傳統(tǒng)企業(yè)如何駛上電子商務快車道

毋庸置疑，互聯(lián)網發(fā)展到今天已經對各行各業(yè)產生了深遠的影響。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，現(xiàn)在的問題早已不是要不要，而是如何去擁抱這種大趨勢，如何有效利用電子商務這種新興的零售和營銷模式。2013年3月22日，本刊聯(lián)合IBM舉辦了“傳統(tǒng)企業(yè)如何駛上電子商務快車道”專題研討會，邀請?zhí)熵埜邔右约癐BM的電子商務、零售和供應鏈專家，與90多位傳統(tǒng)企業(yè)高管深入探討線上線下沖突、個性化營銷、供應鏈等電子商務運營的諸多關鍵問題。我們現(xiàn)擷取論壇中的精彩觀點與讀者分享。

線上線下整合：如何解決線上線下沖突？實體店的重要性何在，如何轉型？企業(yè)內部如何改造IT系統(tǒng)和部門職能？

王煜磊（天貓副總裁）：

這兩年關于電子商務會不會取代傳統(tǒng)零售的話題一直很熱，大家達成的普遍共識是：兩者之間并非競爭關系。電子商務因為其便利性，未來占比一定會增大，但不會取代傳統(tǒng)零售。就像以前我們都到菜場買菜，現(xiàn)在因為方便也會到超市買菜。但在中國，菜場可能永遠不會消失。傳統(tǒng)零售和電子商務的關系也是這樣。其實，對傳統(tǒng)品牌商最大的挑戰(zhàn)是觀念的轉變。過去，門店越多，資產越大。而現(xiàn)在，你需要改變原有的資產贏利方式，不需要的門店就應該賣掉。歸根到底，我們要看消費者在哪里，如果消費者在街上，我們就一定要在街上露臉；如果消費者在網上，我們就一定要在網上露臉。對于在座的品牌商而言，傳統(tǒng)門店當然得保留，但其他渠道也應該嘗試。其實，有很多事，門店很容易做到，互聯(lián)網卻做不到。比如，把門店變成一個活動中心，邀請客戶過來聚聚，交流一下最新時尚趨勢。這是你們擁有的資源。你們應該把資產組合好，靈活使用。

線上線下的沖突和融合可以分為幾個階段：早期，很多品牌商把互聯(lián)網看作清理庫存的渠道。后來，品牌商逐漸發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網清庫存的能力非常強，于是嘗試把一些新品放到網上去賣。第三階段，品牌商開始將不同產品線、不同品牌放到網上運作。第四階段，品牌商把線上和線下變成兩個大渠道，一個老板管兩個渠道。實際上，各個階段都是品牌商對于電子商務的嘗試過程，不同的品牌商應該根據(jù)自己的情況做出選擇。

林守常（IBM大中華區(qū)零售解決方案總監(jiān)）：

我們根本不必害怕電子商務，它僅是一個零售和營銷渠道。在現(xiàn)階段，甚至在今后很長一段時間內，企業(yè)依靠的最主要的零售渠道還是實體店。不管是網絡零售還是實體店零售，顧客最后看重的還是產品本身以及客戶體驗。

在中國我們發(fā)現(xiàn)，走進店鋪的四個人當中，有一個人在看完產品后會去網上購買。顧客已經進了你的店，看了你的產品，跟你的店員進行了交流，可就是沒花錢，為什么？這不是電子商務的原因，價格也只是一小部分原因，關鍵還在于細節(jié)：店鋪優(yōu)化、店員培訓、服務態(tài)度、產品管理等。比如，顧客在門店看到了喜愛的衣服，可尺碼不合適，但在網上顧客能找到齊全的尺碼。Zara為什么做得好？因為它的產品選擇多，尺碼豐富，而且每季都有新品，所以電子商務沒有影響Zara的生意。

