寶讓員工學會換個角度看世界，挑戰極限和創新，更有助于培養員工創新的激情。

語言也是淘寶用來塑造企業文化和認同感的有效武器。按照公司的慣例，所有員工都要從金庸或梁羽生的武俠小說中找出一個正面人物作為自己的花名，比如阿里巴巴創始人馬云的花名是風清揚，阿里巴巴新任CEO陸兆禧的花名是鐵木真，天貓總裁張勇的花名是逍遙子，等等。給自己起一個花名，而且是正面人物的名字，這在無形中會對員工的行為產生一定的約束作用。武俠幫派有助于形成一種團隊歸屬感，也有利于打破組織邊界。天貓副總裁王煜磊說過：“我叫喬峰。如果我做一些不太好的事情，我自己會有很大壓力。我會覺得，我處世為人要像金庸筆下的英雄喬峰一樣，決不能做令人不齒的事情?！?/p>

團隊建設 團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績效團隊。團隊建設包括人才規劃、人才甄選和人才培育三個方面。

在人才規劃上，我們要清楚企業的目標是什么，企業需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標或創造什么樣的業績，然后我們再去思考怎樣吸納、評估、發展和提拔這樣的人才。企業招聘員工都是為了實現企業的發展，所以，在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是看得見的，也容易測評。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試*和其他測評工具加以測評。在評估人才時，最難測的是潛力。影響員工潛力的因素有三個：學習能力、進取心和能力容量。一般而言，對員工潛力的測評是通過行為觀察來進行的，尤其是在招聘過程中。當我們知道企業需要什么樣的人，實際上也就有了評估的標準和方法。

員工進入企業后，需要不斷加以培訓和發展。在《2013年中國商業報告》中，分別有66%和38%的受訪企業認為，“提供良好的職業發展路徑”和“培訓計劃”是有效的人才挽留手段。對于人才培育，企業首先要確定目標，即我們要著力培養員工的哪些核心能力，然后構建人才培育體系，對各級成員進行培訓。

2009年，海爾集團全面推行人單合一管理模式?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”是市場目標，人單合一就是讓員工與用戶融為一體，員工在為用戶創造價值的同時，也體現出自身的價值。

在推行新模式的過程中，海爾在人才發展上面臨的首要挑戰是，如何讓新老員工接受并快速適應這種模式。用海爾集團人力資源總監的話說，現階段，海爾的戰略是通過一流的機制，用一流的“人”，完成具有一流競爭力的“單”，機制就是人單合一。單來自市場，并且是由個人發現和完成，因此，人的作用至關重要。海爾在人才篩選、任用、培訓等方面采取了一系列獨特措施，加強了每個自主經營體的團隊建設。目前，海爾的人力資源系統包括兩大平臺：找對人平臺和發展人平臺。

在新人招聘和培訓方面，無論是碩士、博士還是大學畢業生，海爾用的都是大學生培養方式：新員工首先進入導入期，之后到工廠基層做6個月，再到市場磨礪3個月。經過近一年的歷練，能夠讓新員工知道他想做什么，能做什么。不過，經過歷練之后，并非每個新員工都能接受并認同海爾的企業文化，以及具有較強自主性和競爭性的人單合一模式。于是，有一些人會選擇主動離開，或者被淘汰。

在培訓方面，與人單合一相關的培訓是縣網總經理、縣長培訓等專業培訓。海爾現在有492個縣網，每個縣網的縣長，都通過該培訓獲得在人單合一中的創新能力。

在人單合一模式的實施中，目前的難點已經從最初的財務會計系統設計和實施轉移到了人力資源管理尤其是團隊建設上。人單合一模式首先需要員工轉變觀念，從服從上級安排轉變為主動發現市場，并對后方（之前的上級）提出資源需求。對人才的要求也從單一的專業型人才轉變為復合型尤其是具有市場意識的人才。

知識共享 知識共享是人才戰略的助推器，一方面，它將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎；另一方面，它促進了員工之間的優勢交流，提高了員工的個人績效。

知識共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體；挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識；通過各種平臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。也就是說，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。

為了保證知識的轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。一方面，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益；另一方面，企業可以通過各種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。

青島啤酒的知識共享實踐被視為中國企業知識管理的典范。青啤構建了完善的知識體系，不僅涵蓋內部的顯性知識（如制度標準、流程規范、案例經驗等）和隱性知識（如個人經驗技巧、內部專家經驗等），還收集了外部的顯性知識（如外部會議資料、客戶信息、外部關系資源等）和隱性知識（如項目合作、外部培訓研討等）。

在分享渠道上，除了會議等傳統形式，在線知識社區是青啤知識共享的重要形式。青啤結合網絡社區的優勢，建立了知識互動空間，如討論區、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區可以讓員工自主選擇專業領域，與其他同專業的員工共享知識，并通過互動創造新知識。

