本期摘要

哈佛大學公共衛生學院的兩位教授倫納德·馬庫斯和巴里·多恩開發了一種叫做“林中散步”的四步談判法，能夠有效改善談判結果。“林中散步”得名于美蘇核武器條約談判期間的一次互動。雙方談判代表在會議間歇期到附近樹林里散步交談，發現雙方其實有很多共同利益。這次散步使談判取得了很大進展。

“林中散步”談判法包括以下四步：第一步是利益自述，談判各方陳述自己眼中的成功目標是什么，自己需要得到什么。第二步是利益擴大，大家審視各方列出的所有利益點，看看哪些方面有共識，哪些方面有分歧。第三步是利益開導，談判各方集思廣益，尋求彌合分歧的創新思路。第四步是利益協調，談判各方回顧所有的新想法，把它們劃分成三類：第一類是得到大家一致認同的，第二類是經過修改可以達成共識的，第三類是根本不能接受的。可以組織大家討論，看看第二類想法有沒有可能升級到第一類。

“林中散步”法是一種基于利益的談判方法，它首先假定談判能取得雙贏的結果，而不是你輸我贏的零和游戲。談到最后，各方利益都能得到滿足。

專 欄當設計遇到心理學喬治·巴雷西（Giorgio Baresi）

大概十年前，設計師的工作就是按照預先設定好的目標把從A到B的固定路線做得盡可能簡單合理。而隨著諸如傳感器、智能手機和高速移動網絡這些技術的普及，海量數據變得唾手可得，設計師能夠利用這些數據，采取全新的解決方案，其中起點已知，但目的地和中間路徑都無法事先確定。

這為設計師與心理學家以及其他領域的專家一起合作提供了機會。他們共同應對挑戰，創造出能夠改變生活的產品和服務。為了達到這樣的目標，設計師需要幫助用戶確定產品或服務的用途、建立承諾，并長期堅持。

例如，血糖儀原本只是測量血糖水平的高低，而如今在添加了有關食物攝入、體育運動和個人注意事項等基本信息之后，它可以幫助用戶掌控自己的整體健康狀況。

又比如，長跑是一件很難堅持的事情。但人們通過Nike+平臺，設立個人挑戰計劃（比如在未來30天總跑程最長），相互督促，很容易建立起堅持長跑的承諾。

為了真正改變人們的生活，設計不僅要在短期有效，而且要在中長期都有效。實際上，產品或服務的效力在最初的興奮勁兒過后很可能會消失，設計師和心理學家應該設法拿出相應的對策。

專 欄“壓價”也能讓供應商很開心周渭新

凡是采用績效管理的企業每年都會設定許多KPI（關鍵績效指標），其中總會有一項降低采購價的KPI，比如，物料成本比上一年降低X%等，這項指標的實施往往會落在采購部的頭上。采購部為了達標所能采取的經典行動無非就是向現有供應商壓價，尋找更廉價的供應商，減低供應商數量（使在單一供應商處采購的量上升以達到減價的目的），減少采購的中間環節（如直接向原廠采購而不是通過經銷商），尋找某些物料的更低價位的替代品，等等。

然而，當采購們窮盡上面這些招數，把采購成本降到一定程度后是不是就不能再降了呢？答案是否定的。有家生產經營家用小電器的企業，運用六西格瑪的原理，幫助供應商減少了包裝材料的種類，在供應商和該公司均大幅改善流動資金的同時，包裝盒的材料成本降低了近18%，最終該企業用比前一年低12%的采購價向供應商采購了包裝盒。

傳統的通過采購部門來降低采購成本的方法是有限度的，企業要想持續降低物料成本，需要在更寬泛的供應鏈領域去做工作，而這往往需要與供應商建立起真正的戰略伙伴關系來做大蛋糕，并且優化從產品開發到市場開發的整個供應鏈的設計流程。

