向初創(chuàng)企業(yè)學習

湯姆·休姆

世界飛速變化，如果我們想要成功，就必須改變行為適應變化。初創(chuàng)企業(yè)就是要在變化的環(huán)境中尋找機會，開創(chuàng)新的商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)過程不會一帆風順，創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)就好比坐過山車。起初他們沉浸在“無知的樂觀”中，根本不了解真正的市場，天真地以為自己有個好點子。當創(chuàng)業(yè)者醒悟到一切沒那么簡單，就會覺得前景暗淡，進入“知情的悲觀”。他們必須振作起來，全身心地投入事業(yè)，過了這一關(guān)就能進入“知情的樂觀”，才有機會獲得投資。

科技型初創(chuàng)企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者的最佳學習標桿，原因有二：一是科技領(lǐng)域的變化尤為迅猛，該領(lǐng)域能生存下來的企業(yè)都具有超強的適應能力；二是科技型初創(chuàng)企業(yè)加速了商業(yè)周期。一百年前，一家公司或許要花幾十年才能占領(lǐng)市場，而現(xiàn)在依靠社交網(wǎng)絡可能只需幾個星期就可以做到，大大降低了成本。

我既是天使投資人又是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，長期關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)的成長，我從美國和歐洲優(yōu)秀的科技型初創(chuàng)企業(yè)中總結(jié)了六點啟示。

有明確的目標

要使初創(chuàng)企業(yè)獲得成功，你必須要有勇氣和毅力度過“知情的悲觀”，進入“知情的樂觀”階段。此時，明確的目標可以給你勇氣堅持正道，拒絕誘惑。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）因為個人愛好建立了Facebook，很快他找到了目標——鼓勵分享，讓世界更開放，聯(lián)系更緊密。他最關(guān)心Facebook在十天內(nèi)讓多少人認識了七個新朋友。馬克在給股東的信中寫道：“我們并非為了賺錢而建立服務，我們賺錢是為了建立更好的服務。這是一個很好的做事方式。”如果馬克為廣告費而開辦網(wǎng)站，只關(guān)注短期贏利，F(xiàn)acebook絕不會成功。初創(chuàng)企業(yè)很難拒絕誘惑，明確的目標可以給予它們勇氣。

目標還能夠激發(fā)員工內(nèi)心的動力，促發(fā)行動。高薪是一種激勵員工的手段，但這種方式或許只適用于傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)要成功不能僅僅依靠物質(zhì)刺激，它們必須挖掘員工內(nèi)心的驅(qū)動力。 Zappos網(wǎng)上鞋店就制定了清晰的目標——提供最出色的客戶服務。客戶購鞋三周后仍可享受免費退貨。圍繞這個目標，它推出了許多特別的舉措，包括要招到充滿服務熱情的員工。其中最聰明的一招是：在新員工入職培訓進行到一半時，給愿意離開的員工發(fā)一千美金的遣散費。只在乎物質(zhì)激勵的人會領(lǐng)錢離開，而留下的就是那些對公司有情感認同，有內(nèi)驅(qū)力的員工。

善于在市場中邊做邊學

正如我們前面所說，世界在快速變化，你不可能再像以前那樣沿著預先設定好的路線達到預定目標。你只能邊做邊摸索，根據(jù)事態(tài)發(fā)展調(diào)整行動。在實際做的過程中，你會獲得真實的反饋，從而修正自己的行動路線。在IDEO，我們不靠焦點小組來事先做市場調(diào)查，因為那只是客戶的猜測，不是實際反饋。

短期小額貸款網(wǎng)站W(wǎng)onga.com就是一個很有意思的例子。比方說，某人想借400英鎊，兩星期內(nèi)償還。他可以在該網(wǎng)站上提出申請，系統(tǒng)在幾秒鐘內(nèi)就會告訴他是否接受申請。如果接受的話，貸款在12分鐘內(nèi)即可到賬。在創(chuàng)業(yè)之初，Wonga.com幾乎給每個申請者都提供貸款，目的就是要了解客戶信息，積累真實數(shù)據(jù)。剛開始壞賬很多，但隨著海量數(shù)據(jù)的集成和歸類，公司逐漸建立起了龐大的客戶信用信息網(wǎng)絡，如今它的違約率已低于10%。

加快變革步伐

過去產(chǎn)品開發(fā)非常緩慢，人們設計產(chǎn)品，得到反饋，進行修改，再反饋再修改，是直線型的開發(fā)方式。而初創(chuàng)企業(yè)提供了平行式的解決方法，可以低成本地獲得幾何級的發(fā)展。這項技術(shù)被廣泛地應用到安卓系統(tǒng)、云計算上。比如，設計師可以在Thingiverse.com下載其他同行分享的3D數(shù)字設計文件，用MakerBot打印3D模型。如果你對其他人的設計不滿意，可以修改源文件使其臻于完美。平行式解決方法令設計變得省時省力。