既然顧客會先到實體店看產品，我們就可以做兩件事：一是把店鋪變成展示廳，不賣產品光做品牌廣告。二是對店鋪進行服務升級，激發(fā)消費者的購物欲望。為什么大家喜歡去海底撈？海底撈最好的就是服務。你要有增值服務，要有新的購物環(huán)境。實體店的價值是什么？首先，賣點多，顧客可以隨時隨地看到產品。其次，漂亮的店鋪設計會吸引顧客。

現(xiàn)在的顧客有兩種不同的購物體驗：虛擬與實體。對于實體店來說，需要考慮的是怎么把網上的體驗搬到店里，包括產品的搜索、銷售、評論、靈活定價等。我們有先進的科技，如NFC（近距離無線通訊）、RFID、WIFI、二維碼、手機、互聯(lián)網、智能數(shù)據(jù)庫等。在歐洲，生物識別技術已經在實體店鋪里得到應用，可以識別顧客的面部表情、視線方向，并跟蹤他們在店鋪內的活動。商家可以了解到顧客的性別、年齡和種族特征，是新顧客還是回頭客，哪些產品最吸引顧客，顧客在店鋪內如何走動，哪些地方的人流最多，等等。據(jù)此，商家可以調整店鋪設計和布局，有針對性地對新老顧客開展營銷活動。

陳靖（IBM智慧商務業(yè)務拓展總監(jiān)）：

整合線上線下的方法很多。比如，顧客網購后可以到門店取貨或退換貨，既方便消費者，也能給門店帶來客流，促進交叉銷售。如果門店缺貨，店員可以現(xiàn)場引導顧客在網店下單。另外，在庫存和訂單上，要做到線上線下互通，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配。

在線上線下整合的同時，企業(yè)內部的職能也需要做出相應的轉變。原來，電子商務部門就是個銷售部門，主要業(yè)績指標是庫存轉化率和銷售額。線上線下整合后，電子商務部門應該成為與消費者溝通的渠道，專注于做互聯(lián)網營銷，研究消費者，從而用更低的成本獲取消費者。其次，電子商務部門還應該承擔O2O（online to offline）職能，除了與消費者溝通，還要跟IT、財務以及下游經銷商配合，根據(jù)端到端流程和利益分配模型，在財務結算上做到銜接。最后，經銷商或門店的職責也在轉變，它們不再是純粹的溝通和銷售渠道，它們可以幫助網絡訂單完成最后一公里的配送，也可以成為消費者就近的退換貨場所。

小組討論：

要解決線上線下沖突，價格趨同很關鍵。如果做不到，就得想其他辦法。大體上我們有三種辦法：其一，每月在網上推出兩三款低價品，這些產品不在線下銷售，其他商品都跟線下同價。在網上推出這些低價品主要是為了做活動，因為線上的流量非常重要，拿這些產品參加聚劃算，參加天天特價這樣的活動，吸引流量。其二，完全新品開發(fā)，有獨立的產品線和設計團隊，自己掌握供應鏈。其三，開創(chuàng)一個子品牌專供線上，海爾、帥康、博洋都這樣做。

對于實體店，如果線上仍然保持現(xiàn)在的增速，而線下繼續(xù)下滑，那么有一天線下租金肯定會下降，所以從長遠來看，線上線下會進入一個相對統(tǒng)一的競爭軌道。而在實體店的利用上，關鍵是要使用數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)去統(tǒng)一所有產品和消費者。另外，還要實現(xiàn)門店的智能化。銀泰百貨就是一個很好的例子。銀泰所有門店都進行了有線無線一體化改造，可以隨時根據(jù)客流情況增加臨時收款臺，通過無線POS終端和無線PC終端實現(xiàn)無線收銀，大大提升了門店經營效率和顧客滿意度。實體店還可以設置觸摸屏，實現(xiàn)線下體驗，線上購買。另外，門店也可以提供網上訂單的送貨服務。