焦 點用五維模型智取大訂單齊洋鈺 徐 暉 傅 健

大訂單銷售一定會涉及企業內多部門多人決策，如果搞不清楚這些采購者的狀況，銷售人員就很難推動銷售進程。而在處理人的問題上，銷售人員經常會走進兩個誤區：一是不考慮人，只考慮產品、方案、價格等硬性指標，認為只要東西好，客戶一定會買；二是認為“關系”是最重要因素，銷售過程就是比誰認識的人多、誰認識的人官大，而不考慮“關系”的建立和發展需要遵循什么樣的規律。當然，也有銷售人員認為，“好的大訂單銷售人員是天生的，大訂單的偶然因素太大，大訂單銷售是藝術，不可復制”。

但事實是，大訂單銷售是有方法可依的，對人的分析也是有規律可循的。作者根據SPIN銷售法創立者尼爾·雷克漢姆在《大客戶銷售策略》一書中所描述的流程通關，以及TAS公司的目標客戶銷售法中對于人的分析步驟，再結合自身的銷售經歷，開發了大訂單銷售的“五維模型”。他們認為，從五個維度出發對每位采購者進行分析，才能形成對一個人較為完整的認識。五維模型的作用就在于通過對客戶組織結構和采購者的分析，清晰描繪出大訂單銷售的作戰地圖。

馬斯洛需求層次 根據馬斯洛的五個需求層次，銷售人員可以分析確定不同采購者的不同需求。然后通過滿足相應的需求，銷售人員可以從采購者那里獲得必要的信息，弱化采購者的反對立場，或贏得采購者的支持。

對待變革的態度 對企業來說，買新的設備、換新的供應商都意味著變革，而面對變革，不同的人會表現出不同的態度。一般我們可以發現五種態度：革新主義、高瞻遠矚、實用主義、保守主義和落后。

決策的關注點 在決策過程中，不同采購者會有不同的關注點。通常，會有四類關注點：業務、技術、財務、關系。

與我方的聯系緊密度 這一維度可以分為四個層次：沒有聯系、聯系較少、聯系較多、聯系深入。多與少是相對的，沒有一個明確的數量標準。聯系是否深入的主要衡量指標，是采購者透露給我方的信息量，與聯系次數并沒有必然的關系。

對我方的態度 采購決策者對我方的態度可以分為五類：指導者、支持者、中立者、非支持者、反對者。在大訂單銷售中，沒有指導者是危險的。因此，發展指導者是銷售人員必須完成的工作。

五維模型可以清晰展示客戶內部的職級分布、不同派系的關系和構成等信息。了解了這些，銷售人員就可以少犯錯誤，不要在銷售初期就接觸了不該接觸的人、動用了不該動用的關系，或搞錯了接觸的次序，給自己帶來隱患。

根據以往的應用經驗，作者建議從對我方的態度這個維度入手來推進下一步的銷售。對待反對者的做法是孤立他，而對于其他四種角色，則要推動他們向更好的方向轉化，分析他們的關注點和需求層次，然后做出有效應對。

利用五維模型對客戶進行精準分析，可以在兩個方面幫助大客戶經理：一是充分認識客戶內部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到與每位采購者打交道的策略和路線，有計劃有目標地發動進攻。

焦 點大項目銷售：如何測量控單力邢 波

大單項目由于銷售金額巨大，往往受到公司的高度重視。同時，大單項目由于在客戶組織中涉及眾多利益相關方和決策人，容易造成銷售人員對項目走向判斷不清。有鑒于此，首席銷售官們非常希望能有一種可靠的工具來幫助他們判斷項目的控單程度和贏單的可能性，以便科學地調配銷售資源和安排工作重點。

為解決這個難題，作者對18個行業866個大型銷售項目的進度和結果進行了6年的跟蹤和統計分析，發現了其中的規律，并總結出了一個可評測項目進度和預判項目成敗的定量模型，稱為C139模型。模型具體要素如下：

9個必清事項 銷售人員對公司自身、客戶和競爭對手的情況了解越透徹，就越能有的放矢地開展銷售活動。C139模型將銷售人員需要事先摸清的各種資訊總結成9個必清事項（9個Clear）。如果銷售人員已經掌握了6個必清事項，那么該項目的Clear值為6C。

