績效考核在銷售團隊人力資源管理中的應用

【摘 要】企業銷售人員在現代企業中的地位和作用越來越重要，要充分調動全體銷售人員的積極性和創造性，就必須對他們真實貢獻大小進行績效考核，而影響銷售人員績效考核的因素特別多，本文重點從處理好八個方面的關系進行了論述。

【關鍵詞】績效考核 銷售 人力資源管理

銷售是企業的龍頭，銷售團隊是企業經濟效益的直接創造者和實現者。通過他們的努力，把企業的生產和市場聯系起來，把產品與用戶聯系起來，實現了企業產品和服務的價值，支撐了企業的可持續發展。

因此，做好銷售人員績效管理意義重大。通過績效管理的實施，科學準確評價銷售人員的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而解決“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在搗蛋”的狀況，將淘汰不適合的員工，吸引、激勵優秀員工結合起來，實現公司與優秀員工的雙贏。筆者認為，要做好績效考核在銷售團隊人力資源管理中的應用，需處理好以下八種關系。

一是處理好績效管理和人力資源管理的關系。績效考核是人力資源管理的重要職能，在人員招聘、晉升、培訓、獎勵、任務分配等方面發揮著巨大作用。從管理學的角度看，績效是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和企業之間的對等承諾關系，績效是員工對企業的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色，承擔他的那一份職責。

績效管理與人力資源管理的區別在于，不能將績效管理等同于績效評價，績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理必須與企業戰略目標相一致，是基于企業的發展戰略，通過員工與主管持續、動態的溝通，明確任務目標并為之努力，從而實現企業戰略的過程，因此績效考核管理職能就超出了人力資源管理部門的職能，其責任應上升和擴大到公司全體管理人員。

二是處理好績效管理與相關制度的關系。績效管理作為企業基礎管理的重要組成部分，如果企業的相關制度不健全，不合理，績效管理制度本身再好也是“先天不足”，很難收到應有的效果。要發揮績效管理的作用，就必須建立在企業良好的相關制度基礎上。

如薪酬分配制度，企業的銷售人員按照事先制定好的客觀績效水平而得到的獎勵，而績效工資是以銷售人員過去的績效評價為基礎的，銷售薪酬方案制度把銷售人員的經濟利益和市場結合在一起，從而幫助企業實現目標。從廣義上講，銷售薪酬制度還可以把銷售人員的薪酬和滿足顧客需要或其他市場目標，如增加市場份額等結合在一起，幫助企業實現戰略目標。

再比如培訓制度，企業只有在銷售人員缺乏完成銷售所需要的知識、技能等個人特征方面，而其他方面令人滿意但銷售績效不良時，才需要對他們進行培訓。就績效管理本身來說，也要進行適當的培訓，才能做到評估主體對待評估內容的判定客觀公正。

還有領導人員選拔任用制度、員工末位淘汰制度等等。

三是處理好定性考核與定量考核的關系。定性與定量在績效考核中都是必不可少的，但目前銷售企業只注重量化考核，而忽略定性考核，有人認為營銷人員的可評價指標比較清晰，容易數據化，因此都把量化作為唯一方式，而忽略整體績效，就可能導致“各自為政”，對整體考核結果產生不利影響，績效管理的指標體系也很難實現全部的量化。例如對銷售人員雖然可以直接用銷售額去衡量其業績，但其對客戶的服務態度，與客戶的溝通效果，開發市場的能力，定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性評價比定量考核更加重要。在績效考核中要發揮優秀經理人的作用，主動承擔起管理責任，對員工的業績作出定性的評價。對相對高級管理職位人員的考核應更注重結果，對相對下級的職位員工更應注重過程。

四是處理好效率與公平的關系。影響銷售人員績效的因素有主觀的，也有客觀的，績效考核應主要考核主觀因素影響的績效。從客觀來說，環境和機會對銷售績效也會產生重大影響，如企業戰略、工作條件、企業文化、人際關系等都會直接作用于銷售人員；外界因素如社會經濟政治狀況、市場競爭程度等會間接發揮作用。還有外部環境變化引起的機會，它具有偶然性、不可預知性，績效應淡化客觀因素，體現公平、公正，效率則主要體現在主觀方面，將考核的靈活性納入進來，柔性機制建立起來。