營銷創(chuàng)新：如何將網絡營銷與實體營銷捆綁推進？如何進行個性化營銷，提升消費者忠誠度？

吳永亮（IBM大中華區(qū)零售業(yè)解決方案架構師）：

傳統(tǒng)的營銷主要是通過電視、報刊雜志等媒體進行廣告宣傳，投入成本非常大，而現(xiàn)在線上渠道覆蓋面更為廣泛，讓企業(yè)可以與更多客戶互動，所以營銷效果會更好。

手機會成為非常重要的營銷渠道。到今年2月份，中國手機用戶已超過11億，幾乎每個人都擁有手機。在香港，有一個人群擁有的手機數(shù)量更多，他們就是出租車司機。好多司機會有五六部手機一字排開放在車上，不斷接聽呼叫中心的調度。所以，手機跟我們的生活會越來越密切，也就成為了一個非常好的營銷手段。通過手機，你可以跟客戶互動，還能通過手機抓取數(shù)據(jù)。如果知道你的客戶某個時候在什么位置，在做什么事情，然后把這些資料分析出來，再做精準營銷，效果一定顯著。

我們覺得個性化營銷非常重要，這包括三個要素：一是產品，你的產品定位是什么，針對哪一個市場、哪一類客戶。其次是客戶群，你要分析哪一類客戶比較喜歡哪一種產品，他們的年齡、性別如何分布。最后是品牌，品牌效應也是非常重要的。

小組討論：

有一家傳統(tǒng)服裝企業(yè)，擁有男裝、女裝和童裝三個成熟的品牌?，F(xiàn)在，公司開發(fā)了一種新的業(yè)態(tài)，瞄準中產階級的三口之家。它把三個品牌貫通起來，加上一些外部合作，建立了有咖啡廳、花店、書店還有服裝展示的業(yè)態(tài)模式。公司已在全國開設了兩家規(guī)模比較大的概念店，目標是打造全渠道銷售模式：顧客在概念店體驗生活方式，然后到電子商務平臺和移動終端進行線上購買。這家公司是怎么做營銷的呢？

首先是了解目標客戶，他們是誰，他們的需求是什么，習慣是什么。對于這樣一種新業(yè)態(tài)，了解客戶的方式有三種。第一種是從老顧客中梳理出一些新的信息，將老顧客導入新品牌。第二種也是傳統(tǒng)企業(yè)用得比較多的，就是培訓營業(yè)員，使他們承擔起導購的角色，在與消費者的溝通中，了解消費者的行為、愛好等基本特征。第三種是利用微博、微信、動漫等社會化媒體，收集相關數(shù)據(jù)，然后集中到數(shù)據(jù)庫當中。

其次，公司組織一系列線上和線下的活動。線下活動從顧客的基本需求出發(fā)。比如，媽媽們會擔心孩子在店里安不安全，開不開心。門店會發(fā)放RFID手鏈，讓媽媽們可以隨時了解孩子在店里的情況，安心購物。門店會組織母嬰走秀、親子育兒等活動，盡量延長顧客在店內的停留時間。線上活動則利用微博和微信，往往會選擇顧客感興趣的話題，吸引顧客更多地參與。社會化媒體的最大作用是圍觀和傳播，所以你必須讓受眾有興趣轉發(fā)你的信息，這樣才能達到傳播的效果。

最后，公司要創(chuàng)造一種體驗，這種體驗包括線上和線下。在線下，要讓顧客更好地感受一種有品質的生活方式。在線上，則要讓顧客在各個渠道端都能獲得產品。他們可以到門店取貨，也可以在家等快遞送貨，充分體驗購物的便利性。