3個趨贏力標桿 C139模型把客戶決策層的認識和態度細化為3個指標，統稱為趨贏力標桿（3個First）：一是客戶的最高決策者及決策結構中的關鍵人均認為本公司價值匹配度最高；二是決策結構中的關鍵人主動協助本公司策劃、實施項目獲取過程；三是決策結構中的多數人選定本公司。如果3個指標中有2個成立，則該項目的First值是2F。

1個決定力指標 C139模型將最高決策者的態度作為一個單獨的指標——決定力指標（Win），它是指決策者選定本公司，或主動協助本公司策劃、實施項目獲取過程。如果銷售項目得到了最高決策者的上述支持，則項目的Win值為1W，否則為0W。

C ——來自教練的評分 有了對前三類指標的把握，銷售人員對于項目進度基本了然于胸。例如，某項目的 Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，則該項目的C139得分為1W2F6C。但這個得分還需得到熟悉內情的相關人士即“教練”的校準和確認（Confirm）。教練可以來自客戶方、第三方，或者本公司。

定期評出項目各階段的C139值，就可以知道項目走向。如果C139值逐漸提升，則項目在流向公司，反之則遠離公司。在明確了項目走向后，首席銷售官就能及早采取針對性的改進或補救措施。

根據統計分析，項目贏單的致勝拐點為1W1F6C，此時的贏單率達到85%。除贏單點外，同樣還存在著一個輸單點0W2F6C，對應的贏單率為26%。這兩個拐點將所有項目劃入三個區域：贏單區，即C139值≥1W1F6C；輸單區，即C139值≤0W2F6C；抖動區，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之間，該區域項目，輸贏難判。

C139模型為銷售行為提供了聚焦的方向。從上面我們可以看到，6C、2F和1W是項目贏單的三個關鍵門檻，一旦被突破，幾乎就能將項目穩穩地收入囊中。

除了指導具體項目的銷售行為，C139模型還能構建一個銷售團隊控單全景圖，讓首席銷售官統領全局，知道哪些項目穩操勝券，哪些項目尚需攻關以及應該在哪些方面努力，哪些項目敗局已定，進而根據公司的總體戰略，調配各方資源，實現全局戰果的最大化。

本文發表至今的4年多時間里，作者在不斷地應用這個模型并改進，累計管理的銷售項目已經達到5，000多個，更在2012年拿下了31億元銷售大單。本刊編輯專程采訪了他，并根據采訪錄音整理成后記。后記中作者回憶了在打單過程中如何利用C139模型巧妙地制定銷售策略，以及對該模型做出了哪些改進。

東方商業智慧《群書治要》的管理智慧采訪者：張哲誠

《群書治要》是一部頗具傳奇色彩的書，它曾經是唐朝“貞觀之治”的思想源泉和執政參考，在失傳近千年之后重又浮出水面，進入當代國人視線之中。這部書是唐朝貞觀初年唐太宗命魏征、褚遂良、虞世南等大臣編纂而成，匯集了從上古五帝時期到晉代幾千年歷史中所保留下來的六經、四史、諸子百家的經典內容（六經指六部儒家經典——《詩經》、《尚書》、《儀禮》、《樂經》、《周易》、《春秋》，四史指《史記》、《漢書》、《后漢書》、《三國志》，諸子百家則是指先秦至漢初各個學派的總稱），總共50余萬字，等于是把經、史、子的精華都濃縮在這一部書里面。

這部書到宋朝就沒有歷史記載了，失傳有千年之久。所幸當時唐朝盛世，日本遣唐使將之帶回日本成為皇室秘要。清乾隆六十年由日本人進貢回中國。習近平主席的父親習仲勛先生看到此書后非常推崇和重視，2001年特為此書題詞“古鏡今鑒”。近年，中央黨校也開始教授這部書。馬來西亞中華文化教育中心的老師，從整部《群書治要》中選出360句警言，將所選警言整理為六個大綱：君道、臣術、貴德、為政、敬慎、明辨，這就是《群書治要360》版本的由來。