重視“期權(quán)”

這里的“期權(quán)”是指未來的選擇價值。比如，數(shù)據(jù)就具有巨大的期權(quán)價值，了解數(shù)據(jù)就可以洞悉未來。沃爾瑪曾經(jīng)通過天氣和銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，颶風到來之前某一種草莓派的銷量是往常的7倍，這可以為沃爾瑪在惡劣天氣到來前如何備貨提供線索。數(shù)據(jù)在沒有分析之前是毫無價值的。過去，數(shù)據(jù)分析的成本很高，現(xiàn)在這一成本幾乎為零，比如谷歌、Wolfram Alpha等軟件都提供數(shù)據(jù)分析服務。又如，當某一地區(qū)的人經(jīng)常用谷歌搜索感冒、發(fā)燒的詞匯時，你就會明白，那里可能是流感高發(fā)區(qū)。

過去的數(shù)據(jù)能否預測未來？其實你可以用不同的方式來分析數(shù)據(jù)，比如不要總是只分析普通用戶，還要分析極端用戶，他們可能會成為未來主流。在一次有關(guān)金融產(chǎn)品的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)有一位用戶把信用卡凍到冰塊里，為什么？因為她害怕使用信用卡，害怕不能控制自己花錢。這個用戶當然是一個極端的個案，但你要思考這樣的用戶體現(xiàn)了什么共性，是否會越來越多？答案是肯定的，隨著經(jīng)濟危機的發(fā)生和持續(xù)，越來越多的人開始對信用卡心存疑懼。這就必然影響到未來金融產(chǎn)品的設計。

善于駕馭制約因素

有時我們要打破制約，比如iPhone去除了手機鍵盤；有時也要利用制約因素，比如Instagram照片分享網(wǎng)站就只能上傳方形照片以簡化界面。又比如，YPlan只提供倫敦各類活動的當天門票，顧客可以用優(yōu)惠的價格獲得尾票，但不可以選擇時間。給產(chǎn)品加限制有時是非常艱難的決定，但企業(yè)必須有所取舍。

真正讓消費者參與其中

優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)不僅與用戶溝通，而且讓用戶參與其中。許多大公司忽略了這點。1997年微軟推出了一款數(shù)碼多媒體百科全書Encarta，包含3萬多篇文章，5，000個外部鏈接，每月都有更新。當時每個人都認為Encarta會成功。事實上微軟最終敗給了2001年吉米·威爾士（Jimmy Wales）創(chuàng)立的維基百科（Wikipedia），后者由于是初創(chuàng)企業(yè)，資源有限，不可能雇用上萬名員工，所以只能采取讓用戶自創(chuàng)內(nèi)容的眾包方式，但眾包的力量非常強大，結(jié)果維基百科全勝，而Encarta于2009年退出了市場。

優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的這六點啟示對于大公司同樣也有啟發(fā)。IDEO團隊曾幫助以人字拖鞋而聞名的哈瓦那公司（Havaianas）開發(fā)背包產(chǎn)品，在這個項目中我們就充分運用了初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)驗，先研究了哈瓦那的目標——為什么生產(chǎn)背包——然后先發(fā)布再改進，在市場中邊做邊摸索。我們還創(chuàng)建了一個網(wǎng)站，讓用戶挑選最喜歡的款式，這一做法給傳統(tǒng)的背包生產(chǎn)帶來了全新定義。

奢侈品品牌在固守傳統(tǒng)的同時，同樣可以向初創(chuàng)企業(yè)學習。巴寶莉（Burberry）在新品開發(fā)上下了很多功夫，它開設了互動網(wǎng)站，在上面測試新品。以往奢侈品都會進行新品發(fā)布會，讓經(jīng)銷商、專業(yè)人士坐在前排，預測市場潮流。巴寶莉顛覆了這一做法，它讓普通消費者預訂新品，傾聽消費者的心聲。巴寶莉只生產(chǎn)預訂最多的新品。該網(wǎng)站還有一個作用是成為一個分享品牌故事的虛擬社區(qū)，網(wǎng)站上展示著男女老少穿戴著各式經(jīng)典巴寶莉時裝和配飾的圖片，傳遞出消費者對巴寶莉品牌的認同，并吸引更多人加入。

因此，上述六點不僅僅適用于初創(chuàng)企業(yè)，成熟企業(yè)也應當思考其中的借鑒意義，以獲得新的活力，避免陷入僵化。