在不同階段，企業(yè)營銷的目的和體系是不一樣的。對于初創(chuàng)企業(yè)來講，它可能進行的是產品營銷，主要在店鋪里面向客戶推廣產品。等發(fā)展到一定階段，企業(yè)可能需要客戶營銷。這更多的是基于CRM體系中所積累的消費者數(shù)據(jù)，進行二次消費、客戶激活等營銷活動。到了再下一個階段，企業(yè)應該進入品類延伸和品牌裂變的過程，也就是說，這時候企業(yè)需要注重品牌營銷。企業(yè)應該利用所有的現(xiàn)有資源，包括平媒、電視、廣播等傳統(tǒng)媒體，以及微博、微信、手機、網絡等新媒體，構建全方位、立體化的營銷體系。

供應鏈：如何發(fā)揮上下游協(xié)同效應，提高業(yè)務利潤？如何加快物流轉型，提高新產品上市速度？

王煜磊（天貓副總裁）：

天貓的商家構成呈金字塔，塔尖是各個品類中非常著名的品牌，但更多的是我們稱為原創(chuàng)淘品牌的商家。比如，有一個內衣品牌叫歌瑞爾，它的起家比在座各位要晚得多，也就五年左右。你們到各大商場去看看，任何一個地方內衣品牌就二三十個，新的品牌很難進去，也很難產生。歌瑞爾的老板是做代工的，他給C&A、H&M，甚至Victorias Secret都代工過內衣，因此產品品質是非常好的。但是他說在中國他就是沒有辦法做自己的品牌。后來，有了互聯(lián)網，他就設計了歌瑞爾這個品牌。五年做下來，在阿里體系里，買內衣的年輕人都知道這個品牌，銷售非常好，所以他也沒有動力到線下的商場花那么多入場費去租一個柜臺。我舉這個例子是想告訴各位，第一，在座各位要比歌瑞爾起步早多了，可能線下已經有十億甚至幾十億的銷售規(guī)模，現(xiàn)在碰到的問題是，線下市場是否足以支持大家的發(fā)展。第二，新的互聯(lián)網市場大家不能不去看?？赡艽蠹疫€沒有注意到那些潛在的對手，但互聯(lián)網品牌增長是非?？斓?。

我們一直都說，電子商務是品牌商一把手工程，如果不是一把手做電子商務，在我們的印象中都走得非常艱難，因為電子商務對一個品牌來說，需要供應鏈重組和組織結構重組。原來一單貨的周期是15天，但在互聯(lián)網上可能就三四天，因為貨一上架，全國的消費者都會買，所以這些變化是品牌商需要深層思考的。如果是一些具體的業(yè)務問題，我倒覺得不難，因為已經有同行總結出了很多經驗。但是如果大家還在觀望，我擔心的是，等你觀望清楚再做這件事，已經沒有任何先發(fā)優(yōu)勢了。

何徐麟（《天下網商？經理人》副主編）：

去年我們觀察到一個趨勢，就是很多傳統(tǒng)企業(yè)開始開發(fā)自己的電子商務ERP，為什么？有一家服裝企業(yè)提到很重要的一點：傳統(tǒng)的ERP是經銷驅動的，而電子商務需要的是客戶驅動。設計師能否對客戶需求做出快速反應，服裝面料能否快速補充，各個方面都存在這種需求。這家企業(yè)去年搭建了技術團隊，開發(fā)了自己的ERP。他們有兩條供應鏈專門用于電子商務部門，還有五條備用。去年“雙十一”期間，這七條供應鏈都用上了。他們還為兩條供應鏈配了吊掛式高級成衣線，因為按照傳統(tǒng)的生產模式，要到第四天才能出貨，這就會超出天貓七天內發(fā)貨的規(guī)定。而采用吊掛式生產線的話，一天就能發(fā)貨，發(fā)貨壓力大大減少。同時，勞動生產力大幅提高，他們整個團隊大概40人，卻完成了100人的工作量。

傳統(tǒng)ERP和電子商務ERP的另一個區(qū)別是，前者是標準化產品，后者則是定制化產品。有個ERP開發(fā)商曾向我提過，傳統(tǒng)ERP都是把財務、倉庫等大模塊拼起來，然后稍做修改，就提供給企業(yè)。而現(xiàn)在的電子商務ERP，都是一個環(huán)節(jié)一個小模塊，比如客服退貨就是一個小模塊，這些小模塊根據(jù)企業(yè)的需求進行集成。