蔡禮旭先生作為馬來西亞中華文化教育中心主講教師，一直致力于傳播中華傳統文化，同時也是《群書治要360》的編譯者之一。為此，本刊邀請“商亦載道”論壇創辦人張哲誠專程赴馬來西亞采訪蔡先生，將他對《群書治要》管理智慧的一席談奉獻給讀者。

蔡先生認為，《群書治要》這部書對于當下社會有特別的意義，因為傳統文化現在已經到了繼絕存亡的關鍵時刻，傳統文化越來越被忽視，再不相傳，下一代就完全不了解了。五千年來，在教育下一代方面花了最多時間的是我們這一代人，而教育效果最差的也是我們這一代人，投資與回報很不成比例，根源就在于我們本身不明理，沒有掌握傳統文化的精髓。而《群書治要》就是要讓我們真正明理。

蔡禮旭從四個方面談了《群書治要》對于企業管理的啟迪：

研習《群書治要》對于企業家的必要性 學習傳統文化的難點和關鍵在于向“內”求。該書所講“修齊治平”的根本點，即是修養道德——關鍵就在于發現和對治自己身上的習氣。當以修身為本，治國平天下是末。如果修身不利，跳到治國平天下，其結果必然無有是處。如今企業家中得抑郁癥的比例已經高于其他很多群體了，而《群書治要》等傳統文化經典可以真正幫助煩惱中的企業家解開迷惑，脫離水火之中。

“德者本也，財者末也”——落實正確價值觀 企業盡社會責任的過程，正是在積功累德，積功德才是事業的根本，不能把本給丟了。現在很多企業把利潤當成了本，這是嚴重誤導。《大學》里講：“有德此有人，有人此有土，有土此有財，有財此有用，德者本也，財者末也。”

“君親師”——管理之道 企業領導者應當反躬自省，自己是否做到了“君親師”的三個本分。“君”，有沒有以身作則，給屬下做出好榜樣？“親”，有沒有發自內心關懷愛護屬下？“師”，要時時不忘提醒教導屬下，保持“兼聽”與“敬慎”。

“道之所在，天下歸之”——推動企業變革 如果變革不是要解決問題，反而是制造更多問題，那么不如不改！在變革之前，企業領導者首先要確信一項變革對社會、員工和企業未來發展是有意義的，這樣才能凝聚人心，讓事業走向有序經營。

商評案例扶不起的高潛力人才魏安海 葛偉煒

藍海信息是一家為客戶提供流程構建與大型信息數據系統綜合解決方案的IT公司。今年藍海信息的成都、武漢區域公司相繼成立，公司總部決定從北上廣等地子公司抽調一批骨干員工前往新公司任職。在高薪和發展機會的雙重誘惑下，深圳子公司的銷售骨干們紛紛被區域新公司吸引，導致銷售總監莊明海手下的核心骨干不足，銷售業績亮起了紅燈。莊明海想盡快補齊熟手，以應對來年的銷售壓力。

這時，莊明海想到了深圳公司市場部最出色的員工歐云哲。歐云哲工作經驗豐富，精通業務，工作認真、積極主動，幾乎每個月的績效都排第一；并且他爽直熱情，能說會道，走到哪里都能成為眾人的焦點。

在管理層例會上，莊明海建議將歐云哲調到銷售部歷練。管理層一致同意，并要求莊明海要做好對歐云哲的輔導和培養工作。隨后，莊明海找歐云哲溝通，不僅承諾提升他為銷售部副經理，帶一個銷售小組，而且薪資、福利都有很大提升。歐云哲想到自己剛買的新車和婚房房貸就同意了。

然而，歐云哲調入銷售部后問題頻出：技術培訓考試成績不理想，對銷售團隊的管理不力，在陌生拜訪電話（Cold Call）中的表現也不盡如人意。

針對歐云哲的這些情況，莊明海找歐云哲長談了一次。談話中，歐云哲說自己不是學這些業務知識的“料”，靠死記硬背很難掌握；而銷售部的同事，對歐云哲的管理也不配合、不服氣；至于Cold Call，更是讓歐云哲感覺自己像個推銷保險的。莊明海覺得，歐云哲初來乍到難免會遇到這些問題。于是一方面給他安排了管理培訓以加強他的管理能力，另一方面手把手督促、指導歐云哲提升業務水平。

