煤老板做起小生意

從中國煤炭學(xué)會經(jīng)管專委會秘書長的職位上退下來后，張文山便極少到外省市去走動，但也有盛情難卻的時候。2012年11月底，張如約到達古城太原，參加了西山光為照明科技有限公司成立儀式。

這家新公司由西山煤電集團與廣州光為照明科技有限公司合資而成，雙方共同注資1000萬元，預(yù)計年銷售收入3000萬元，公司計劃在5年內(nèi)打造成為山西省規(guī)模最大的大功率LED照明生產(chǎn)基地。

西山煤電集團是山西焦煤集團的核心骨干企業(yè)，是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)基地，其年營收目標是“三年超千億”。

讓張文山稍感意外的是，僅千萬量級的非煤項目的揭幕，卻“驚動”了西山煤電集團董事長以及數(shù)位副總集體出席。西山煤電向與會者表示，這次合作給集團的高新技術(shù)轉(zhuǎn)型提供了一個好的切入點。

“要是在過去，可能來個主管副總也差不多夠了”，在張看來，西山煤電表達了最大的誠意和期望，“也給足了合作方面子”。

事實上，大型煤企盯上照明行業(yè)，僅僅是一年來眾多煤炭“巨無霸”在產(chǎn)業(yè)下行周期發(fā)力非煤、跨界多元，并嘗試現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、新能源、醫(yī)藥、文化旅游等眾多生意的一個縮影。

殺豬賣菜養(yǎng)奶牛

世易時移，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的今昔已不可同日而語。

從2008年起，一場史上最大力度的煤炭整合和兼并重組從山西拉開序幕，其后數(shù)年，山西、陜西、河南、河北、山東等資源省市都陸續(xù)出現(xiàn)了不少體量以百億、千億計的“巨無霸”煤企。

舊的秩序被打破，新的競爭格局悄然形成。在此過程中，小型煤企或被關(guān)停，或被“收編”，但對于大型煤企的領(lǐng)導(dǎo)人而言，業(yè)務(wù)重組、秩序構(gòu)建、安置冗余等諸多棘手的問題成為“擺在案頭，壓在心頭”的新難題。

長期關(guān)注能源政策及政商生態(tài)的學(xué)者曹新告訴《英才》記者，在整合重組漸近尾聲之時，“不同省市之間、大型煤企之間其實開始了新一輪的競爭，并且都暗自較勁”。

在此背景下，以煤為基，整合資源、多元發(fā)展、拓展增長點等策略成為各大巨頭的不二選擇。如果對排在前50的大型煤企的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成做一個基本梳理，不難發(fā)現(xiàn)，基于自身稟賦和資源優(yōu)勢，大力向電力、煤化工、鋁業(yè)、機械制造、建材、物流等產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的模式，仍是煤企多元化戰(zhàn)略的主流。在此基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)、新能源、金融、文化旅游等與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不太大的業(yè)務(wù)，也成為很多煤企涉足的重點領(lǐng)域。

中國煤炭運銷協(xié)會觀察員李朝林向《英才》記者介紹，通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和產(chǎn)品增值，可以培育持續(xù)的利潤增長點，“借助煤、電、鋁或煤、焦、化等產(chǎn)業(yè)鏈延伸，獲得垂直一體化的成本優(yōu)勢是很多大型煤炭集團的成功做法。”

《英才》記者根據(jù)公開資料統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，前50強煤企中，涉足電力的企業(yè)在30家以上；涉足煤機等裝備制造的企業(yè)達24家；涉足地產(chǎn)的企業(yè)包括龍煤、山煤、京煤、伊泰等22家；涉及礦山公園、礦井參觀、地方生態(tài)等旅游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)包括同煤、伊泰、開灤等9家；涉足無水葡萄糖、各種制劑、頭孢等制藥行業(yè)的企業(yè)則包括冀中、伊泰、徐礦、烏蘭煤炭等6家。

除此之外，各大企業(yè)根據(jù)自身特點和意愿，涉及的業(yè)務(wù)包括航空、農(nóng)業(yè)、客車制造、膨潤土、甚至服裝、餐飲、IT等多達60余種。由此，煤炭大佬們嘗遍“由地到空”，“由黑到白”，“從黑變綠”等各種多元化的百般滋味。