五是處理好關鍵指標和隱性指標的關系。衡量銷售業績的指標可能很多，但由于成本的關系，我們不可能對所有指標一一進行考核，而要摘取“關鍵”指標進行考核，如煤炭銷售企業：是對價格、銷量（產銷率）、回款、回款質量（回現款率）、市場信息、質量糾紛處理及售后服務等進行考核，而對計劃、會議、人員之間相互協作的隱性指標則只能通過常規管理，在管理過程加以解決。

六是處理好考核與評估之間的關系。考核只是手段而非目的，績效考核是服務于企業戰略目標的，目的是持續提升個人、部門和企業的績效，需要全體員工為實現戰略目標而自愿為之努力。因此，切不能一考了之，而應告知員工如何揚長避短、共同提高，要對考核結果定期或不定期進行評估分析，評估的結果既要向市場代表反饋，又要為企業領導人決策提供依據，也可為人力資源管理部門制定人事制度提供依據，因此必須建立評估機制，以增強績效考核的效果。

評估的方法也很多，主要依據企業實際的關注情況而定，一般來說，績效考核的結果應大體符合正態分布，即兩頭小，中間大，特別優秀的及特別差的員工占少數，大多數應該中等偏上。如果不是則要分析原因：企業的營銷策略發生重大變化、銷售形勢突變、考核方案框架設計有缺陷、操作過程有失誤，等等。

七是處理好當期和展期的關系。做任何事情都要循序漸進，績效管理工作也不例外，尤其是在開始階段，不要妄想績效管理立刻就能解決所有問題。一講“績效”就什么“管理”都不要了，指望績效管理包治百病、立竿見影，這種想法是很片面的。正確的做法應是根據企業實際需要，突出企業發展戰略，立足當期，抓住重點，構建簡單易行的績效管理構架，先易后難，逐漸鋪開，與企業的展期目標銜接。在此過程中，使員工的個人目標和企業的展期發展目標相一致，增強員工的自主管理能力，變“要我干”為“我要干”。

八是處理好數字指標和溝通交流的關系。銷售隊伍的績效管理工作，最常見的情況就是只注重指標而忽視溝通交流，但是信息溝通、信息反饋、情況說明等聯絡溝通工作在進行績效管理時，往往也處于同等重要的位置。這是因為，一是，人本管理的需要。現代企業應注重人本管理，企業和員工之間要建立良好的溝通交流渠道，彼此了解，尊重每一位員工的個人發展權，最大限度地調動員工的積極性、創造性，增強對企業的認同度、歸屬感，增強團隊的親和力，努力避免一切用數據說話。二是，績效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要對方案制度的目的、計劃性等進行細致的宣傳講解，力求得到員工的理解和配合；在實施過程中，要注重互動調整，員工可以對目標和任務提出修改和調整建議。當然員工要在充分理解企業目標和任務的基礎上，在企業的指導和完善下，制定自己的個人目標計劃；績效管理的結果更應及時向員工進行反饋溝通，互動交流，幫助指導，取長補短，整體提高。三是，銷售工作特點的需要。銷售工作是面向客戶的，是與企業外部人員打交道的，在此過程中，期望目標、績效要素、考核方式都要隨時調整變化，如員工的創造性及對企業的忠誠度等都應該通過客戶的溝通反饋信息等加以確認。四是，任何績效管理方案都不會是萬能的。企業處于不同的發展期，不同的人員層次，銷售年限等差異，要求我們在做績效管理的過程中，加強與被考核對象的溝通交流。

當然，績效管理是個有計劃、有系統、有準備、有指導、有溝通的循環過程。做好績效管理在銷售團隊人力資源管理中的應用要考慮的因素及要處理的關系非常多，也非常復雜，企業可依據各自實際情況，有針對性地加以側重或取舍。

參考文獻

①靳天慧，《淺談煤炭企業人力資源管理》[J].《山西煤炭管理干部學院學報》，2005（1）

②饒征：《基于能力的人力資源管理》[M].中國人民大學出版社，2002

③陳波，《細數績效考核的“硬傷”》，《人力資源》，2012（5）

（作者：淮南礦業集團煤炭銷售公司（市場營銷部）人力資源部長）

責編：周蕾