在莊明海的嚴格要求下，歐云哲的業務水平有了明顯提升。然而不久莊明海就發覺歐云哲老是躲著自己。就這樣，歐云哲的業務成績又止步不前了，不僅如此，他的管理能力也并沒有因為參加了培訓而有明顯提升。

莊明海原本相當看好歐云哲，可自打他調到銷售部，表現與之前在市場部時判若兩人。莊明海看在眼里，急在心里，決定從美國開會回來后，再找歐云哲好好談談。

當莊明海結束了美國會議及項目考察回到深圳，已經是3周之后了。他剛踏進辦公室，人力資源總監陳睿就找上門來。原來，歐云哲小組里的小陸連續三輪績效考核不合格，按公司規定合同到期就不再續約了。沒想到，歐云哲作為直接上級，遲遲不愿與小陸溝通績效情況，還含糊地承諾小陸會續約。小陸抓住這個把柄向總部投訴，最終公司以數倍的超額賠償才與他達成了和解協議。不僅如此，歐云哲對他們小組基本就不怎么管，不光是考勤，就連對組員的業務考核也是睜只眼閉只眼。更為嚴重的是，上周有一批銷售人員沖進公司副總馮道林的辦公室，要求增加車貼，歐云哲居然也在其中。

鑒于歐云哲的表現，管理層內部有三種意見：市場部總監馬敏覺著歐云哲是真不適合銷售的工作，有心接納他回市場部，但目前市場部編制滿了，如何安排是個問題；也有人認為，歐云哲的表現已經證明他不是個高潛力人才，應該按照公司規定降職降薪；馮總覺得歐云哲的確還需要歷練，但是繼續留在銷售部還是換個部門，他也拿捏不定。莊明海聽后，表示會再找歐云哲談談，聽聽他的意見，他堅持認為，歐云哲確實是個人才，要是安排不好逼得他離開了，將是公司的損失。

這個高潛力人才為何無法勝任新崗位，到底是哪里出了問題？請看三位專家以及網友的精彩點評。

正知正行管理者：如何讓員工信任你巴勃羅·卡多納（Pablo Cardona）海倫·威爾金森（Helen Wilkinson）

信任是企業管理的一個關鍵要素，對于任何組織的正常運行來說都不可或缺。在企業衰退時期，組織內的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。是哪些因素促成了組織內的信任或不信任？組織內不同層級的員工之間是否有可能建立信任？

作者根據一項全球實證研究以及作為企業教練的實踐經驗，提出并驗證了一個有關企業內部信任機制的理論模型。他們認為，管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復行為的循環過程。當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并展現出組織公民行為。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任。就這樣，組織內形成了一個信任的良性循環。

這個循環的開端，在于管理者通過自身行為向員工灌輸信任。管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。

一貫性和可預見性 如果管理者做事始終如一，可以預見，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，經常朝令夕改、任意而為，就會失去員工的尊敬。員工可能仍會聽從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。

正直誠信 僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動中體現誠信，也就是說，他們的行動必須符合道德準則。這意味著管理者不能說空話：他們要做到言出必行，而且是切切實實的行動。

公開溝通 這是信任關系的另一個基本變量。不管真相會多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。如果管理者只是一味地回避問題，員工就更有可能自行其是，或者干脆跳槽。

分派工作和授權 把工作分派給員工，并且授權給他們，這樣做也能激發信任。

關愛員工 如果管理者對員工表現出真正的關切，留意他們如何融入團隊，就更有可能贏得員工的信任。在這一點上，同理心最能幫助管理者激發員工的信任。

忠誠 為了保持所建立的信任，管理者必須對員工表現出忠誠。當員工的工作遭到外界質疑時，管理者應該站在他們這一邊，為他們辯護。即使最后證明員工有錯，管理者也要支持他們。