2012年5月初，陜煤化集團投資乳業(yè)的消息成為業(yè)內(nèi)人士熱議話題；6月，山西焦煤集團與河南雙匯集團擬定在太原共同建立一家生豬屠宰基地，建成后，銷售額可達30億—40億元；7月中旬，又傳出山西煤炭運銷集團將投資新絳縣晉南農(nóng)產(chǎn)品商貿(mào)物流園，涉足“賣菜”業(yè)務(wù)。

若時光回溯五年，這些“芝麻大的生意”對于財大氣粗、擁煤自重的煤企大佬而言，基本可以“忽略不計”。而當此類消息密集地出現(xiàn)在公眾視野中時，人們不免疑惑：難道僅僅產(chǎn)業(yè)的不景氣，就能把曾經(jīng)風(fēng)光無限的煤老大們逼到賣菜養(yǎng)牛的地步？

千億以上級別的壓力

煤價暴跌對產(chǎn)業(yè)的沖擊不言自明。只要看看一年來從沿海港口到煤炭產(chǎn)區(qū)，從電廠倉庫到車站碼頭堆積如山的存煤量，便可看出產(chǎn)業(yè)寒冬給煤企運營帶來的巨大壓力。

在揮別“出煤就能掙大錢”的美好年代后，企業(yè)干點兒“小生意”似乎也在情理之中。但在曹新看來，產(chǎn)業(yè)不景氣僅是因素之一。

曾長期往來于西北各地的張文山也認為，資源省市經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的訴求、政企生態(tài)漸變的時代圖景，才是煤企發(fā)力多元化、甚至干起“小生意”的隱形推手。

在大力推動煤炭整合重組的數(shù)年間，山西、陜西等資源型省市亦面臨改變單一經(jīng)濟發(fā)展模式的難題，而振興旅游、農(nóng)業(yè)，發(fā)展綠色和循環(huán)經(jīng)濟成為地方的必要選擇。

“挖了一堆煤，冒了一股煙，臟了一灘水”曾是外界對產(chǎn)煤地的生動描述；在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，政府官員和煤企都開始有意改變資源城市和煤炭企業(yè)“傻大黑粗”的社會形象。當政府的轉(zhuǎn)型和發(fā)展意志、目標和壓力持續(xù)傳導(dǎo)到地方企業(yè)時，手握重金的煤老大首當其沖。

2012年3月，山西省煤炭工業(yè)廳發(fā)布消息要求，山西煤炭行業(yè)收入的一半以上要由非煤產(chǎn)業(yè)來實現(xiàn)，這意味著非煤產(chǎn)值要突破4000億元大關(guān)。而在2011年，山西煤炭行業(yè)非煤收入已達到3466億元，占到行業(yè)銷售比重的42.6%。

《英才》記者查閱陽泉、呂梁等地煤炭工業(yè)局官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，一些地方政府要求所在地煤企都要實施“1+1”工程，即一個煤礦必須建一個非煤企業(yè)或延伸項目，不建者勒令煤礦停產(chǎn)。目前呂梁的煤老大們投資的多元化項目包括汾陽市杏花村白酒產(chǎn)業(yè)園、孝義市LED綜合光電產(chǎn)業(yè)園，柳林縣生態(tài)農(nóng)業(yè)園等諸多產(chǎn)業(yè)，粗略估算，這些項目要沉淀至少380億元的資金。

據(jù)曹新分析，除了關(guān)聯(lián)較大的非煤產(chǎn)業(yè)，煤企大跨度發(fā)展農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)或文化產(chǎn)業(yè)背后，幾乎都能看到政府“牽線搭橋”的影子。“這些投資迎合了地方政府發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)的新需求，也為地方消納了就業(yè)壓力，還利于搞好政企關(guān)系，何樂而不為呢？”

若從這樣的角度分析，“殺豬賣菜養(yǎng)奶牛”的行為，社會意義可能大于經(jīng)濟意義，其產(chǎn)生的效益對煤企的發(fā)展很難形成實質(zhì)的支撐。