為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，并在“塑造以知識共享為核心的青啤知識管理文化”的理念指引下，構建了名為SHARE（Study學習，Harmony和諧，Action行動，Rethink反思，Ecology生態）的文化理念模型，鼓勵員工塑造開放心態、強調創新、主動學習、經驗分享、緊密合作、關系和諧、信任與自主、信息提供等行為。青啤還建立了詳細的知識積分，用量化的方式綜合考察員工在知識管理方面的表現，并且根據積分實施相應的激勵措施。

績效管理 績效管理是人才戰略的衡量手段，它可以檢驗人才戰略的科學性和有效性，為企業靈活、適時地調整人才戰略和人才發展方向提供依據。如果企業資源有限，在考慮人才戰略時一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的激勵機制。《2013年中國商業報告》也證實了這一點：分別有51%和47%的受訪企業認為，“高于市場平均水平的薪酬”和“獎勵和表彰系統”是挽留人才的最有效舉措。

通常來說，績效管理中的考評體系包含多個層面：首先是業績目標，其次是員工的核心勝任力，第三是專業能力，第四是潛力。（參見副欄“某公司績效管理體系”）通過對員工上述不同層面的考評，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，我們首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，我們怎樣滿足員工的需求。這才是激勵的根本。

盛大借鑒網絡游戲模式和規則，建立了游戲式管理模式。在該管理模式中，與員工直接相關的績效管理是重要一環。它包括客觀科學的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。

盛大獨創了基于“經驗值”的評估體系。員工加入公司會有一個工作崗位，這個崗位根據對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值（以及相應的級別與薪資），在此基礎上，員工可以通過兩種方式獲得新的經驗值：一種是按時按量完成日常工作獲得“崗位經驗值”；另一種是通過做項目或完成任務獲得“項目經驗值”。無論是哪種方式，只要獲得的經驗值累計達到一定標準，員工便可獲得晉級或晉升（以及相應的加薪和獎金）。這個過程使得上班很像是在“練級”，讓員工感覺既新鮮又熟悉。

在盛大，員工晉級或晉升有兩條通道：技術崗位序列和管理崗位序列，前者沒有名額和編制限制，后者與組織架構有關，有編制限制。盛大的崗位級別共設100級，從SD 1到SD 100，每級對應不同的經驗值與薪資。每20級為一個職級大類，如技術崗位序列的初級、中級、高級等，或管理崗位序列的主管、副經理、經理等。在各職級大類范圍內，員工的經驗值累計達到上一級標準便可自動晉級。從一個職級大類晉升到上一職級大類，除了達到經驗值標準外，還需滿足崗位認證條件。

盛大的技術崗位和管理崗位對應級別的薪酬待遇是一樣的。隨著職位的晉升，員工的薪酬也相應提升。同樣，員工能獲得的獎金也基于經驗值的大小。在“游戲式管理”的員工界面，有“血條”顯示員工的崗位經驗值、項目經驗值以及離上一個SD級別需達到的經驗值距離，也有數字標尺注明這個員工當前以及上下5個SD級別的經驗值和薪酬數據。在“任務發布系統”，員工能看到所有項目的發布信息和進展情況，也可以報名申請新的項目或任務?！吧壷帧笨梢詭蛦T工計算如果只賺取“崗位經驗值”，需要多久能晉級和加薪，也可計算做哪些項目或任務能更快實現晉級和加薪。所以，盛大建立的基于經驗值的績效管理體系有力促進了員工的主動成長。

組織發展 組織發展是實施人才戰略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。組織發展最重要的三個議題是：企業有沒有合理有效的組織架構，讓員工能夠相互協調、相互幫助、跨部門協作，為客戶創造價值？企業變革管理有沒有做到，有沒有推動？領導力有沒有得到發展和提升？

在思考組織發展時，企業首先要對組織做一個診斷。最簡單的診斷方法就是企業的組織架構截面。組織架構是一種正式的控制機制，是部門之間、上下級之間分工協作的基礎架構。透過組織架構截面，企業可以看出，自己的組織架構是否合理、有效，是否與企業戰略相匹配，員工之間、部門之間的協調合作如何。

應該指出的是，任何組織架構都不可能是完美的。但是，在進行組織架構變革時，企業必須采取謹慎的態度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構，因為改變組織架構對企業來說是一件傷筋動骨的事情。在考慮組織架構變革時，企業一定要思考：過去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結果如何？在變革后的組織架構中，人才的能力匹配如何，有沒有對他們做持續的進展追蹤，有沒有針對他們的后續培養計劃？

除了組織架構和變革管理，組織發展還有一個重要環節，那就是領導力的發展和提升。在《2013年中國商業報告》中，46%的受訪企業將“管理層素質”列為在中國取得成功的第二大因素。所以，企業應該每年對高層主管進行領導力盤點，不僅要對他們逐個評估，還要把不同部門的主管對照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養企業領導力和制訂接班人計劃奠定基礎。領導力計分卡是領導人才的盤點工具，也可用于測評人力資源部門在人才發展方面的工作業績。（參見副欄“某公司領導力計分卡模板”）在領導力計分卡上，企業可以了解不同年度領導人才的儲備、補給、培養等情況，并據此對領導人才規劃做出調整。