如果管理者能夠以上述六種行為來對待員工，就會在員工心中建立起信任，而員工也會以同樣積極的組織公民行為來回報管理者。

這種公民行為體現在三個方面：工作本身、同事合作，以及整個組織。熱忱的員工會自覺地出色完成任務，并且不會只做工作合同中規定的內容。公民行為還會推動員工與同事精誠合作，不計較是否在同一個部門、團隊或項目。組織內的信任氛圍就是這樣營造出來的，員工會因為身處這樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動。當聽到有人批評自己的企業時，這種歸屬感會激勵他們挺身而出，捍衛自己的企業。他們還會積極參與企業發起的各種社會責任活動。簡而言之，組織公民行為有助于確保企業這艘大船以適當的速度航行在正確的航線上。

在任何文化中，承諾、正直、誠實和忠誠，對于培養信任關系都極為重要。所有這些價值觀都可以轉化為行動，推動信任的良性循環。

專 題B2B品牌架構指南史蒂夫·穆勒（Steve Muylle）尼拉吉·達瓦爾（Niraj Dawar）德瓦·蘭加拉詹（Deva Rangarajan）

在B2C環境中，企業必須將一致、簡單的信息同時傳達給大批消費者，品牌的重要性不言而喻。但在B2B市場中，企業面對的是專業知識更豐富、需求更復雜但數量更少的客戶，因此B2B管理者往往認為人員推銷比品牌建設更有效。于是，他們會把更多注意力和資源放在招聘、培訓、部署和管理一支有效的銷售隊伍上面，而忽視品牌架構的搭建。

本文作者認為，品牌建設和人員推銷不應該相互替代，而應當互為補充。完善的品牌架構不僅能讓B2B企業區別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關系并維持客戶的信任。品牌代表著信譽，它能降低交易風險和交易成本。

在成功的B2B客戶-賣家關系背后，雙方都投入了大量精力和資源來建立互信。雙方的關系是逐漸深入的，關系的演變可分為五個階段：聯系階段、交易階段、擴展階段、協商階段、合作階段。每個階段，客戶所感知的風險是不同的。B2B企業可以根據每一階段中要降低的客戶風險來設計品牌架構。

一家企業的品牌架構是眾多品牌構成的集合以及它們之間的相互關系，通常包括傘型品牌、產品線品牌和修飾品牌。B2B品牌架構設計的兩個關鍵維度是：企業集中或分散的程度（就產品范圍、銷售和市場營銷而言），以及企業產品的標準化或定制化程度。

企業往往會在出現以下情況時實行集中化的品牌架構：1.企業傘型品牌在市場上具有主導地位，聲譽卓著并受到極高的評價；2.企業希望對品牌的市場地位加以鞏固并避免品牌稀釋；3.企業希望從可轉移的業務機會中發展規模經濟。而遇到下列情形，企業則往往會實行分散化的品牌架構：1.在企業缺乏品牌資產的新地區收購品牌；2.收購戰略意義不同的細分市場的新品牌；3.收購已經具有強大市場聲譽的新品牌。

品牌架構的第二個維度是企業產品的性質。B2B企業產品的標準化程度越高，其品牌架構就越復雜；反之，B2B企業產品的定制化程度越高，其品牌架構的復雜程度就越低。以標準化產品為主的企業往往具有多層級的品牌架構，從而在顧客購買過程的不同階段降低各種客戶風險。以定制化產品為主的企業往往有更簡單的品牌架構，由傘型品牌為銷售隊伍提供支持并幫助降低各種類型的客戶風險。

根據組織集中或分散的程度以及產品的標準化或定制化程度，B2B企業可以繪出自己在二維圖上的位置。二維圖上的四個象限分別代表不同類型的品牌架構：品牌堆棧、品牌園、品牌塔和品牌孤井。每種類型的品牌架構都能在B2B企業與客戶之間建立一個信任平臺。