不只是“面子”上要過得去，煤企多元化的最大動力還是源于企業(yè)內(nèi)在調(diào)整和可持續(xù)發(fā)展的壓力。

“政府對‘十二五’的發(fā)展都有硬性指標的；如果大型煤企還沒有達到，或者戰(zhàn)略目標中還沒有千億級別的規(guī)劃，那他在一些同行或地方主政者面前都可能抬不起頭來。”華彩咨詢集團總裁白萬綱告訴《英才》記者，一些煤企領(lǐng)導(dǎo)的壓力其實非常大，“要把現(xiàn)在數(shù)百億級別的營收，提升到‘十二五’末千億以上級別，那么多錢從哪里來？光靠主業(yè)肯定不夠，必須在多元業(yè)務(wù)方面做文章。”

指標和壓力之下，其實也潛藏著國有大型煤企領(lǐng)導(dǎo)在個人任期內(nèi)創(chuàng)造業(yè)績的強烈意愿。

跨界風(fēng)險敞口大

在經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，“手握重金的煤企大佬們可以說面臨無限多的機會和可能”，在白萬綱看來，多元化發(fā)展是煤企做大做強的必然選擇，但弄不好，就會踏入陷阱。”

由于產(chǎn)業(yè)自身特點以及歷史發(fā)展等各種原因，煤炭產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)、人力資源儲備，乃至董事會的成熟運作等，與金融、地產(chǎn)、精密制造和研發(fā)等社會競爭性產(chǎn)業(yè)相比，能力并不占優(yōu)。

“想以相對低的能力儲備，在社會競爭行業(yè)里獲利，風(fēng)險不小”，據(jù)白萬綱觀察，煤企目前的多元化實踐中，跨所有制、跨行業(yè)、跨區(qū)域，甚至跨國的項目風(fēng)險敞口相對較大。而一些多元項目并未從科學(xué)的企業(yè)治理和持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，僅憑熟人牽線和政府關(guān)系來促成，其中可能蘊含著一些不可知和不可控的風(fēng)險。

白萬綱認為，大型煤企在設(shè)計多元化戰(zhàn)略時，必須要明晰基本路徑的選擇：是要內(nèi)生性的多元化，還是通過并購實現(xiàn)多元化；或者二者交互并進？其次，多元化資本和實業(yè)如何選擇配比？再者，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間能否形成戰(zhàn)略性的協(xié)同，互為助力，形成“變形金剛效應(yīng)”。

“特別是實現(xiàn)現(xiàn)金流、政府資源、金融資源、知識和文化的共享，構(gòu)建統(tǒng)一且有層次、有抵抗力、多維度的循環(huán)鏈條，尤其關(guān)鍵”。還有，哪些產(chǎn)業(yè)要跨界、跨區(qū)域，甚至跨國；哪些產(chǎn)業(yè)只能在本省做大做強等等，都需要縝密的評估和全局性的抉擇，“一些企業(yè)的非煤業(yè)務(wù)在省內(nèi)可以大干快上，但一到省外、國外就可能‘弱不禁風(fēng)’”。

國務(wù)院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利則強調(diào)“適當”和“相關(guān)性”原則，“如果僅僅為了賺快錢，或是為了擴大企業(yè)規(guī)模涉足一些非相關(guān)行業(yè)，必然會分散企業(yè)的資源和力量”。

在許看來，多元化戰(zhàn)略需要緊密圍繞主業(yè)上下游做文章，由此才能不斷強化核心競爭力，“做乳業(yè)你能強過伊利？做地產(chǎn)你能強過萬科？”

當然，世事無絕對。一些民營煤企的多元化戰(zhàn)略則要靈活許多。伊泰集團、烏蘭煤炭集團和滿世投資集團等三家內(nèi)蒙古企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)都做得風(fēng)生水起。除了上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，他們的業(yè)務(wù)還包括地產(chǎn)、醫(yī)藥、酒業(yè)、農(nóng)業(yè)、餐飲等20余種“小生意”。