在領導人才規劃中，每個企業的人力資源部門都應該考慮繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備跟儲備資金、設備和技術一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立于不敗之地的重要核心。

我們不妨來看一下在實施人單合一管理模式過程中，海爾在組織發展方面做出了怎樣的努力。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統的金字塔層級結構轉變為扁平化的倒三角結構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。

自最初人單合一思想的提出，到現在較為成功的實現，海爾自上至下開展了不懈的變革管理，使各級員工從高級副總裁到普通員工接受和適應這一變革過程。

最初，對于人單合一的思想——每個人要為市場或“單”負責，做不好就走人或者離崗，很多員工包括高級管理者是很難接受的。針對這種情況，海爾采取了“調頻”的做法，轉變各級員工的思想。

首先從高級副總裁等高管開始，如果有人不能接受這一變革，張瑞敏及戰略部會每天以開會的方式對該管理者進行“調頻”，對變革的思想、意義、做法等進行闡釋和溝通。通過“調頻”，很多管理者接受了變革思路。然而，也有不盡如人意的事例。有一位高管，在連續“調頻”（每天一次）半個月后仍不能接受人單合一的思想，最終只能離開公司。公司管理團隊感到惋惜，但也知道這是變革過程中不能避免的。

對高級管理者進行“調頻”，作為一種變革管理的手段，也促進了海爾的領導力發展。通過“調頻”，各級管理者認同了這一業務和管理模式，提高了工作的主動性，也就展示出對各層員工更強的領導力。

高級管理者接受變革后，通過類似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過程不可避免地會導致部分員工的流失，但是留下來的員工對人單合一是從心里接受的，因而具有較強的積極性和自主性。海爾的變革管理在人單合一管理模式的提出和推行中起了關鍵作用。

五星模型的挑戰

有競爭力的人才戰略應該具有以下特點：第一，合適的員工是最重要的資產，甄選、培養、保留合適的員工也是領導者最重要的責任。第二，員工的自豪感來自成功業績。如果企業業績不好，實施人才戰略是很難的；同樣，如果沒有有效的人才戰略，企業要想取得出色業績也是非常難的。企業的成功業績會給員工帶來主人翁意識和自豪感。第三，企業對員工有要求，同時也要給予員工合理的回報。員工取得的績效，無論對企業還是對員工自身來說，都應該是有價值的。第四，企業依照責任制度對員工進行授權，做到權責統一。第五，企業給員工提供學習和成長的機會。雖說所有人才戰略都應該體現這五個方面，但是企業在實施人才發展，尤其是制定差異化人才戰略時，還是應該考慮到自身的現狀、發展周期、資源、戰略定位等因素。不過，有一點是肯定的，那就是，領導者的角色和心智模式是建立和打造企業人才戰略的最重要因素。

而在人才戰略的實施過程中，由于五星模型的五個維度相對獨立又相互聯系，所以每個維度的推進都必須考慮其他維度的實際情況，避免以偏概全，出現短板。例如，要有好的知識共享機制，除了信息系統、知識源泉和分享渠道外，企業還要在文化上鼓勵分享和合作的價值觀和行為導向。同時，績效考評體系和激勵機制也要體現團隊導向和分享意識。如果實施的是基于個人業績的考評和激勵機制，即便構建了很多知識源泉和分享渠道，員工也會由于個人利益而不愿分享。因此，在運用五星模型時，領導者要秉承整體、動態的觀念。

其次，實施和運用五星模型，必須要有戰略高度，根據企業戰略規劃和調整相應維度，促進各級人才的發展，最終提升企業業績。如果只是將五星模型視為單一部門或層級的事情，就難以發揮其最大效用。況且，組織發展、企業文化等要素本身就是組織層面的核心管理要素。要有戰略高度，還意味著自上而下的實施和貫徹。盡管組織形式趨向扁平化，但組織的發展還是要靠高層的推動和以身作則。

最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而動態，如果缺乏執行力，就很難真正得到有效實施。影響有效落實的因素有兩種：一是從決策層到執行層傳遞過程中發生縱向折扣；二是出現“雷聲大雨點小”等有始無終的情況。因此，在運用五星模型時，首先要有合適的預判，做出正確的決策。同時，高層領導要從自身做起，將創新、變革以及人才發展的觀念貫徹到各級管理層和員工。

觀點概要

人才戰略不僅決定著企業能否健康、可持續地發展，更是企業競爭優勢的源泉。在制定和實施人才戰略時，企業需要系統性地抓住五個維度：

企業文化

企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調。

團隊建設

團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。

知識共享

知識共享是人才戰略的助推器，它有助于提升員工的個人績效和企業的組織能力。

績效管理

績效管理是人才戰略的衡量手段，它可以檢驗人才戰略的科學性和有效性，為企業靈活、適時地調整人才戰略和人才發展方向提供依據。

組織發展

組織發展是實施人才戰略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。