林守常（IBM大中華區(qū)零售解決方案總監(jiān)）：

最重要的是什么？數(shù)據(jù)要透明化。企業(yè)無論是到天貓開店，還是建立自己的B2C網站，關鍵是有沒有跟企業(yè)的基本ERP系統(tǒng)相連接。企業(yè)的產品數(shù)據(jù)庫只有一個，無論是店鋪還是網上，都看這個數(shù)據(jù)庫。消費者在天貓上點了你的產品，通過你的數(shù)據(jù)庫，他知道你有多少貨，在哪里，運費是多少，可不可以到線下店鋪取貨等。這就要求供應鏈做到透明，線上線下要整合。同樣，消費者走進你的店鋪，如果他想要的產品店內缺貨，你能不能通過數(shù)據(jù)庫，查找哪個倉庫有貨，然后幫他在網上下單，送到他家里。這是線上線下整合最重要的一部分，而現(xiàn)在大部分店鋪都不能上網，不能幫消費者在網店訂購產品，所以就不能把消費者吸引住。

小組討論：

對于特定的企業(yè)、產品和客戶，新業(yè)務的商業(yè)模式既不是咨詢公司可以給出的，也不是我們自己可以想出來的。我們需要看看同行的成功經驗和失敗教訓，避免一些基本的錯誤。

其次，我們需要確定階段性目標。我們愿意投入多少成本，要達到什么樣的目的。只有經過不斷的試錯，才能找到適合企業(yè)、產品和當前實踐的商業(yè)模式。同時，我們知道，電子商務是CEO工程，一方面，我們要讓CEO認識到，消費者已經出現(xiàn)在線上渠道中，我們的價值鏈就得延伸到那兒；另一方面，也要讓CEO知道電子商務有很多的不確定性，沒有一成不變的成功模式。有一家公司是國外品牌的總代理，他們第一年低估了電子商務的能力，預計實現(xiàn)銷售額100萬元，結果做了400多萬元。第二年，他們高估了這個能力，備了很多貨，最后做了800萬元，但庫存剩了很多。第三年，他們的預期與備貨非常匹配，并且找到了避免線上線下沖突的商業(yè)模式。當然，這家公司有一定的獨特性。首先，公司線下90%都是直營店，這就非常有利于線上線下的協(xié)調。第二，公司老板非常愿意嘗試，容許犯錯誤。通過這個例子，我想說的是，沒有人能夠告訴你怎樣取得成功，你只有不斷去嘗試。另外，要回歸零售的本質，用品牌、服務和價格去回報客戶。

而在供應鏈問題上，企業(yè)應該回歸到業(yè)務本質。如果做外貿，就得有與外貿相匹配的供應鏈，大批量生產、訂貨。如果做電子商務，也得有電子商務的供應鏈模式。供應鏈無所謂好壞，關鍵是怎么找到一條供應鏈能夠滿足業(yè)務的需求，能夠給客戶提供最好的體驗。

從目前實際運營來看，傳統(tǒng)企業(yè)的確碰到了線上線下沖突問題。但是從今后發(fā)展趨勢來說，線上線下應該還是能夠很好融合的。我們從五個維度來分析線上線下一體化的可能性。第一是品牌，企業(yè)應該也能夠做到一體化，用一個共同的品牌面向消費者。第二是商品，總體上我們還是希望一體化的，但在目前情況下，線上線下渠道還是會有一些區(qū)隔。第三是價格，在中國的市場環(huán)境下，我們認為很難真正做到價格一體化，不同渠道還是需要采取不同的定價策略。第四是服務，我們認為應該也能夠有更一致的理念服務線上線下渠道的消費者。第五是體驗，由于線上線下的體驗方式完全不同，因此很難實現(xiàn)一體化。