最后，B2B管理者在設計品牌架構時應牢記三點：首先，品牌是長期資產，是長期積累的信譽。換言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿見影的效果。要學會管理銷售人員的預期，因為銷售人員是通過兌現企業承諾而賦予品牌意義的人，當客戶開始信任品牌時，銷售人員終將受益于品牌建設方面的努力。其次，沒有品牌能獨立存在。品牌集合需要作為一個“團隊”來設計，在這個“團隊”中，傘型品牌為產品線品牌和修飾品牌提供支持。每個品牌起著不同的作用，從而降低了客戶采購過程中不同階段的不同風險，但是整個品牌架構為關鍵客戶的問題提供了完善的解決方案。最后，定位準確、彼此連貫的品牌集合能構成強大的競爭優勢。

實戰支招市場寒冬中，該怎么平衡企業和員工利益

我所在的公司是全球知名的多元化家電制造商，在多個產品領域保持市場領先地位。2011年上半年，我任總經理的河北分公司取得了創歷史新高的銷售業績，大家對下半年的銷售也充滿了期待。

然而，誰也沒有想到的是，進入8月后，終端零售速度陡然放緩，經銷商庫存壓力迅速上升，別說完成銷售額指標，想要超過去年同期都非常困難。當時我想，是不是團隊驕傲自滿，工作懈怠了？

于是，我強化了組織紀律和考核激勵，帶頭加班加點開會討論促銷方案，頻繁走訪市場終端，希望能帶動團隊積極性。按照公司考核要求，沒有完成同期指標的員工只能獲得當地低保收入。

員工很快收拾起輕松心態，但即便如此，越來越多的員工仍然只能掙個低保。剛開始一兩個月，這似乎還沒什么，畢竟在銷售行業，業績不好，收入就低，這是很正常的。可是，國慶黃金周之后，真正的問題集中爆發了。

在黃金周，各商場按傳統提前儲備了大量貨源，但零售非常不理想。為了推動銷售，我取消了調休計劃，要求銷售團隊繼續與經銷商組織促銷，希望盡快消化庫存。但是，無論怎么努力，仍然不見起色。很多基層員工開始抱怨：現在市場整體不好，又不是我們不努力，為什么不調整考核指標？按照現在制定的目標，根本就很難完成，再怎么努力，也只能掙個低保，還不如不干了！

我非常生氣，抓出幾個消極怠工的反面典型嚴加批評，希望剎住此風，但效果并不明顯。冷靜下來仔細想一想，真的是員工的錯嗎？

“家電下鄉”政策給制造商和經銷商帶來了將近4年的高速發展。家電產品的普及率迅速上升，加上國家對房地產的強力調控，家電需求明顯減少，銷售難度加大。許多中小規模經銷商已不愿大力投入，而較大的經銷商面對庫存壓力，也向公司提出許多條件，如要求補貼庫存成本、加大促銷力度等，這些都增加了終端銷售經理與客戶間的摩擦和矛盾。許多員工和客戶逐漸有了一個共同的想法：市場不景氣時期，能否降低業績考核目標？

可是，作為管理者，我也非常理解公司的處境。在前幾年高速發展中，公司不得不擴大產能以滿足市場需求。如今，巨額投資的生產線必須保持開工率，否則，損失不可估量。這時候，公司只能將庫存壓力傳遞到終端，維持穩定的訂單量。此外，雖然整體市場下滑，但家電市場品牌眾多，如果能夠從弱小品牌那里搶奪市場份額，還是有機會維持銷售規模。所以，公司也不可能降低業績目標。

但是，短期內要從對手那里爭奪市場，就得付出成倍的努力。而業績不好，大家收入得不到保障，即使是對公司有深厚感情的員工也開始動搖，一些年輕員工更是選擇離開。

“必須加倍努力以達成業績”和“員工收入嚴重降低”之間的尖銳矛盾，意味著我必須讓員工在較低收入的情況下，付出比以前更大的努力來度過眼前的寒冬。

可是，我又能如何呢？

請看陳征勝、黃鐵鷹、吳榮、徐彬等專家的點評。